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마이크로소프트는 인텔과 이혼하는가?


Has Microsoft finally served Intel with divorce papers?

Microsoft’s lacklustre attempt at Post-PC infidelity doesn’t help Intel in its efforts to gain a foothold in the mobile world

Jean-Louis Gassée
guardian.co.uk, Monday 3 December 2012 11.01 GMT


A version of Windows (RT) does run on an ARM processor, on Microsoft’s Surface tablet-PC hybrid. Photograph: AP

CES 2011 당시 발머는 윈도 월드가 “나뉠 것(fork)”이며, 휴대기기용 저전력 ARM 칩에서도 돌아가리라 말했었다. 그의 발언은 오래 유지된 윈텔 복점(duopoly)을 깨뜨린 순간이었다. 2년이 지난 현재 ARM으로 인한 분리는 모자라고 지루해 보인다.

대략 2년 전, 필자가 썼던 글을 인용한다.

x86 아키텍쳐와의 일부일처제를 유지해온 윈도가 곧 ARM 프로세서에서도 돌아간다.

여느 이혼과 마찬가지로 마이크로소프트와 인텔은 서로를 손가락질하고 있다. 인텔은 진정한 태블릿용 OS를 못 만들었다며 마이크로소프트를 비판한다. 경쟁사가 기기에 집중된 소프트웨어 플랫폼을 만들 동안 마이크로소프트는 호환이 안 되는 사용자 인터페이스와 전력 관리, 연결성의 문제를 갖고 있는 기기에 “Windows Eveywhere” 정책을 억지로 추진했다는 것이다.

마이크로소프트는 인텔의 잘못이라 말한다. 윈도 CE는 ARM-기반 기기에서 완벽하게 잘 돌아가며 윈도모바일(현재는 윈도 폰 7)도 마찬가지이건만 인텔은 스마트폰과 태블릿과 호환성을 갖춘 저전력 x86 프로세서 제작을 “진행중”이라는 말만 계속 하고 있습니다. …언제인가요?

오늘날, 윈도 (RT)는 마이크로소프트 서피스 태블릿 PC 하이브리드에 있는 ARM 프로세서에서 실제로 돌아가고 있다. 마이크로소프트가 마침내 인텔에게 이혼장을 보낸 것일까?

너무 빠른 결정이라 할 순 없겠다. 시장 반응을 보면, 야심찬 마이크로소프트의 서피스 디자인은 마이크로소프트의 의욕적인 첫 선에 따른 기대감에 크게 못 미치고 있다. 서피스 머신은 마이크로소프트 스토어 내에서도 잘 안 팔리고 있다. 발머 스스로도 “보통 수준(modest)“이라 인정한 바 있다. (그 이후로는 빠르게 감퇴 중이다.) 항상 신뢰할 매체는 아니지만 Digitimes는 서피스 주문량이 절반으로 깎였다는 공급업체의 말을 인용했다. 여담 수준이지만 재미나는 조사도 있었다. Piper Jaffrey의 진 먼스터(Gene Munster, 흥분한 듯 하다)는 블랙 프라이데이 때 Megamall에서 두 시간동안 팔려나간 서피스는 한 대도 없었다고 한다. 반면 아이패드는 시간당 11대가 팔려 나가고 있었다.

전통적인 PC OEM 업체들 또한 서피스에 동조적이지 않다. HP 개인용 시스템그룹의 토드 브래들리(Todd Bradley)는 서피스가 대단하다 생각치 않았다.

사용하시다 보면 느려지고 좀 다루기 까다로워지죠…

Acer의 중역, 린샹 랑(Linxiang Lang)은 경고까지 내렸다.

마이크로소프트는 서피스로 ‘된밥’을 먹어야 할 겁니다… 보다 소프트웨어 다이어트를 좀 해야 할 겁니다.

물론 전임 윈도부 사장인 스티븐 시놉스키(Steven Sinofsky)처럼 행복해 하는 서피스 사용자도 있다. lukew의 인스타그램 사진을 보자.

(여담이다. ARM용 윈도를 의미하는 “WOA” 개발 과정을 열정적으로 묘사했던 시놉스키의 8,000 단어 짜리 블로그 글을 다시 보러 가봤다. 당시 WOA는 윈도 8 세계의 일부였지만, 후에 마이크로소프트는 윈도 8 대신, RT라는 이름을 사용하기로 한다. 작명이 가볍게 이뤄지지는 않았다. WOA가 어째서 윈도 8 캠프에서 밀려났을지 궁금하신가?)

아직 최종 판단하기에는 아직 이르다 할 수 있겠다… 서피스 매출이 오를 수 있으며 윈도 RT를 PC OEM들이 적극 추진할 수도 있겠다만… 그럴 가능성이 얼마나 있을까? 소비자와 업체 모두로부터의 미온적인 반응은 물론, 안드로이드와 iOS 태블릿의 수그러들지 않는 시장을 마이크로소프트가 넘어서야 한다. iOS와 안드로이드 태블릿은 현재 2억 천 만 대가 쓰이고 있으며, 내년 중에 노트북 판매를 넘어설 것으로 보인다.

그러면, 아니다… 윈텔 이혼은 일어나지 않을 것이다. 인텔의 x86 칩은 계속 윈도가 선택한 프로세서로 남을 것이다. 다음 달에는 CES가 열린다. 언제나처럼 신뢰할 수 있고 의심할 수도 있을 발표가 많이 나오는 장소다. (2010년을 Tablet PC의 해라 발표했던 것 기억 하시나?) 실제 제품 발표를 찾아야 하겠지만 윈도 RT 제품이 대규모로 신규 등장할지는 의심스럽다.

포스트-PC에 대한 마이크로소프트의 혼탁한 시도는 모바일 시장에 들어서려 하는 인텔에게 도움이 안 된다. 저전력, 저비용 x86 칩을 통한 인텔의 지속적인 모바일 시장 진입 시도는 지속적으로 실패해왔다. 그 결과 인텔과 애플 간의 관계회복에 대한 루머가 나오고 있다. 인텔이 ARM 시스템-온-칩 제조 공장이 될 수 있다는 소식이다.

이미 이 글에서 논의한 바 있다. 인텔의 애플 칩 공장 루머는 타당성이 있다. 애플 최대의 공급업체이자 스마트폰/태블릿에서 제일 성공적인 경쟁 업체이기도 한 삼성이 전세계적인 마케팅 프로그램에 누구보다도 훨씬 더 많은 비용을 지출하고 있다. 동시에 삼성은 애플에게 ARM 칩을 공급하는 유일한 업체다. 인텔에게는 삼성을 효율적으로 대체할 만한 기술과 설비능력이 있다.

