제프 베조스와 워싱턴포스트

제프 베조스와 워싱턴포스트

Culture War: Bezos and The Washington Post

July 14, 2013 – 11:49 pm | Edited by Jean-Louis Gassée

신문의 죽음을 예언했을 때가 작년이었다. 아마존 창업자인 제프 베조스는 이제 스스로 워싱턴포스트를 인수했다. 신문이라는 예전 미디어를 휘황찬란하게 변화 시킬 것인가, 아니면 시체 애호일 뿐일까?

이제 50세가 된 성공한 사업가가 있다. 50세는 위험한 나이다. 자신의 행운을 보고 그는 결정을 내렸다. 그는 재산 수 백만 달러를 식당에 투자할 것이다. 지난 25년 동안, 그는 전세계 최고의 식당에 돌아 다녔었다. 실무 오찬, 고별 만찬, 식구들과의 맛집 투어 등, 그는 모든 것을 다 했다.

이른바 그는 식당을 알고 있었다.

하지만 그는 계속 실패한다. 요리사를 해고하고 공급 업체도 바꿔보고, 새로운 관리자를 고용하고 더 고전적인 소믈리에를 찾으며, 시청 조사관들과 싸우고 친지들에게 전화하여 유명한 친구들 좀 모셔 오라고 말하지만, 아무 것도 먹히지 않는다.

사실 그는 눈이 가려져 있었다. 손님의 관점에서 바라 봤기 때문이다. 안락한 의자에 앉아 돈 주는 사람에게 반갑게 인사하려 애쓰는 주인이 초대할 때에만 무대 뒤로 가 봤었다. 즉, 그는 식당을 한다는 것이 어떤 의미인지 거의 몰랐지만, 그 스스로는 잘 안다고 생각했다. 좋은 식당을 운영하는 데에 포함되는 정치와 인간의 문제(절도와 마약, 성) 등 우여곡절을 몰랐던 것이다.

(1968년, 하이테크 업계에 발을 들이대기 전, 그러니까 필자의 심리사회적 유예기(psychosocial moratorium) 기간 동안, 필자는 바와 스트립쇼 식당, 그리고 식당에서 일한 적이 있었다. 당시 필자는 그런 곳이 미쳤다고 봤지만 수 십 년 후, 앤서니 보딘(Anthony Bourdain)쉐프(Kitchen Confidential)를 읽고는, 사람들이 일으키는 문제점들이 별로 희한한 일이 아님을 알게 됐다. 책을 읽어 보고, 실제 식당 뒷편에서 무슨 일이 일어나는지 보고 난 다음, 자신을 돌아 보시라.

부유하고 출장도 많이 다녀 봤기 때문에 식당 만큼은 할 수 있다고 여긴 사람들이 시작했다가 실패한 식당은 실리콘 밸리에서 흔한 일이다. 일부는 심지어 우리가 저녁을 즐길 수 있도록 보조를 하기도 했었다. 잠깐 동안의 감사의 표시로 저녁을 제공했다가 결국 고통스러운 적자만 떠 안은 사례가 흔하다.

혹시 이 비유가 혹시, 2억 5천만 달러를 들여서 워싱턴포스트를 인수하려 드는 제프 베조스와 관련이 있을까? 워싱턴 포스트에 지불한 가격을 “기록상” 보면 베조스 재산의 1%에도 못 미친다. 설사 신문사를 살리기 위해 그가 투자약을 두 세 배 더 늘린다 하더라도 베조스의 재산에는 별 변동이 없을 것이다. 무엇이든 할 수 있다는 의미다.

그리고 우리의 식당업에 실패한 사업가와는 달리, 베조스의 인수가 중년기의 허영때문에 이뤄졌다는 생각은 하지 않는다. (비록 실수로 클릭한 나머지 신문사를 인수했다는 맛깔나는 인터넷 풍자 기사가 있지만 말이다.) 베조스의 위키피디어에 나오는 이력이나 그의 주주들에게 보내는 서한을 읽어 보시면, 그가 생각 깊은 긱(이제 긱은 존경의 의미가 담긴 단어이다. The Urban Dictionary가 긱의 의미를 업데이트했다.)이라는 사실을 알 수 있다. 그는 매우 장기적인 안목을 갖는 것으로 유명하며, 오랜 기간 동안 그는 기꺼이 오해 받아 왔었다.

그런데 그가 승리할 수 있을까?

개인적으로는 그가 승리하기를 바란다. 신문을 좋아했던 시절이 있었다. 전국지 두 부, 지방지 두 부씩 식탁에 놓고 아침 먹을 때 얼마나 즐거웠는지 모른다. 모두 다 집에 배달되던 신문들이었다. 프랑스에서는 상상할 수 없는 사치품이기도 했다.

