마이크로소프트와 구글의 하드웨어 전략과 애플의 시대

마이크로소프트와 구글의 하드웨어 전략과 애플의 시대

The Apple Era begins as Microsoft, Google shift to a hardware centric model

By Daniel Eran Dilger

Saturday, September 07, 2013, 11:13 am PT (02:13 pm ET)

(윈도와 같은) 광범위한 소프트웨어 라이선스가 언제나 (매킨토시와 같은) 통합된 하드웨어 제품을 이긴다는 인식이 이전에는 일반적이었다. 이러한 인식이 그동안 계속 틀렸음을 증명한 끝에, 마침내 종지부를 찍었다.


A long monopoly game finally ends

1990년대 어느 순간에선가 광범위한 운영체제 라이선스가 의심의 여지가 없는 신앙의 지위에 올라섰었다.

이러한 인식은 윈도의 성공에 대한 반응이라 할 수 있지만, 당시 Acorn Archimedes와 Atari ST, Commodore의 Amiga, BeBox 등 통합형 하드웨어 제품이 모조리 다 실패한 까닭에 더 강화됐다. 유일하게 윈도-PC에 대한 대안으로서 애플 매킨토시만이 살아 남았지만 정작 애플은 감히 남아 있는 “포위당한” 회사라는 낙인이 찍혔다.

통합형 PC가 윈도 없이는 팔릴 수 없다는 인식 또한 1990년대 애플을 윈도와 유사한 라이선스로 내몰았다. 처음에는 뉴튼 OS로, 1995년에는 맥오에스로 말이다.

다른 기업도 윈도의 대안을 광범위하게 라이선스하려 노력한 적이 있었다. 제일 잘 알려진 사례가 IBM의 OS/2이지만 썬의 솔라리스, 그리고 스티브 잡스의 PC용 넥스트스텝도 있었다.

운영체제를 팔 유일한 방법은 오로지 마이크로소프트 윈도 방식밖에 없다는 인식에 누구도 의문을 던지려 하지 않았다. 사실 아무도 마이크로소프트 방식을 베껴서 성공하지 못 했다는 사실에도 말이다.

현실상 마이크로소프트 방식은 기술을 판매하는 “진정한 방식”이 아니었다. 그저 속임수로 거둔 승리로서, 아무도 경쟁할 수 없는 독점을 일으킨 덕분이었다. 소프트웨어 대안이 있기는 했지만, 불법적인 약정으로 대안이 시장에서 살아날 수 없었고, 마이크로소프트의 하드웨어 “파트너”들은 (수 십 년간!) 속아왔다. 이윤 대부분을 마이크로소프트에게 바쳤기 때문이다.

기술 언론은 PC 게임을 판단하기 거부해 왔었다. 그간 기술 언론은 공정한 저널리스트로서 작용하지 않은 채, 대부분 마이크로소프트에게 아부하기 바빴다. 윈도 제국의 벌거벗은 몸을 덮어주는 옷을 짜면서 말이다.

Technology shifts, but the world refuses to notice

기술 업계는 마이크로소프트 윈도 방식만이 컴퓨팅을 판매할 유일한 방식이라 완전히 확신해 있었다. 거의 모두가 이런 “상식적인” 의견과 충돌하는 데이터를 보거나 고려하기를 거부했기 때문이다.

광범위한 소프트웨어 라이선스가 기술 판매에 있어서 꼭 필요하지 않다는 최초의 증거는 마이크로소프트를 닮으려 했던 기업들로부터 나왔다. IBM과 애플, Sun, NeXT 모두 고유의 라이선스 프로그램으로 윈도 모델을 따라가려 했다가 실패했기 때문이다.

심지어 마이크로소프트 스스로도 Windows Everywhere를 계속 추진할 수가 없었기에, 광범위한 라이선스가 꼭 성공의 열쇠는 아니다. 윈도라는 이름의 실패는 1990년대 초부터 시작됐다. 마이크로소프트 홍보부 노릇을 거절하면서 기술 언론이 용서하거나 무시했던 사례다.


Windows for Pen에서 WinPad, Windows Handheld PC, Windows Palm-sized PC, Pocket PC, “Windows Powered” (그리고 Mira Smart Display와 Media2Go/PlaysForSure/Zune, Windows Mobile/Windows Phone 등 여타 Windows CE 구상을 포함), Windows Tablet, Slate PC, UltraMobile PC에 이르기까지 윈도 PC 모델을 새로운 제품군이나 폼팩터에 그대로 적용 시키고자 하는 마이크로소프트의 시도는 모두 깨끗이 실패했다.