물론 인텔로서도 쉬운 결정이 아니다. 2013년의 ARM 칩 물량은 대단히 많이 필요할 테지만(한 분석가에 따르면 4억 1,500만 개이다) 마진이 낮기 때문이다. 그리고 인텔은 마진 낮은 일을 하지 않는 곳이다. 윈텔 복점덕분에 인텔의 x86 칩은 언제나 프리미엄 마진을 호령해 왔었다. 윈도를 여기서 떼어내면 마진도 사라지고만다.

(여담을 또 한 가지 하겠다. 4억여 개 물량이 과도해 보일 수 있다. 하지만 현재 팔린 아이폰 5가 5천만 대이고 아이패드가 1,500만 대이다. 대충 4배를 곱해 보면 내년도 애플이 필요로 하는 ARM 칩은 2억 5천만 개에서 3억 개 정도 된다.)

또한 인텔은 애플에게 ARM 칩을 공급하는 유일한 업체가 아닐 가능성이 분명하다. 그렇다. 애플에게는 현재의 위험한 단일 공급업체의 상황에서 벗어나야 한다. 그러나 팀 쿡의 공급망 관리 능력으로 볼 때, 인텔에 대해서도 유일한 공급업체를 적용할 것인지는 두고 봐야 할 것이다. 애플에게는 루머에 나온 TSMC처럼 적어도 두 번째 공급업체가 필요하다.

RBC의 한 분석가 추측에 따르면, 인텔은 애플이 아이패드용으로 x86을 선택한다는 조건 하에 아이폰용 ARM 칩을 제공하리라는 내용이 있지만, 이 추측은 비합리적이다. 애플이 iOS를 분리시킬리 없기 때문이다. 인텔용 오에스텐과 ARM용 iOS만으로도 애플은 이미 충분히 복잡하다.

역사적으로 인텔의 이윤 상당 부분은 다음의 비교식에서 나왔다. 제조비용과 컴퓨팅 능력, 전력 효율성 등, 동일한 “사양(merit)”을 갖춘 마이크로프로세서 칩 두 개를 비교해 보고… 그 다음, 윈도를 돌리는 칩과 그렇지 않은 칩을 비교시키는 식이다. 제일 이윤 마진이 높은 쪽은 어디겠는가?

ARM 세계는 커스텀 칩과 소프트웨어 플랫폼이 난무하기 때문에, “윈도를 돌린다”는 이점이 될 수 없다. ARM 칩은 인텔이 지배하던 세상에 비해 훨씬 더 낮은 마진을 갖고 있다. (인텔의 경쟁자, AMD도 동일한 문제를 겪고 있다.)

그렇다면 인텔은 선택을 해야 할 상황이다. 태블릿/스마트폰 축제에서 변변찮은 지분을 확보하거나, 아니면 아예 먹지도 못 하거나이다… 하지만 그러는 동안 PC 사업은 계속 줄어드는 광경을 지켜 봐야 한다.

다른 뉴스도 있다. 인텔 CEO였던 폴 오텔리니(Paul Otellini)내년 5월에 떠난다는 그의 예기치 못한 사임 발표 소식이다. 인텔의 은퇴 연령은 원래 65세다. 행복한 퇴직이 아니라는 얘기다. 인텔 이사진은 오텔리니의 승계자를 대내외적으로 물색중이라 말했으며, 지금까지 주의 깊게 중역 간부진 사이에서 골라 왔던 움직임과는 다르게 돌아가고 있다. 오텔리니가 모바일의 파도를 놓쳤음을 제재한다는 점은 물론, 오래 된 x86 신앙을 벗어날 수 있는 새로운 피를 수혈받으려는 의지도 엿볼 수 있다.

JLG@mondaynote.com

Has Microsoft finally served Intel with divorce papers? | Technology | guardian.co.uk

위민복님이 번역한 글입니다.

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IDC는 2013년 1분기 업체별 타블렛 점유율 조사 결과를 발표하고, Apple은 39.6%로 1위를 차지했다고 전하고 있습니다.

2위는 삼성으로 17.9%, 3위는 AUS로 5.5 %, 4위는 Amazon으로 3.7%, 5위는 Microsoft로 1.8%로 집계되고 있습니다 OS군으로는 Android가 56.5%로 1 위, iOS가 39.6%로 2위, Windows가 3.3%로 3위, Windows RT가 0.4%로 4위를 차지하고 있다고 합니다.

http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS24093213

스티브 발머의 딜레마

Steve Ballmer’s Dilemma

Posted on October 28th, 2011 by Robert X. Cringely

Napier & Son은 1920~1930년대 영국에서 제일 성공한 비행기 엔진 제조업체였다. 12 기통 내피어 라이언(Napier Lion)은 1918~1935년 사이 163개종의 비행기에서 쓰였다. 17년 동안 라이언은 450마력에서 1,350마력으로 추력도 증가했으며, 세계에서 제일 강력한 비행기, 보트, 자동차용 엔진으로 군림했고, 비행기와 보트, 자동차라는 세 가지 운송수단 모두 속도 신기록을 갖기도 했다. 그러다가 갑자기 내피어 라이언은 사라졌다. 마이크로소프트의 스티브 발머가 알아야 할 교훈이다. 그의 회사는 내피어를 되풀이해선 안 되기 때문이다.

내피어는 17년동안 라이언 엔진을 완벽하게 했었다. 세계 최고로 효율적인 엔진이 될 때까지 모든 방법으로 개선시켰기 때문이다. 그러다가 공군과 기록 설정자 모두 하룻밤 사이에 갑자기 1,350마력 이상의 엔진이 필요해졌다. 내피어의 라이언은 롤스로이스의 더 거대하고 더 강력한 멀린과 그리폰 엔진에게 길을 내줄 수밖에 없었고, 사실상 내피어는 끝장이 나버렸다.

내피어는 그 후로 기술적인 우위의 시장에서의 우위를 약간 더 끌었을 뿐이다.

스티브 발머와 마이크로소프트에게 무슨 관계가 있는 사례일까? 내피어는 마이크로소프트요, 1935년의 라이언은 요새의 윈도이기 때문이다.

지난 주 출하된 윈도 8의 리뷰는 혼합적이다. 발머 스스로 윈도 8이 “과감하게 다시 상상한” 윈도라 칭했다. 과감하다는 부분은 옳다. 하지만 그것만으로 충분하지는 않다. 윈도 자체가 운이 다 했기 때문이다.

