애플 공급망의 비밀

TECHNOLOGY November 03, 2011, 4:50 PM EDT

Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers

The iPhone maker spends lavishly on all stages of the manufacturing process, giving it a huge operations advantage


Illustration by Alex Eben Meyer
By Adam Satariano and Peter Burrows

약 5년 전, 애플의 디자인 책임자 조니 아이브는 차세대 맥북에 신기능을 한 가지 넣고 싶어했다. 화면 상단 중앙에 놓일 작은 녹색 전구였다. 카메라가 켜졌을 때 맥북의 알루미늄 케이스를 통해 비춰지는 기능을 가질 전등이었다는데에 문제가 있었다. 금속을 통과하여 불을 넣기가 물리적으로 불가능하기 때문이었다.

익명을 요구한 한 전직 애플 직원에 따르면, 아이브는 제조팀과 소재 전문가를 불러서 불가능한 일을 어떻게 하면 가능하게 할지 물었다고 한다. 결국 제조팀은 인간의 눈으로 거의 보이지 않지만 빛이 통과하기에는 충분한 크기의 작은 구멍을 레이저를 통해 알루미늄에 뚫는 것으로 해결했다고 전한다.

하지만 이 해결책을 대량생산에 응용하는 일은 또 다른 문제였다. 레이저가 아주 많이 필요했기 때문이다. 그래서 전문가로 이뤄진 팀이 한 미국 회사를 발견한다. 이 회사는 마이크로칩 제조용 레이저 장비를 만드는 회사였고, 결국 몇 번의 수정 끝에 일을 해낼 수 있었다. 각 설비는 보통 25만 달러 정도가 소요되며, 애플은 이 회사에게 독점계약을 맺어서 맥북 에어와 트랙패드, 무선키보드 모두에 들어가는 녹색 전등용 구멍을 뚫을 수 있었다.

애플 소비자 대다수는 이 녹색 전등에 대해 두 번 생각해 본 적이 없었을 것이다. 하지만 이 사례는 애플이 가진 경쟁우위에 대해 다시금 일깨워준다. 다름 아닌 운영이다. 제조와 조달, 지원은 새로운 CEO 팀 쿡의 전문 분야이기도 하다. 그가 스티브 잡스의 신임을 얻은 것도 운영을 잘 해서였다. 전직 직원과 간부, 공급업체 외, 애플 일을 잘 알고 있는 경영관리 전문가들을 대상으로 한 십 수 번의 인터뷰에 따르면 애플은 디자인에서 소매점에 이르기까지 거의 모든 부분을 망라하는 폐쇄형 생태계를 만들어냈다. 게다가 워낙 덩지가 있고 무자비하도록 부품과 제조력, 비행화물에 대해 큰 할인을 받는 곳이 애플이다. HP의 전 공급망 책임자였고 현재 VantagePoint Capital Partners의 벤처투자자인 마이크 폭스(Mike Fawkes)의 말이다. “제품혁신이나 마케팅에 있어서 전문적인 노하우야말로 애플이 가진 가장 큰 자산입니다. 애플은 전례없는 수준까지 운영의 질을 높였습니다.”

애플은 운영의 전문성덕택에 이윤을 떨어뜨리는 대규모의 재고 없이도 대량의 생산을 유지할 수 있다. 일례로 애플은 아이패드의 가격을 다른 업체들이 거의 따라잡지 못할 가격으로 선정했음에도 불구하고 25%의 마진(Piper Jafrray의 분석가, 진 먼스터(Gene Munster)의 추정치이다)을 가져감으로써 비판을 받을 때가 종종 있다. 만약 최신 루머가 사실이라면, 애플의 운영 노하우는 2013년, 이윤이 나지 않기로 악명 높은 텔레비전 시장에 대한 애플의 진입을 이루게 해 줄 수도 있을지 모른다. 애플이 2013년에 아이튠스와 같은 기존 소프트웨어와 긴밀하게 통합된 텔레비전 셋트를 내놓을지 모른다는 루머가 현재 돌고 있다. 물론 가격에 민감한 텔레비전 시장에서 애플이 과연 경쟁할 수 있을지 회의적인 시각이 널리 퍼져 있기는 하다. 텔레비전 시장의 마진율은 한 자리 숫자 대이기 때문이다. 하지만 먼스터에 따르면, “애플이 휴대폰 시장에 들어설 때도 마찬가지의 관측이 있었다”고 한다.