Palm proves Windows doesn’t work: 2003-2007

광범위한 기술 라이선스의 우월성에 대한 세 번째 실험은 2000년대 초, 애플이 10년 전에 그랬던 것처럼 Palm의 PDA 사업이 실패하기 시작했던 시기에 있었다. Palm의 상황은 유명한 통합형 제품에 늙은 운영체제 소프트웨어, 그리고 점차 구식이 되어가는 CPU 아키텍처 등 1990년대 초 애플 상황과 거의 비슷했다.

모두들 Palm에게 애플이 했던 것과 동일한 조언을 했다. 하드웨어와 소프트웨어 사업부를 나누어서 마이크로소프트처럼 소프트웨어를 광범위하게 라이선스하라는 얘기였다. 심지어 마이크로소프트로부터 윈도를 라이선스 받으라는 조언도 있었다.

스티브 잡스 휘하 애플의 회생 전략을 여러 측면에서 짧게나마 베낀 후(Palm은 심지어 창업자인 제프 호킨스(Jeff Hawkins)를 다시금 불러들여서 그가 개척했던 Handspring Treo와 같은 신규 스마트폰 시장에 진입하려 했었다), Palm은 윈도 열광론자들의 게임으로 이주하고 말았다.

그 결과는 재앙이었다. Palm OS의 라이선스는 작동하는 것처럼 보였으나(심지어 열정적인 파트너로 소니도 있었다), 곧 실패하였다. 소니 또한 2004년에 Palm을 벗어났다. 하드웨어(palmOne)와 소프트웨어(PalmSource)로 회사를 분리했던 일은 소비자들에게도 지원 혼란이 있었고 분명한 이득이 없었다.


마이크로소프트로부터의 윈도모바일 라이선스를 받으면서 한편 Palm OS 기기도 나란히 판매하는 일은 더 큰 혼란을 불러 일으켰고, Palm 고유의 고객층마저 분리 시켰다. 그렇지만 Palm을 죽인 장본인이 마이크로소프트의 윈도 라이선스가 아니었다. 그것은 통합형 디바이스, 애플 아이폰이었다.

Apple proves integrated products can work: 1997-2007

아이폰이 나오기 10년 전, 잡스는 생각할 수 없었던 일을 해내며 애플을 되살리기 시작했었다. 다름 아닌, 윈도가 장악한 세상에 통합형 제품을 판매하기였다. 잡스가 내린 첫 번째 결정은 애플 뉴튼과 맥오에스 라이선스 프로그램의 종료였다.

그 후 잡스는 애플을 집중 시켰다. PC 업계 누구도 하지 않던, 혁신적이고 견고하게 통합된 하드웨어/소프트웨어 패키지 제작이었다.

Apple iMac Commercial – 3 Steps – YouTube

1998년 놀라웠던 아이맥에서부터 파워북/아이북 노트북에 대한 전략적인 투자에 이르기까지 잡스는 애플을 “윈도-호환 PC가 아닌” 컴퓨터 업체에서 고품격의 혁신적이고 유행을 이끄는 디자이너로 변모 시켰다. 다른 PC 업계를 따르기보다 스스로 앞서 나가는 새로운 컴퓨터 제품이 계속 애플에서 나왔다.


2001년, 애플은 아이포드로 새로운 시장에 진입한다. 파이어와이어같은 내부적인 자산과 도시바의 컴팩트 하드 드라이브, Pixo의 임베디드 OS와 같은 외부적인 자산을 통합하여 멋있으면서 기능적이고 가치가 있는 패키지형 제품을 선보였다. 게다가 이윤도 남길 수 있었다.

사실 이런 전략은 기술 업계가 아닌 경우, 모든 제품에 해당되는 기본 전략이라 할 수 있지만, 기술 업계에서는 그 누구도 하지 않던 전략이었다. 특히 마이크로소프트에게 비전과 방향을 의존하고 있는 맹목적인 OEM 업체들로서는 상상 불가였다.