윈도 8이 윈도 7, 혹은 윈도 9보다 좋을지 나쁠지에 대해 밤새도록 논할 수 있겠지만, 실제 문제는 윈도 소프트웨어가 아니라 데스크톱 PC를 의미하는 윈도 플랫폼이다. 기업과 정부, 가정과 학교, 개개인이 이제는 데스크톱 PC를 덜 사고 있으며, 예전에는 이렇지 않았다. 데스크톱 성장은 꺾였고 국제적인 데스크톱의 확장 또한 시장이 성숙해지면서 둔화됐다. 달러 물량으로 봤을 때 올해가 아마 마이크로소프트가 지닌 데스크톱 시장점유율의 방점을 찍지 않을까 싶다. 내년도 매출은 더 줄 테고, 해가 갈수록 더더욱 줄어들 것이다.

앞으로 6년 쯤 후가 되면(하드웨어로 치면 네 번 정도의 세대 교체이다) 윈도는 죽거나, 아예 무료로 풀릴 것이다.

지난 주 뉴욕에서 선보인 과감하게 다시 상상한 윈도가 나왔음에도 불구하고 스티브 발머조차 그 사실을 알고 있다. 그 사실은 곧 그의 딜레마이기도 하다.

데스크톱은 현재 사라져 가는 중이며, 노트북도 곧 사라지게 될 것이다. 둘 다 태블릿과 스마트폰이 대체할 것이며, 마이크로소프트는 두 시장 모두 지배하고 있지 못할 뿐더러, 아예 주요 기업이지도 못한 상황이다.

윈도 데스크톱 판매가 떨어지고 있기 때문에 데스크톱이 죽었다는 말이 아니다. 사실 매킨토시 데스크톱 판매 또한 떨어지고 있는 중이다. 메르세데스(애플)의 판매물량이 줄어들기 시작했다면, GM(마이크로소프트)에게는 무슨 의미일까? 좋지 않다.

유일한 선택은 미래를 만들어내는 것이다. 발머와 마이크로소프트는 (다시금 애플을 따라하면서) 태블릿 하드웨어 사업에 진입하려 시도하고 있으며, 노키아와 같은 제조업체와 과감하게 스마트폰 파트너를 맺었다. 그러나 10억 달러의 마케팅 예산과 온갖 조치에도 불구하고 마이크로소프트는 미래를 만드는데 능숙치 못 했으며, 마이크로소프트도 그 사실을 잘 알고 있다. 마이크로소프트가 현재의 수렁에서 벗어나 뭔가 발명할 수 있다는 신뢰를 발머는 갖고 있지 않다. 발머가 신뢰를 갖고 있지 않으니, 마이크로소프트의 그 누구도 신뢰를 갖고 있지 않을 테고, 당연히 미래를 만들 수는 없을 것이다.

마이크로소프트는 PC를 발명하지 않았으며, PC의 발명으로부터 단물을 받아 먹었다. 마이크로소프트는 BASIC을 발명하지 않았고, PC 운영체제를 발명하지 않았으며, 워드프로세서와 스프에드쉬트, 프리젠테이션 애플리케이션을 발명하지 않았다. 마이크로소프트는 PC 게임과 그래픽 사용자 인터페이스, 노트북이나 태블릿, 인터넷을 발명하지 않았다. 마이크로소프트는 뮤직플레이어나 비디오 게임을 발명하지 않고 이 모든 기존 발명품으로부터 단물을 얻어냈다.

욕망이라는 이름의 전차에 나오는 여주인공, 블랑시 듀부아와 마찬가지로 마이크로소프트는 낯선 사람들의 친절에 의지해 왔다.*

* 역주: 욕망이라는 이름의 전차는 테너시 윌리엄스가 1947년에 쓴 희곡이며, 비비안 리가 주연을 맡은 영화로 나왔습니다. 그 마지막 대사가, ” 저는 항상 낯선 사람들의 친절에 의지하며 살아왔어요”(Whoever you are, I have always depended on the kindness of strangers.)”입니다.

마이크로소프트는 스마트폰을 발명한 것일 수도 있다. 여기에 대해서는 아래에 얘기하겠다.

알려진 제품 그 어느 것도 발명하지 않은 마이크로소프트이다. 그런 마이크로소프트가 쇠락해가는 시장에서 빠져나올 뭔가를 발명하리라 기대해야 할 이유가 있겠는가? 기대를 말아야 한다.

비디오 게임 시장마저도 쇠퇴중이며, 마이크로소프트는 이제 3천만 명 규모의 엑스박스 시장을 유선방송과 같은 뭔가로 탈바꿈시키려 노력하고 있다. 죽음에 처하기 전에 프랜차이즈화시키기 위해서이다.

발머는 이 모든 사실을 알고 있다. 내피어와 마찬가지로 그는 시장이 아예 자신의 통제에서 벗어날 때까지, 혹은 다시 상상하기를 거듭하여 마이크로소프트를 완전히 다른 회사로 만들기 전까지 두어 번 정도 옛날 제품을 변경시켜가며 회사를 유지할 수는 있을 것이다.

하지만 그가 과연 그러하리라 생각하지 않는다. 그가 할 수 있다고 생각하지 않아서이다. 설사 스티브 발머가 진정한 기술 리더쉽으로 마이크로소프트에게 더 나은 미래를 제시할 수 있다 하더라도, 발머와 마이크로소프트가 따라할 리 만무하다. 그들은 그저 옛날 방식으로도 너무나 많은 돈을 벌기 때문에 뭔가 진정 새로운 것을 수용할 수 없다.

너무 늦기 전까지는 말이다.

그렇다고 해서 마이크로소프트가 죽으리라는 말은 아니다. 마이크로소프트의 스마트폰 특허는 새로운 안드로이드 폰이 한 대 나올 때마다 $15씩 챙기고 있으며, 매일 새 안드로이드 폰은 130만 대씩 나오고 있다. 즉, 마이크로소프트는 아무 일을 안 해도 매일같이 2천만 달러씩(1년이면 73억 달러이다) 번다는 얘기다.

스티브 발머와 마이크로소프트에게 필요한 일은 일단 자기 행동과 지출을 정리하는 것이다. 몇 가지 제품라인을 팔아 치우는 것도 포함되며, 2018년 윈도-이후, 오피스-이후의 세상을 대비하기 위해 심각하게 현금을 비축하기 시작해야 한다.

그렇다. 오피스-이후의 세상이다. 가치가 제로로 향하기보다는 윈도 RT에 오피스를 번들시키는 것 말고 다른 의미가 있겠는가?

마이크로소프트가 실제로는 작아져 가면서도 마치 거인인 양 행세를 계속할 수 있다면 2018년의 마이크로소프트는 현금 1천억 달러를 끌어안은 채, 몇 가지 잔여 제품만을 갖고 있는 회사로 전락할 것이다. 그러면 발머는 그 돈을 워렌 버핏이나 버핏의 후계자에게 주고 마이크로소프트를 기술 회사라기보다는 뮤츄얼펀드 자산운용사로 관리하게 놓아둘 수도 있다.