애플은 스티브 잡스가 1997년 애플에 복귀한 이래 공급망의 핵심부문을 혁신시키기 시작했다. 당시 컴퓨터 업체 대부분은 바다에서 배를 통해 화물을 전달받았다. 항공기보다 훨씬 저렴하기 때문이었다. 그러나 잡스와 함께 조달을 담당했던 간부인 존 마틴(John Martin)에 따르면, 그 이듬 해 성탄절 전까지 투명한 푸른색 아이맥을 대량 조달하기 위해 잡스는 휴가기간 동안의 모든 항공화물 비행기를 선불 5천만 달러로 사들였다. 그러자 컴팩과 같은 업체들은 항공화물 예약에 어려움을 겪을 수밖에 없었다. 2001년 아이포드가 나왔을 때도 마찬가지였다. 애플은 아이포드가 워낙 작기 때문에 비행기로 실어 나르는 편이 중국 공장으로부터 배로 실어 나르는 편보다 훨씬 경제적이라고 판단했었다. 폭스에 따르면, 당시 한 HP 직원이 아이포드를 한 대 구입하여 며칠 뒤에 받았는데, 애플의 웹사이트를 통하여 화물을 추적하자, “제기랄 하는 순간이었죠”라고 말했다고 한다.

필요하다면 엄청난 돈을 들여서라도 장기적인 관점에서 규모의 이익을 얻어내라는 정신은 애플의 공급망 전체에 걸쳐 구조화 되어 있다. 이 정신은 디자인 단계서부터도 적용된다. 아이브와 그의 엔지니어들은 공급업체 및 제조업체와 가깝게 지내기 위해 가끔씩 수 개월씩 호텔방에서 생활하곤 한다. 프로토타입을 대량생산용으로 바꾸기 위한 공정을 돕기 위해서다. 가령 알루미늄 한 판 가지고 만든 맥북의 유니바디 본체처럼 새로운 디자인을 적용시킬 때면, 애플 디자이너들이 새로운 장비를 만들도록 공급업체와 같이 일하기도 한다. 몇 가지 제품라인에 집중하고 별도의 작업을 최소화시키면 상당한 이익이 뒤따른다. Gartner의 공급망 분석가이자, 최근 4년간 애플을 세계 최고의 공급망을 가진 회사로 선정했던 분석가, 매튜 데이비스(Matthew Davis)의 말이다. “애플은 대단히 단일화된 전략을 갖고 있고, 사업의 모든 부분이 그 전략을 위주로 짜여져 있습니다.”

생산에 나설 때가 되면 애플은 자신이 가진 최대의 무기를 휘두른다. 다름 아닌 현금 800억 달러와 투자이다. 애플은 내년도 공급망에 대한 자본지출을 71억 달러로 거의 두 배 늘릴 계획이다. 또한 핵심 공급업체들에게 24억 달러를 별도로 선불할 예정이다. 덕분에 애플은 저가로 조달받을 수 있으며, 애플이 아닌 다른 업체들로서는 선택의 폭이 줄어들어버리는 효과도 낼 수 있다. 가령 HTC의 한 전직 간부에 따르면, 2010년 6월, 아이폰 4가 나오기 전, HTC와 같은 경쟁사들은 필요한 만큼 화면을 구매할 수가 없었다. 애플의 주문량을 채우기 바빴기 때문이다. 한 드릴 업체 관리자에 따르면, 아이패드 2를 생산하기 위해 애플이 아이패드 2의 내부 본체를 만들기 위해 최대한 많은 양의 고급형 드릴을 사들이는 바람에, 다른 업체들은 6주에서 6개월까지 드릴을 기다려야 했다고도 전해진다.