2003년, 애플 아이포드는 전세계적인 히트작이 되었고 이윤도 상당했다. 하지만 기술 언론들은 아이포드의 주된 경쟁자로, 마이크로소프트가 전면에 나어서 광범위하게 라이선스한 기술 플랫폼을 뽑았다. PlaysForSure다. 당시 기술 전문가들의 글을 읽어 보면 마이크로소프트가 애플 아이포드로부터 어떻게 왕좌를 빼앗을지에 대한 대중적인 착각을 엿볼 수 있다.

아이포드는 오히려 PlaysForSure를 말똥으로 만들어 버렸다. 마이크로소프트는 이전까지 계속 실패를 거듭했지만, 중요한 곳이거나, 통합형 제품에게는 실패한 적이 없었다. (제일 가까운 경험은 Palm Pilot의 짧았던 성공이다. 위에서 지적했듯, Palm Pilot은 성공적으로 마이크로소프트를 거의 질식사 시킬 뻔 했었다.)

마이크로소프트의 광범위한 PlaysForSure 라이선스에 대해 애플은 고유의 통합형 제품으로 승리를 거두고 있었지만 2003년부터 2006년까지 기술 언론들은 보고 있는 것을 믿기 거부했다. 그러는 동안 마이크로소프트는 전까지 생각할 수 없었던 일까지 벌였다. Zune을 통해 애플의 통합형 제품 전략을 따라하기 시작한 것이다.

놀랍지 않게도 애플의 홈구장인 통합형 제품에서 마이크로소프트의 성적은 신통치 않았다. 애플이 마이크로소프트의 홈구장인 라이선스 게임에서 신통치 않았던 바와 같았다. Zune은 수 세대를 거쳤지만 당혹스럽게도 실패하고 말았다.


2007년, 애플은 통합된 제품력을 갖고, 10년 동안 Windows CE/Windows Mobile의 실험으로 점철된 스마트폰 시장에 진출했다. 그리고 겨우 첫 분기만에 애플 아이폰은 미국 스마트폰 판매량에서 마이크로소프트를 능가했다. 윈도모바일은 심지어 5년 먼저 스마트폰을 시작했었다.

Microsoft enters integrated products: 2008-2013

애플 아이폰과의 경쟁상대로 남아 있기 위해, 마이크로소프트는 역시 전까지는 예상할 수 없는 일을 했다. 휴대폰 하드웨어 업체를 인수한 것이다. 아, 노키아 이야기가 아니다.

2008년, 마이크로소프트는 5억 달러를 들여서 앤디 루빈(Andy Rubin)이 공동창업한 신생 기업이었던 Danger를 인수했다. Danger는 본질적으로 리눅스/자바 기반의 통합형 모바일 제품으로서, 안드로이드의 아버지 뻘이었다.


Danger의 Sidekick은 당시 유명한 클라우드-중심적인 모바일 문자기기였다. 이러한 Danger의 강점을 활용하기보다 마이크로소프트는 WebTV처럼 여느 하드웨어 인수 때와 마찬가지로 행동했다. 푸아그라를 만들기 위해 강제로 키워지는 불쌍한 오리처럼 강제로 윈도를 안에다 집어 넣은 것이다.

기존의 클라우드 인프라스트럭쳐를 엉망으로 만들어버리는 등, Danger의 신뢰도를 파괴한 후, 마이크로소프트는 Danger를 너무나 끔찍한 통합형 제품으로 전환 시켰으나 그 제품 또한 수명이 48일 밖에 안 됐다. KIN이다. Zune을 상대적으로 그나마 나아 보이게 만드는 실패작이었다.


마이크로소프트가 Pink Project를 통해 KIN을 갖고 낭비하는 동안, 애플은 세 번째로 성공하게 될 통합형 제품, 아이패드를 개발하는 중이었다. 루머로 도는 태블릿과 경쟁하기 위해 마이크로소프트는 오랜 윈도 라이선스 파트너였던 HP와 파트너십을 맺고 “Slate PC”를 선보인다.

Slate PC는 아이패드를 무찌르려 했지만 겨우 수 천 대만 만들어졌을 정도로 아이패드에게 패배 당하고 말았다. 그렇다고는 하지만 기술 언론들은 이유를 만들어냈다. 마이크로소프트가 태블릿에서 실패를 거둔 이유는 실패를 일부러 하려 했다는 것이다. 윈도 독점 상에 있으니 경쟁을 할 필요가 없어서 거둔 실패라는 이야기다.