스티브 발머는 합리적이기 때문에 상상하는 마이크로소프트의 유일한 미래가 바로 이것이다. 그는 이 점을 이해하고 있으며, 그런 교활한 변환을 할 만한 유일한 인물이 자기밖에 없다 보고 있다. 그렇지 않으면 마이크로소프트의 거대 주주로서 그는 오래 전에 자신을 해고했을 것이다.

필자 생각에 아마 마이크로소프트가 야후 인수 계획을 세운 이후로, 지난 2~3년간 정확히 위와 같은 일이 일어나고 있다고 보고 있다.

발머는 어리석지 않으며 망상에 빠져 있지도 않다. 그에게는 계획이 있다. 아직 우리가 알아서는 안 될 계획이지만 말이다.

필자가 보기에, 그것 말고는 아무 것도 합리적이지 않다.

Steve Ballmer’s Dilemma ~ I, Cringely

위민복님이 번역한 글입니다.

진정한 하드웨어 기업이 되려 하는 마이크로소프트

GEAR & GADGETS / PRODUCT NEWS & REVIEWS

How Microsoft transformed Studio B into a real hardware company

Surface is the first step towards becoming a “devices-and-services” company.

by Peter Bright – Oct 17 2012, 10:50am KSTThe iPhone has evolved—and altered the course of the smartphone industry.


Inside Studio B

스튜디오 B는 지난 3년간 마이크로소프트 서피스 태블릿을 거의 완전한 비밀 하에 디자인하고 개발한 팀이 있는 곳으로서 수수한 사무실이다. 사실, 이름도 수수하다. 지난 월요일, 선별한 저널리스트를 마이크로소프트가 스튜디오 B로 초대했다. 보안대와 기밀실을 지나 사무실과 연구소, 실험실, 제작실로 들어갔다. 이곳에 서피스의 디자이너와 엔지니어들이 거주하고 있었다.

윈도와 윈도 라이브부 사장인 스티븐 시놉스키(Steven Sinofsky), 서피스 실장인 패노스 파나이(Panos Panay)가 여기저기를 보여줬다. 빌딩을 투어하면서 시놉스키와 파나이는 서피스를 만들면서 부딪혔던 난관에 대해 광범위하게 얘기해 줬다. 제일 일반적인 문제는 일종의 거래였다. 하드웨어는 소프트웨어와 달리 여러가지 물리적인 제약이 따르기 때문에 하드웨어 디자인은 어려운 균형잡기였다. 시놉스키는 이와 반대로 소프트웨어의 경우 더 많은 코드를 작성하여 일을 더 간단히 할 수 있게 한다고 주장했다.

서피스의 주요 디자인도 균형의 산물이다. 예를 들어서 10.6인치인 화면 크기부터 흔치 않다. 표준 OEM 크기는 10.1인치나 11.1인치이며 10.6인치는 별도로 제작을 해야 한다. 마이크로소프트는 10.1인치 화면을 맨 처음 시도해 봤지만 멀티태스킹 뷰가 너무 작았고, 11.1인치의 경우 그 문제는 해결됐지만 더 많은 전력요구때문에 무게가 무거워졌다고 설명했다. 그렇다고 무게를 줄이면 배터리 수명도 줄어들기 때문에 디자이너들이 받아들이기 힘들었다.


Many hundreds of cardboard, 3D printed, and metal prototypes were built to get the size and shape of the device just right.

그래서 크기와 무게, 전력 등을 고려한 균형, 혹은 타협의 산물이 10.6인치였다.

화면 해상도 또한 유사한 과정을 겪었다. 서피스는 일반적인 1366×768 해상도이다. 마이크로소프트는 아이패드의 “레티나 디스플레이”와 비교하면 불리해질 수 밖에 없다고 인정한다. 다만 해상도 또한 균형의 산물이라 해명했다. PC 노트북에서 널리 쓰이고 있는 해상도가 1366x768이며, 웹 콘텐트 대부분은 적어도 그 해상도에 맞춰져 있다. (가령 1920x1080와 비교할 경우 여러 사이트의 좌우 아래 쪽이 비어 있을 것이다.)

애플이 “레티나” 디스플레이를 만들 때 했던 것처럼 해상도를 두 배 더 늘리는 것이 말끔한 해결책이기는 하지만 댓가가 따른다. 더 많은 전력과 GPU를 더 많이 사용한다는 점이다. “레티나” 디스플레이는 또한 뭣보다 주변 조명과 거리에 크게 좌우된다. 저반사율 더 나은 대비도가 있는 경우의 저해상도 화면은, 더 높은 반사율과 더 낮은 대비도가 있는 고해상도 화면보다 사진을 더 좋게 나타낼 수 있다. 거래를 해야 하는 상황이다.

이러한 거래를 듣기에는 흥미로왔지만 서피스를 충분히 써 볼 기회가 없었기 때문에 마이크로소프트의 결정이 옳았는지는 말할 수 없다. 그럴 기회가 아직 없었으며, 앞으로 기회가 생기면 그 때 마이크로소프트의 ‘거래’가 어떤지 말할 수 있을 것이다.

다만 마이크로소프트가 하나의 기업으로서 현재 어떻게 돌아가고 있는지에 대해서는 논할 수 있겠다. 하드웨어는 오랫동안 마이크로소프트에게 매우 중요한 부문이었다. 최초의 마이크로소프트 마우스는 초기 버전 윈도의 가치를 덧붙여주는 본질적인 제품이었다. 엑스박스 360 또한 전체 플랫폼을 세우려는 심각한 시도였으며, 마이크로소프트는 엑스박스의 하드웨어와 소프트웨어 모두를 제공했다.

그럼에도 불구하고 마이크로소프트는 한 번도 하드웨어 회사인 적이 없었다. 하드웨어는 그 자체의 사업이라기보다 소프트웨어 판매를 북돋는 부수적인 역할에 머물렀다. 9월경, Seattle Times에서 마이크로소프트 CEO 스티브 발머는 회사가 변화리라 말했었다. 핵심은 계속 소프트웨어이지만 마이크로소프트가 기기-서비스 회사가 되리라는 얘기였다. 마이크로소프트는 사람들이 돌리는 소프트웨어만이 아니라 소프트웨어가 돌아가는 하드웨어도 만들고 소유할 것이었다. 이번 달 초, 발머의 주주들에게 보내는 서한에서도 되풀이된 메시지이다.