애플을 대상으로 한 공급업체들은 수익성이 좋다. 따라붙는 조건 때문에 고되기는 해도 워낙에 대량주문이 이뤄지기 때문이다. 가령 터치스크린과 같은 부품의 경우 애플은 재료 추정값과 인건비, 예상이윤까지 포함된 자세한 견적을 요구한다. 또한 애플과의 관계를 우려하여 익명을 요구한 한 소식통에 따르면, 애플은 주요 공급업체 다수에게, 아시아의 조립 플랜트의 1마일 이내의 거리에 2주일치의 재고를 유지하도록 요구하기도 하며, 애플은 부품을 사용한 다음 90일까지 대금 지급을 하지 않을 때도 종종 있다고 한다.

물론 모든 공급업체가 애플을 따르지는 않는다. 주요 부품 제조업체와 함께 일했던 한 간부에 따르면, 애플의 할인전략은 가격인하 압박을 줘서 이윤과 마진을 떨어뜨리게 된다고 말한다. 수 개월에 걸친 협상 끝에 이 업체는 애플이 약속한 10억 달러의 선지불을 거절했다. 10억 달러를 받을 경우 제조설비 다수를 애플용으로 돌려야 하기 때문이었다. 이 협상에 대해 정통한 소식통에 따르면(역시 익명을 요구했다) 10억 달러의 선지급은 금시초문이지만, 회사가 애플에 의존하고 싶지 않아 했다고 말했다. 물론 가격을 떨어뜨리고 싶지도 않았다고 한다.

애플의 유명 제품을 처음 선 보일 때 보면 애플의 통제력은 극에 달한다. 그동안 맥과 아이포드, 아이폰, 아이패드가 처음 소개될 때 모두 애플이 강력하게 통제했었다. 발표가 이뤄지기 수 주일 전, 공장은 수 십만 대의 기기를 만들기 위해 야근을 한다. 발표 직전의 비밀과 효율성을 지키기 위해 애플은 중국 내 공장부터 전자 모니터를 집어 넣고 본사에서 직접 감시를 벌인다. 노출을 막기 위해서다. 애플과 함께 일했던 한 컨설턴트에 따르면 적어도 한 번, 애플은 노출을 피하기 위해 토마토 상자에다가 제품을 넣어서 운송한 적이 있었다고 한다. 아이패드 2가 처음 나왔을 때, 최종 완성품은 단순한 상자 안에 놓였었고, 상자를 만들어서 공항으로 보내고 트럭으로 받은 다음, 실제로 도달하는 전 과정을, 최종 완성품 하나 하나 모두 애플 직원들이 감시했었다.

애플 소매점은 애플이 가진 운영 노하우의 대미를 장식한다. 제품이 판매에 들어가게 되면, 애플은 스토어당, 시간당 수요를 추적하여 제품 생산 예상치를 매일같이 조정할 수 있다. 만약 특정 부품의 부족이 예상된다면 병목현상을 없앨 별도의 수 백만 달러를 재량껏 지출해도 좋다는 권한을 가진 팀이 출동한다.

애플의 거대한 이윤(지난 분기 총 마진이 40%였다. 다른 하드웨어 업체 대부분은 10~20%에 불과했다.)은 대부분, 애플이 가진 운영 노하우에서 나왔다. 이는 분명 팀 쿡의 능력임이 확실하다. 팀 쿡은 동료들에게 공급망을 사업의 전략무기로 사용할 것을 내용으로 하는 Competing Against Time을 돌려보게 시켰다고 한다. 마틴에 따르면 유통 전문가로서 쿡은 효율성을 강조하기 위해 다음과 같은 캐치프레이즈를 사용한다고 전해진다. “신 우유를 살 사람은 아무도 없다(Nobody wants to buy sour milk).”

요점: 애플은 공급망 지출액을 71억 달러로 늘리고 생산 통제와 간소화에 집중을 계속할 계획이다.

Satariano is a reporter for Bloomberg News. Burrows is a senior writer for Bloomberg Businessweek, based in San Francisco.

Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers – Businessweek

위민복님이 번역한 글입니다.

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