아주 오래 전 옛날, 신문사는 과점 형태로 광고 수입을 누렸다. 시장에 나오는 일간지가 서너 가지 정도 되고, 가격도 보장돼 있었다. 우리들 독자는 광고주들이 일간지 비용의 75%를 댄다는 사실을 분명 염두에 두지 않았다.

그리고 인터넷을 너무나 잘 타고 난 베조스가 등장했고, 신문들은 뉴스 경쟁에서 뒤쳐졌다. 인터넷은 속도에서 이겼고, 너무나 자주 중요성에서도 신문을 이겼다. 5 hacks for Jeff Bezos라는 Fortune Tech 기사를 보면, HootSuite

아마 현재 신문에 대한 최대의 비판은 독자들의 신망(relevance)을 스스로 잃었다는 데에 있을 겁니다. 워싱턴포스트의 쇠퇴에 대해 썼던 New York Times의 미디어 컬럼니스트, 데이비드 카(David Carr)는 이런 말을 했어요. “알아야 할 일이 뭐가 있는지 신문을 펴 보는 시절은 이미 지나갔다.” 특히 대규모 신문사들은 타이밍에 맞춰서 중요한 뉴스를 독자들에게 전달하는 데에 무능함을 보여줘 왔습니다. 따라서 독자들은 자연스럽게 자기들의 이해를 더 잘 충족 시켜 주는 온라인 언론으로 빠져 나간 것이죠.”

인터넷은 거의 무한정한 광고 공간을 제공하기 때문에, 신문이 광고에게 매길 수 있는 가격은 1/0로, 보다 최근에는 1/16로 줄어들었다.

그렇지만 뉴스 미디어로서 인터넷의 출현만이 신문에게 치명타를 날린 것만은 아니었다. 내부적이고 문화적인 상황도 신문이 경향에 뒤진 이유였다.

현직(Incumbent)의 저주의 또 다른 사례라 할 수 있을 텐데, 신문은 인터넷과 하이테크 사람들 같은 것들을 얕봤다. AllThingsD (Wall Street Journal에 속해 있다)의 공동 리더인 스위셔(Kara Swisher)는 그녀가 워싱턴포스트의 오래 되고 오만한 문화와 어떤 문제를 겪었는지에 대해 Dear Jeff Bezos, Here’s What I Saw as an Analog Nobody in the Mailroom of the Washington Post라는 서한을 올렸다.

“늘상 일어나는 일이었다. 다른 기자들이 어째서 그리 이메일을 자주 사용하냐고, 혹은 몇 대 없는 커다란 신문사용 휴대폰은 왜 빌리는지 놀려대곤 했었다. 게다가 에디터들은 인터넷이 무선 라디오처럼 유행에 불과하다 말했고, 영업부는 지역 신문 사업이 고객들에게 들어가는 한 좋은 시절이 계속 되리라 주장했었다. (사실 그들 말이 맞기는 하지만 그것은 다른 주제이다.)”

슬프게도 워싱턴포스트의 문화적인 꺼림칙스러움이 유별나지는 않다. 필자가 알고 있는 다른 나라의 주요 신문사 두 곳 또한 매우 유사한 증상을 보이기 때문이다. 신문사 기자들은 자기 신문사 온라인 부서를 경멸하거나 심지어 방해하기도 한다.

워싱턴포스트의 인수자는 아마존이 아니라 제프 베조스 개인이었다. 그에 대한 기사도 많다. 이를테면, 포렘스키(Tom Foremski)Good Luck With That – Pew Research Graphs Bezos’ Stunning Challenge에서 발행 수입의 멈출 수 없는 쇠퇴부터 시작하여, 워싱턴포스트의 사업적인 문제를 자세히 알려 주고 있다.

Post Revenue Decline

읽어볼 만한 기사는 또 있다. 마이클 경이라고도 알려져 있는 마이클 모리츠(Michael Moritz)의 기사, Stop the Presses: A New Media Baron Appears이다. 마이클 경은 다크 사이드로 돌아섰다가 현재는 주요 벤처 투자사인 Sequoia Capital에서 사장을 맡고 있다. 그의 글은 베조스가 뭣보다도 고객에 집착을 보이고 있음을 알려주고 있다. (아래 인용의 강조는 필자가 했다.)

“고객을 흥분 시키기, 그게 혹시 아니라면 기쁘게 만들기야말로 아마존의 제일 중대한 과업이라는 베조스의 설명은 놀랍지 않다. 2009년, 그가 작성한 서한을 보면 360Buy가 고객에게 충격을 끼쳤던 해의 452개 목표가 있다. 아마존 내부를 들여다볼 수 있는 이 서한에서 아마존은 “매출액”이라는 단어를 딱 8번만 사용했고, “잉여현금흐름(Free Cash-Flow)”은 단지 4번, 그리고 “총수입”과 “총이윤”, “마진”, “영업이윤”은 언급이 안 됐다. 비록 소비자의 신뢰이라는 무형 가치를 위한 재무 보고에 품목 명은 전혀 없었지만, 소비자의 신뢰는 아마존의 제일 중대한 자산이었다.