마이크로소프트는 적어도 아직까지는 애플이 되려하지 않고 있다. 전세계 13억 윈도 사용자들의 요구가 다양하며, 하나만으로 모두를 만족시킬 수 없다는 점을 발머는 인정했다. PC OEM은 앞으로도 작동할 테지만 그럼에도 불구하고 마이크로소프트는 보다 하드웨어 회사로서의 면모를 갖출 것이었다.

스튜디오 B와 서피스가 바로 마이크로소프트가 시작한 전환의 시작이다.

시놉스키와 파나이는 스튜디오 B에 모인 저널리스트들에게 CNC 밀링머신과 레이저 기기, 그 외 중국 공장에서 서피스를 만들 때 쓰일 여러가지 기계들을 보여줬다. 사실 마우스와 키보드, 그리고 마이크로소프트의 다른 하드웨어 제품을 개발할 때에도 그런 기술을 스튜디오 B가 써오기는 했지만 이전에는 대량생산용 기기와 유사한 정도였었다. 지금은 완전히 같다. (적어도 긴밀한 관계가 있다. 스튜디오 B가 연간 백만 대의 유닛을 생산할 필요는 없기 때문이다. 그래서 제일 크고 빠른 설비를 장비하진 않는다.)

스튜디오 B에서 내린 디자인 결정 사항을 최대한 빠르고 정확하게 생산라인에 붙이려는 의도 때문이다. 그 때문에 같은 기능을 가진 기계들을 설치하는 것이 중요하다. 레드먼드에서 결정할 수 있다면, 극동에서 곧바로 또 해낼 수 있다. 덕분에 빠르고 정확하게 프로토타입을 만들어낸다.


The hinge used to hold the kickstand is one of the many custom components used in Surface’s manufacture.

스튜디오 B는 또한 현장 테스트도 한다. 우리는 터치커버와 킥스탠드상에서 힌치 내구성 테스트 및 극한 상황의 온도와 습도에서도 잘 돌아가는지를 확인하는 환경 테스트, 낙하 테스트, 케이스나 마더보드의 변화가 별도로 제작한 MIMO 안테나의 성능에 영향을 끼치는지에 대한 RF 테스트 등의 광경을 보았다.

마이크로소프트의 테스트가 전통적이지 않다는 말이 아니다. 디자인을 다루는 곳이라면 세계 어디에서라도 비슷한 장비를 갖추고 마이크로소프트가 행하는 똑같은 테스트를 그대로 한다. 하지만 디자인과 엔지니어링, 생산의 긴밀한 결합은 스튜디오 B에게 새로운 사항이며, 마이크로소프트는 애플처럼 수직통합적인 하드웨어 기업으로서 스튜디오 B를 설치했다. 서피스는 애플 티비처럼 취미(hobby)가 아니오, 오리지날 엑스박스처럼 곧바로 살 수 있는 부품만으로 조립한 기기도 아니다. 마이크로소프트가 심각하게 여기는 하드웨어 사업이다.

“사업”은 중요한 단어다. 가격을 발표하기 전, 가격에 대한 루머가 왕성했다. $200의 손해 보는 가격으로 판매를 늘려 윈도 RT를 일단 쥐어준 다음에 메트로-스타일의 애플리케이션 개발을 독려한다는 루머도 있었다. 그런 접근이 전례 없는 일도 아니다. 예를 들어서 아마존도 킨들 파이어로 유사한 접근을 하고 있기 때문이다.

시놉스키는 서피스는 그렇지 않음을 분명히 했다. 순수한 사업이며 그 뜻은 돈을 벌기 위한 사업이라는 의미다. 서피스는 마진을 갖고 팔린다. 다만 소비자 손에 쥐어 주기 위해 마이크로소프트는 마이크로소프트 소매점을 통해 판매할 것이기에, 중간 마진은 당연히 없앨 수 있었다.

마이크로소프트 소매점은 마이크로소프트가 주의 깊게 통제한다. 마이크로소프트 내부에는 거대한 크기의 “Store Zero”가 존재한다. 인력 훈련과 가게 레이아웃 및 디자인, 홍보와 디스플레이를 실험해 보기 위해 실제 마이크로소프트 스토어 그대로를 갖다 놓은 복제품이다.

마이크로소프트가 직접 서피스 제작에 뛰어들었기 때문에 좌절해 하는 OEM 협력사들이 있다. 일단 자신의 길을 가기에 앞서 OEM이 어떻게 하는지 바라본 다음, OEM 작업 팀과 서피스 팀을 분리하여 스토어 제로에도 확대시켰다는 것이다. 서피스 대표가 스토어를 방문할 때면, 원래 써드파티 제품용으로 만들었던 진열 공간 발포 고무로 채우고, OEM 팀이 방문할 때면 서피스를 발포 고무로 바꿔놓고 써드파티 하드웨어를 가득 채워 놓는다고 한다.


The hinges of these Touch Covers are being folded back and forth millions of times, testing them to destruction.

마이크로소프트는 서피스의 마진이 어느 정도인지에 대해 비밀로 하고 있다. 화제가 되는 제품이 나올 때면 iSuppli와 같은 곳에서 분해를 한 다음, 역공학을 통해 부품가와 조립가를 알아낸다. 마진이 어느 정도인지 알아보기 위해서이다.

마이크로소프트는 그러한 노력에 대해 선점적인 공격을 했다. 플래시 메모리와 같은 범용 부품에 대해서는 써드파티가 비용을 제공할 수 있지만, 별도로 만든 부품에 대해서는 다른 문제이다. 그리고 서피스가 채용한 별도 부품은 200가지가 넘는다. 이런 부품이 범용 부품보다 비싼지 싼지는 알 수 없으며, 얼마나 많이 제조하는지, 자본 비용이 얼마나 들어가는지 등 여러 요소에 따라 달라질 수 있다. 특정 수치는 주어진 바 없으나 마이크로소프트가 대규모로 판매하고 싶어한다는 힌트는 보인다.

마이크로소프트가 서피스를 더 공개할수록 진짜 테스트도 곧 시장에서 이뤄질 것이다. 시장이 마이크로소프트의 바람대로 움직이지 않을 경우, 서피스에 대한 투자, 그리고 “기기 및 서비스” 회사로서의 위치 재정립은 가치가 없어질 것이다. 만약 판매가 잘 이뤄질 경우에는? 애플의 10년에 걸친 공급망 투자에 비교해 볼 때 마이크로소프트는 신참내기이다. 대규모 생산의 헛점도 가릴 수 있을 것이다. 바로 의도가 거기에 있으며, 마이크로소프트는 진심이다. 기기 및 서비스 회사가 되려 한다면, 스튜디오 B가 바로 마이크로소프트의 무기이다.