이런 근시안적이고 의도적인 무식함, 이유를 위한 이유, 마이크로소프트의 실수에 대한 진부한 아첨도 1990년대라면 그런대로 합리적이었을 것이다. 그러나 2010년이 됐는데도 여전히 마이크로소프트에게 아양 떠는 분위기는 혁명으로 목이 달아난 국왕 아첨하기와 매한가지이다.

3년 후, 마이크로소프트가 한 일이라곤 데스크톱용 윈도를 “RT”라는 브랜드 하에 ARM으로 이식 시킨 것 밖에 없다. 그리고는 두 가지 버전의 서피스 태블릿 PC를 만들었지만 아무도 그 기기를 원하지 않는다. 심지어 마이크로소프트 라이선스 업체들조차 윈도 RT를 원하지 않았다. Zune/Windows Phone/Surface의 윈도8에 열광하지 않았던 이유와 같다.

이제 마이크로소프트에게 남은 일이라고는 노키아의 남은 부분을 매입하여 사산된 KIN을 만들어냈던 푸아그라 하드웨어 방식을 채우는 일 밖에 없다. 다만 안드로이드가 아니었다면, 광범위한 라이선스에 열광하는 언론들은 아첨거리가 없었을 일이다.

Google enters broadly licensed platforms: 2006-2013

마이크로소프트의 히트작은 2006년 롱혼/비스타에 문제가 생겼을 때부터였다. 자기 업계에서 일어나는 전환에 대해 어째서 기술 언론들이 완전히 모르고 있었는지 설명하기도 어렵다.

기술 언론들은 의도적으로 수 백만 대가 팔린 아이포드의 성공을 알아보지 않았고, 아이폰으로 인한 모바일 업계에서 일어나는 유사한 침식 또한 알아보지 않았다. (당시 모바일 업계는 심비안과 자바ME의 광범위한 라이선스 체제였다.) 그들은 구글 안드로이드 프로젝트가 윈도 모바일이 됐어야 할 계승자로 적합하다 칭찬하기 시작했다.

혁명 이전의 세상, 마이크로소프트 윈도(목을 벴고 지금도 자기를 드러내기 위해 애쓰고 있다)라는 국왕의 적법한 상속자로 간주했고, 지금도 그리 보고 있는 안드로이드이다. 비록 스티브 발머는 올해 살아남지 않을 듯 하지만 말이다.

안드로이드는 어도비 플래시에서 구글 왈렛/NFC의 재앙, 헛됐던 WebM에 이르기까지 온갖 실패를 다 거뒀지만, 지리 멸렬한 약자에서 녹색 마스코트와 구글에 대한 공경으로 신격화됐다.


구글 안드로이드는 이전의 윈도 PC와 애플의 맥클론 프로그램, Palm의 라이선스 구상, 썬의 JavaME와 마찬가지로 통합/파편화 문제를 겪기 시작했다. 광고에 나온 것과는 달리 실제 기기와 앱 수준의 비호환성 때문에 구글은 결국 마이크로소프트가 Zune으로 했던 방식으로 나아갈 수 밖에 없었다.

Google enters integrated devices: 2010-2013

구글은 HTC가 만든 넥서스원을 “순수한 안드로이드”의 첫 번째 실험이라 칭찬했었다. 그러나 첫 실험이 실패로 돌아간 이후, 구글은 삼성과 팀을 이뤄서 실패작 두 가지를 더 만들어낸다. 넥서스 S와 갤럭시 넥서스이다. 그 다음에는 LG와 팀을 이뤄서 넥서스 4를 만들었다. 네 번째 넥서스 역시 실적은 신통치 않았다.

그러나 제발 비판은 말아 주세요! 광범위한 라이선스 플랫폼의 국왕이 엎드려 간청하옵니다.

동시에 구글은 마이크로소프트처럼 애플의 아이패드 사업을 원했었다. 그래서 2011년 구글은 안드로이드 스마트폰 개발을 정지하고, 안드로이드 3.0을 전적으로 안드로이드 태블릿용 라이선스 플랫폼으로 만들기 위해 투신한다. 다름 아닌 허니컴이다. 그러나 허니컴은 2011년 내내 대실패작이었다.


2011년 허니컴은 선택받은 자가 되지도 못 했을 뿐 아니라, 구글의 태블릿 구상은 마이크로소프트 만큼이나 엄청난 실패를 거뒀다.