모리츠는 아마존 번영의 또 다른 원천인 잉여현금흐름도 되새겨 주었다. 베조스가 주주들에게 보낸 서한에 자주 언급되는 주제다.

“아마존은 창업 이래 영업에서 202억 달러를 벌어 들였고 거의 절반(86억 달러)가, 고객 삶을 개선 시킬 새로운 유통 센터와 같은 자본 지출에 사용됐습니다.”

이 점을 염두에 두고, 이제 워싱턴포스트 직원들에게 베조스가 보낸 서한을 보도록 하자. 그는 워싱턴포스트의 일상 업무를 이끌 의도가 전혀 없되, 다만 그의 목표는 인터넷 시대에 걸맞는 워싱턴포스트의 현대화와 변화라 분명히 밝혔다.

“워싱턴포스트는 앞으로 당연히 변화를 겪을 것입니다. 새로운 경영진이 있든 없든 일어날 수 밖에 없는 일입니다. 인터넷은 뉴스 사업의 거의 모든 면을 뒤바꾸고 있는 중입니다. 뉴스 주기가 짧아지고 장기적으로 신뢰할 수 있는 수입원이 사라지고 있으며, 새로운 종류의 경쟁이 생겨나고 있습니다. 개중에는 뉴스로 거둬 들이는 수입이 거의 없거나 아예 없는 경우도 있습니다.

우리에게는 지도가 없으며, 방향 차트도 없습니다. 쉽지 않을 겁니다. 실험을 해야 한다는 의미이며, 발명해야 한다는 의미이기도 합니다. 우리의 기준(touchstone)은 정부와 지역 리더들, 식당 개장, 스카우트, 사업, 자선, 주지사, 운동 경기를 신경 쓰는 독자들이 될 것입니다. 우리가 거슬러 올라와야 할 지점이죠. 저는 워싱턴포스트가 가진 발명의 기회에 대해 낙관적입니다.”

베조스는 ‘사람들이 웹의 뉴스에는 돈을 내지 않을 것이며, 인쇄 매체는 20년 안에 죽을 것이다‘라 말했던 인물이다. 이런 인물에게서 나온 소리이다.

주식회사로서 사업 모델의 변경은 실질적으로 불가능하다. 새 모델이 들어서기도 전에 옛 모델은 빠르게 죽어버리게 마련이고, 월스트리트는 “수익 저점(earnings trough)”에서 빠르게 도망치게 마련이다. 베조스는 워싱턴포스트를 비상장(private)으로 인수했다. 예전의 워싱턴포스트의 지배구조가 허용하지 않는 형태이다. (마이클 델이 자기 회사를 비상장으로 하기 원하는 이유가 바로 이것이다. 커튼 뒤에서 수술을 할 수 있기 때문이다.)

즉, 새로운 소유주, 베조스가 워싱턴포스트의 제일 큰 문제를 해결해야 한다. 옛 언론의 문화를 이해하고 바꾸는 일이다. 식도락가가 식당 주인이 되려 노력하는 것보다 훨씬 어렵고 비싸게 들린다.

There will be blood.

워싱턴포스트 인수는, 베조스가 지닌 정말 놀라로 다양하면서 깊이가 있는 기술을 반영하는 것이 아니다. 가끔은 너무 늦기 전에 조용히, 자기 앞 길을 막고 있는 것 무엇이든 게걸스럽게 먹어 치우는 문화의 탄생을 우려해야 할 일이다. “Culture Eats Strategy for Breakfast.”라는 말도 있지 않던가.

(역주: “Culture Eats Strategy for Breakfast.”는 경영학자인 피터 드러커가 퍼뜨린 말로서, 원래는 포드 자동차회사의 사장이었던 Mark Fields가 기업 문화 때문에 좋은 전략도 소용 없다면서 했던 말입니다.)

물론 정말 불가능해 보이는 일을 해낸 사례가 있다. 스티브 잡스의 애플 2.0이 바로 그 사례이다. 그가 거둔 기념비적인 업적을 베조스의 아마존이 거둔 업적과 비교해 보면 어떨까? 베조스가 워포 2.0을 세우지 말라는 법이 있을까?

Box의 CEO인 애론 레비(Aaron Levie)가 지난 주 했던 트윗을 읽어 보시라.

“뭐든 불가능함을 이미 알고 있는 내부인들이 아니라, 뭐든 가능하다 여기는 외부인들이 업계를 바꾼다.”

한 가지 더. 생각 안 할 수 없는 점이 한 가지 있다. 고난 속에서 영감을 얻고, 최대한 규모로 혜택을 퍼뜨린 스티브 잡스와는 달리, 베조스는 실패로 인한 고난과 분노를 아직 겪어 본 바가 없다.

JLG@mondaynote.com

Culture War: Bezos and The Washington Post | Monday Note

위민복님이 번역한 글입니다.

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