Peter Bright / Peter is a Microsoft Contributor at Ars. He also covers programming and software development, Web technology and browsers, and security. He is based in London, UK.

How Microsoft transformed Studio B into a real hardware company | Ars Technica

위민복님이 번역한 글입니다.

To Map Or Not To Map

MON, SEP 24, 12

10년이 넘도록 독점사 마이크로소프트는 맥 고객들을 2등시민 취급했었다. 마이크로소프트의 맥용 오피스 패키지는 플랫폼 구조때문에 일어난 차이가 아닌 사항에 대해서도 윈도용 오피스와 동등했던 적이 한 번도 없었다. 문서 호환성이건 서체 크기, 매크로, 기타 마이크로소프트 소프트웨어와의 통합성 등 수많은 부분에 있어서 맥 버전은 언제나 부족했다. 새로운 버전의 오피스가 나올 때마다 마이크로소프트는 더 나은 호환성을 약속했지만 실제로 약속을 지킨 적은 없었을 뿐더러, 마이크로소프트는 윈도용과의 크로스-플랫폼 호환성을 깨뜨린다는 이유를 주장하면서 애플이 키운 기술을 오피스에 접목시킨다거나, 맥의 생태계에 더 좋게 합쳐 놓은 적조차 없었다.

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슬프게도 오피스의 문제는 가끔 일어나는 문제가 아니라, 돈 주고 구입한 소비자와 기업, 개인 등 수 백만 명이 매일 부딪히는 골칫거리였다. 오피스에 너무나 의존적인 마이크로소프트의 메시지는 크고 분명했다. 실질적인 오피스를 원한다면 윈도로 이주해라.

온갖 문제점들 때문에 지친 소비자들 일부는 실제로 윈도로 이주하기도 했다.

하지만 대다수는 이주하지 않고, 그 이후로 마이크로소프트를 용서하지도 않았다.

Therein lies a lesson for Google

현재 iOS용 구글 맵이 안드로이드용 구글 맵보다 열등하다는 사실을 알고 있다. 턴-바이-턴 방향 안내가 제일 확연한 사례이다. 구글과 애플은 자신들의 모바일 생태계를 누구보다도 잘 앱과 통합시키는 곳들임이 분명하지만, 특정 사례에 일어나는 불균형에 대해 계약서 상의 이유나 상업적인 이유, 혹은 기술적 고려사항이 있는지 우리는 실제로 모른다.

단, 불균형 문제가 지금까지는 큰 문제가 아니었지만 앞으로는 달라질 수 있다. 뉴욕타임스 기사, Apple’s Feud With Google Is Now Felt on iPhone,를 인용한다.

그러나 [구글이라면] 사용자들이 다운로드할 아이폰 앱을 만들고 있는지 아닌지에 대해 말하지 않을 것이다. 동 사안에 대한 구글의 유일한 공식 발표는 계속 모호하다. “우리의 목표는 구글맵을, 기기나 브라우저, 운영체제에 상관 없이 원하는 모든 이들이 사용할 수 있도록 만드는 것입니다.”

구글은 아이폰 사용자가 구글맵에 의존한 나머지 안드로이드 기기로 휴대폰을 바꿀 수 있다는 가정 하에, 아이폰용 구글맵을 만들지 않기로 결정내릴 수 있었다. [강조는 필자가 했음]

당시 구글맵 최고의 경쟁자인 MapQuest를 앞서기 위해 구글은 5년간 휴대폰용 모바일 맵을 지배하고 있었다. 기업 경쟁의 이력으로 볼 때, 구글은 부러움을 살 만한 위치에 있었다. 특히나 iOS 6 지도 앱을 둘러싼 현재의 소동을 분명 즐기고 있을 것이다.

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하지만 애플 맵이 너무 부족한 나머지 의미 있을 정도의 iOS 사용자가 안드로이드로 넘어간다거나, 애플 간부진이 그런 일을 허용한다든지, 혹은 구글 간부진이 “[iOS용 네이티브] 앱을 만들지 않기로 결정하잖을까 여기면 너무 근시안적이다. 결국 구글 간부진이 위선적이랄 수는 있겠지만, 평소 때와는 달리 구글은 분명한 현실에 대해 잘 아는 듯 보인다.

물량으로 볼 때 제일 거대한 스마트폰 판매업체는 삼성이지만, 삼성에게 (신용카드 계정을 갖고) 온라인 구입이 제일 왕성함을 스스로 증명한 4억 명 이상의 사용자가 있지 않다는 사실을 앤디 루빈이 깨닫고 있다고 확신한다. 이들은 애플의 미디어와 앱 생태계에 수 십억 달러를 투자해 놓았으며, 제품 만족도 조사를 할 때마다 제일 행복한 부류였다. 그들은 정기적으로 업그레이드를 하고 충성스러우며, 놀라울정도로 애플 스토어를 정기 방문한다. 비가 오건 맑건 간에 가게 앞에 줄 서지 어디 다른 곳을 가지 않는다.

물론 동전의 다른 면도 있기는 하다. 구글이 안드로이드보다는 iOS로 훨씬 더 많은 수입을 벌어들인다는 보도가 있었다. 구글이 실제로 그 수치를 알려줄 일은 없으리라 생각하기 때문에(물론 구글은 의미가 있는 안드로이드 통계치도 공식적으로 내놓지 않는다), 구글의 대차대조표에 구글맵의 흔적이 어느 정도인지 아는 사람은 없을 것이다. 별로 그 흔적이 크지도 않으리라 보지만, 구글 입장에서 돈 버는 부문은 모두 광고이며, 구글이라면 구매의도를 그려내기 위해 시공간적인 사용자 데이터를 발굴해내는 것은 정말 가치있을 것이다.

iOS가 구글맵과 직접적이든, 구글 API를 통해 다른 앱으로 사용하든지 간에 구글은 대단히 유용한 데이터를 얻는다. 검색과 광고만큼 사용을 고민스러워해 하지 않을 전세계 하루 수 천 만 명의 데이터를 말이다. 구글과 (이제) 애플의 지도는 사용자의 의도를 발견하기 위한 입력양식이며, 아마 여기에 비견할 수 있는 것은 검색과 소셜네트워크의 친밀감 그래프 정도밖에 없을 것이다.