어느 정도냐 하면, 전세계 창고에 쌓인 안드로이드 태블릿 재고가 수 톤은 되며, 이 재고가 다른 의미로 바뀌었다. 여느 기업에서 기대하듯 이윤을 전혀 못 내고 있다는 사실만 빼면 말이다. 그들의 재고 물량이 워낙 막대해서 본질적으로 애플의 아이패드 사업은 실제로 돌아가는 앱 생태계와 함께 이윤을 내고 있다는 소식보다 더 뉴스의 가치가 있는 모양이다.

안드로이드가 승리하고 있다! 아무도 사고 싶어하지 않고 거의 돈도 안 되지만 물량이 많아서다! 마치 1990년대 퍼포마를 쌓아 두던 애플과 유사하다.

시장 조사 업체들은 아이패드의 “태블릿 선적”으로 따진 시장 점유율이 떨어졌다는 구글 뉴스를 기쁘게 공유하고 있다. 특히 중국에서 말이다! 구글 안드로이드 파트너 기업들이 전혀 돈을 벌지 않고 있고 특히 구글도 M모 기업을 인수하느라 수 십억 달러를 날려 버렸기 때문에 돈을 못 버니까 위안이 되는 소식이다.

Google replicates Nexus smartphone failure with Nexus tablet fiasco

구글은 Asus에서 만든 넥서스 7 태블릿을 선보이면서 넥서스 전략을 다시 가동했지만 너무나 끔찍해서 안드로이드 팬들마저 “구글이 부끄러울 정도“라 평했다.


1년 후, 최신 버전은 문제점을 좀 해결하기는 했지만 여전히 신경질적이고 느리며, 잘 안 돌아갈 뿐이었다.

구글은 마이크로소프트의 광범위한 라이선스 전략을 베꼈을 뿐 아니라, 마이크로소프트의 Zune 대실패, 그리고 자살에 가까운 태블릿 실수마저 복제했다. 또한 구글은 마이크로소프트조차 하지 않았던 일을 저질렀다. 대단히 비싼 인수를 거행한 것이다.

2011년 하반기, 구글은 모토로라 모빌리티의 인수를 위해 125억 달러를 지불했으며, 기술 언론은 구글이 드디어 스마트폰과 태블릿에서 애플만한 회사가 됐다며 인수를 칭송했다. 게다가 다른 성숙한 모바일 업체들로부터의 특허 공격으로부터도 “보호”받을 수 있으며, 모토로라의 기존 셋탑 박스 사업 덕분에 구글 TV도 주도를 할 수 있다는 평가가 나왔다.

모두 틀리게 됐지만 말이다. 모토로라의 기기 전문성은 사실 너무 끔찍해서 구글 간부진마저 18개월의 제품 재고를 마치 하수구관으로 보는 듯, “소진” 시켜야 할 뭔가로 묘사했다. 구글의 CFO인 파트릭 피셰트(Patrick Pichette)가 The Verge에서 한 말이다.

“18개월 어치의 제품을 인계 받았는데, 차세대 혁신과 제품라인을 구축할 동안, 당장 배출 시켜야 합니다.”

모토로라 특허 또한 별 가치가 없어서 구글은 1,450만 달러를 별도로 동원하여 구글의 꼼꼼하지 못한 특허 남용의 피해 보상을 해야 했다. 게다가 구글이 내 줘야 할 모토로라의 손해액은 17억 달러에 달했다. 모토로라의 셋탑박스 사업 또한 거의 쓰레기에 가까웠다.

At least we can agree that Microsoft and Google are trying

광범위한 라이선스 플랫폼에서 모바일 기기 업체로 탈바꿈 하려는 구글과 마이크로소프트가 하는 어리석음을 분명히 지적하는 기술 언론은 흔하지가 않다. 왜 그렇게 하려 하는지에 대한 설명도 없다.

광범위한 라이선스 플랫폼의 시대는 끝났다. 세계에서 제일 해당 전략을 펼쳐온 기업조차 이제 수 십억 달러를 날려 가며 애플처럼 변하려 노력중이다.

다만 흥미로운 점은, 전세계가 광범위한 라이선스 플랫폼의 환상에 아직 갇혀 있다는 사실이다. 우리의 도그마가 얼마나 합법적일지 인식하는 점이 중요하다. 아마 다른 영역에서는 우리도 틀릴 수 있다는 사실 말이다.

The Apple Era begins as Microsoft, Google shift to a hardware centric model

위민복님이 번역한 글입니다.

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