그러나 직접적인 재정적 기여가 iOS용 구글맵의 제일 중요한 존재 이유는 아니다. 구글이 애플보다 어째서 더 나은 데이터를 갖느냐에 대한 핵심적인 이유는, 그동안 사용자들이 구글에게 보내준 수많은 오류 정정 데이터이다. 덕분에 구글은 정확도를 대단히 높게 끌어올릴 수 있었다. 따라서 구글맵을 앱스토어에 제출하지 않는다면, 구글은 모바일 수입액의 상당히 큰 부분을 포기해야 할 뿐 아니라, 세계에서 제일 장사가 잘 되는 모바일 생태계로부터의 데이터 또한 스스로 포기해야 할 것이다. 이 부분이 훨씬 더 중요하다.

애플이 앱스토어로 구글맵을 받아들인다면 (애플이 가장 돈을 많이 버는) iOS 기기는, 애플과 구글이 동시에 지도를 제공하는 유일한 모바일 플랫폼이 된다. 당연히 구글은 iOS용으로 맵앱을 제출할 수 있고, 애플은 거절할 수 있다. 장-루이 가세(Jean-Louis Gassée)가 말했듯, Damned If You Google, FTC‘ed If You Don’t이다.

좀 고민되실 듯.

To Map Or Not To Map

위민복님이 번역한 글입니다.


Report

A gateway to perdition

MIC WRIGHT TUESDAY, 17 JULY 2012


Mic Wright wonders if the Bill & Melinda Gates Foundation is an unmitigated force for good.

스티브 잡스는 1997년 애플로 복귀했을 때 당시 애플의 자선 기부를 없앴었다. 애플은 무너질 태세였고, 잡스는 회사의 자원을 핵심적인 사업문제 외로 확장시킬 때가 아니라 생각했었다. 이 때 잡스의 결정을 잡스의 숙적, 빌 게이츠와 비교하는 이들이 많다. 그들은 잡스가 문제 많은 안긴이며 빌이야말로 아프리카를 수 십억 자산으로 돕는 전설이라 말한다.

하지만 자세히 보도록 하자. 우선 게이츠가 현재 전세계에 뿌리고 있는 막대한 자산은 어디에서 나왔을까? 마이크로소프트는 지난 20년간 제일 탐욕스러운 기업 중 하나였다. 마이크로소프트에서 자신의 리더쉽을 구축할 때 게이츠가 따랐던 모델이 있다면, 그것은 아무래도 19세기의 악덕 자본가였을 것이다. 그는 경쟁자들을 없애어 시장에서 몰아내고 윈도를 전세계 사무실의 사실상 표준으로 세워 놓았다.

언론은 중국 내 애플의 활동과 폭스콘과의 관계를 종종 구설수에 올리기는 하지만 최근 마이크로소프트 또한 철저한 감시를 받았었지만 애플처럼은 아니었다. 마이크로소프트가 곤경에 빠져 있을 때에도 저널리스트들은 마이크로소프트에게 힘을 주는 것이 무엇인지, 합법적이라 하더라도 어느 부분이 기분 나쁘게 하는지에 대해 더 흥미를 갖고 있었다.

마이크로소프트 정규직들은 최고의 대우를 받는 것으로 알려졌지만, 마이크로소프트 내에서 대단히 많은 수의 직원은 그럴 기회를 받지 못한다. 그동안 마이크로소프트는 “무기계약직(permatemps)”이라 해서, 정규직처럼 일하기는 하지만 보너스 비용이나 기타 수당을 줄이기 위해 계약직을 유지하는 신분을 계속 운영해왔다. 마이크로소프트의 비용-절감 조치는 의료수당 삭감에서부터 화장실 내 타월 제공 중단 등 광범위하게 존재한다.

1989년으로 돌아가 보자. 당시 시애틀 타임스는 마이크로소프트 본사를 “노동착취의 현장(Velvet Sweatshop)”으로 묘사했다. 야근이 당연시되고 오히려 권장받는다는 주장 때문이었다. 사실 “노동착취의 현장”은 마이크로소프트 직원들 스스로가 붙인 회사의 별칭 중 하나였다. 나중에 구글도 따르기는 하지만, 직원에게 무료 음료를 준다든가, 체력단련실, 샤워장 등 여러 시설을 세워주는 최초의 기업에 들어가는 곳이 마이크로소프트였다. 이러한 제공은 물론 더 오랜 노동을 위해서였다.

한편 마이크로소프트의 “무기계약직”에 대한 소송이 있었고 제일 중요한 소송이 1992년에 시작되어 2005년이 돼서야 합의에 이르렀다. 계약직들이 1년 짜리 계약만 받고, 그 외 회사 내 그룹행동이나 팀-구축에 소외당하고 있다는 내용이다. 계약 기간 만료가 다가오면 무기계약직은 동일한 내용의 계약을 만료일 100일 전에 갱신해야 한다.

마이크로소프트가 애플처럼 비밀에 집착하는 곳은 아니지만, 대외홍보와 마케팅의 “흑마술”을 사용한다는 혐의를 받는 곳이 마이크로소프트이다. 베테랑 기술 칼럼니스트인 드보락(John C. Dvorak)은 2008년 PC Magazine 칼럼에 아래와 같은 말을 한 바 있다.

“1980년대 마이크로소프트는 닉슨 시절처럼 관리 대상 언론인 목록을 따로 마련한다는 악명이 자자했던 곳이다… “좋음(OK)”, “분명치 않음(Sketchy)”, “관리가 필요함(Needs work)”의 분류였다. “관리가 필요함”에 해당되는 언론인의 경우 마이크로소프트가 그들을 해고하도록 해당 언론사에게 압력을 행사한다고 믿는 이들이 있었다.”

“사실 나 자신이 마이크로소프트의 블랙리스트에 올라 있었다. 그 이유는 완전히 알려지지 않았고, 윈도의 초기 버전에 대한 정보도 얻을 수 없었다. 협력적이지 않다는 이유 때문이었을 것이다. 사실 내가 블랙리스트에 올라 있다는 사실도, 아이오와 주에서 있었던 Comes v. Microsoft 소송에 나온 문서에서 발견했었다.”

드보락은 마이크로소프트가 이탈리아어판 PC Magazine에서 칼럼을 내리도록 하는 주범이었다고 주장한다. 그런데 그의 주장을 뒷받침해주는 인물이 있었다. 마이크로소프트에서 일어나는 일에 대한 기사가 대부분인 저널리스트, 매리 조 폴리(Mary Jo Foley)가 Windows Now에서 밝힌 말이다.

“내부 메모에 기반한 기사를 작성한다고 하여 나도 마이크로소프트의 블랙리스트에 올라 있었다… 공식 출하된 윈도 2000에 여전히 남아 있는 버그가 63,000가지라는 내용을 인정하는 메모였다. 그 때문에 나는 윈도 2000 출시 당시 독점 인터뷰를 갖지 못했고, ‘체벌’은 그 후로도 수 년간 이어졌다.”

마이크로소프트가 자신에게 불리한 언론을 지금도 블랙리스트로 관리한다면, 최근의 기사 때문에 Vanity Fair의 커트 아이켄월드(Kurt Eichenwald) 또한 블랙리스트에 올라 있을 것이다. 그는 최근, “마이크로소프트는 어떻게 실패하였나?(Microsoft’s Downfall: Inside the Executive E-mails and Cannibalistic Culture That Felled a Tech Giant)” 기사에서 그는 직원들을 우등실적자, 차상위, 평균, 열위로 나누도록 강제하는 “직원별 순위(stack ranking)” 시스템때문에 직원들이 대거 마이크로소프트를 나갔다고 폭로했다.

아이켄월드의 이야기는 “이 시스템이 마이크로소프트에서 제일 파괴적인 역할을 했으며, 혁신의 힘을 위축시켜버렸다”는 직원의 말을 인용했다. 지난 10년간 마이크로소프트를 이끌어 온 CEO 스티브 발머는 포브스지와의 인터뷰에서 마이크로소프트가 “잃어버린 10년”을 보냈다는 Vanity Fair의 주장을 부인했다.

발머는 경영을 잘못했다는 주장을 다음과 같이 일축했다. “우리의 투자자나 이윤 및 손실, 뭐 아무 거라도 모두 다 우리 사용자들의 눈을 거칩니다. 오늘날 PC 사용자는 13억 명이 있어요. 1년에 1억 대의 PC가 팔릴 날이 과연 올까 의심하던 시절은 90년대입니다. 이제는 올해만 하더라도 3억 7,500만 대가 팔렸어요. 그게 과연 잃어버린 10년입니까?”

스티브 발머는 적절한 사실 모두를 잘 다룬다고 알려져 있지 않다. 발머는 2007년 아이폰을 곧바로 묵살해버렸던 것으로 유명하다. “아이폰이 의미가 있을 정도로 시장을 차지할 가능성은 없습니다. 전혀.”

지난 10년간 빙산으로 마이크로소프트 함을 직진시켜버린 장본인이 발머라고 한다면 어째서 빌 게이츠 얘기를 해야 할까? 애플의 문화를 스티브 잡스가 만들어낸 것과 동일하다. 마이크로소프트의 분위기를 만들어낸 장본인은 빌 게이츠의 DNA였다. 게이츠의 접근방식이 성채 위에서 적들에게 아무 생각 없이 나무통을 집어 던지는 발머로 더 강화됐기 때문이다. 빌 게이츠는 여전히 마이크로소프트의 사장이며, 마이크로소프트 일에 능동적으로 개입하는 유일한 공동창업자이다.

A CORPORATE APPROACH TO CHARITY

마이크로소프트의 역사를 조금 뒤져보면 자선사업에 대한 빌 게이츠의 새로운 역할도 결국 마이크로소프트 스타일임을 알 수 있다. 인정사정 없는 마이크로소프트의 문화가 그의 자선사업 문화로 이어졌기 때문이다. 선한 일은 빌 앤 멜린다 게이츠 재단을 뒷받침해주며 그 저변에는 한 번 최상위에 오르면 순수한 의지의 힘으로 계속 유지할 수 있으리라 믿게 만드는 오만함이 놓여 있다.

엄청난 양의 윈도 설치 이상의 존재가 되고 싶다는 게이츠의 욕심이 새로운 현상은 아니다. 조셉 퓰리처(Joseph Pulitzer)는 콜럼비아 저널리즘 스쿨에 상당한 재산을 기부하고 우수한 저널리즘을 뽑는 퓰리처 상에 자신의 이름을 새겨 놓았다. (물론 퓰리처 그 자신은 근본까지 선정적인 언론재벌이었으며, 윌리엄 랜돌프 허츠(William Randolph Hearts)의 뉴욕 저널과의 전쟁에서 “황색언론”을 만들어낸 장본인이었다. 그는 인간적인 이야기와 스캔들, 선정주의를 좋아했다. 퓰리처라면 본지도 좋아했으리라 생각한다.)

사실 게이츠에 대해 더 나은 분석을 하자면, 알프레드 노벨(Alfred Novel)의 노벨상을 봐야 할 것이다. 노벨의 커리어 또한 극단적으로 달랐다. 자신의 이름을 댄 발명이 355개가 있었으며, 그들 중에서도 다이너마이트가 제일 유명했다. 1888년 자신의 동생이 사망했을 때 한 프랑스 신문이 우연히도 “죽음의 상인이 죽다”며 동생이 아니라 노벨 자신에 대한 사망기사를 올렸다. 갑자기 노벨은 자기를 세상이 어떻게 기억할지 걱정했으며, 노벨상을 만들도록 유언장을 변경했다.

게이츠 재단이 선한 일을 하지 않는다고 할 수는 없을 것이다. 하지만 게이츠 재단이 어디에 초점을 맞추고 어떻게 접근하며 어떤 결과를 내는지에 대한 상당한 문제가 있으며, 특히 자선 부문에 대한 묘한 명성을 떨치고 있다는 점도 있다. 게이츠 재단은 사하라 남부 아프리카 지역의 에이즈와 결핵, 말라리아를 대상으로 삼고 있지만, LA Times와 같은 유력 언론의 조사에 따르면 게이츠 재단에 대한 현지 반응은 복합적이다.

보고서에 따르면 게이츠 재단의 초점은 특정 보건 문제가 특별히 훈련되고 높은 급료를 받는 의료진에 대한 수요를 늘렸고, 그 대신 기본적인 치료와 관련된 의료 인력의 수를 줄였기 때문이다. 즉, 의료 인력의 부족 현상 때문에 설사와 같은 일상적인 병에 인한 사망자가 더 늘어났다.

아마도 LA Times의 주장 중 제일 이목을 끄는 부분은 영양과 교통에 대한 관심이 여전히 없다는 사실일 것이다. 게이츠 재단이 제공하는 약을 받아도 음식이 없다거나, 근처 병원 시설까지 갈 버스 값이 없어서 소용 없는 경우가 많기 때문이다.

빌 앤 멜린다 게이츠 재단의 작업이 보건 개선에 있음은 명확하다. 아프리카에서 말라리아와 촌충, 에이즈로 인한 사망이 줄어들기 시작했다거나, 국가들 입장에서도 게이츠 재단의 투자는 환영할만한 소식이다. 2007년 게이츠 재단의 일이 효과를 보기 시작했을 때, 레소토의 보건부 장관은 “빌 게이츠의 자금이 없었다면” 불가능했으리라는 말을 했었다.

QUESTIONABLE INVESTMENTS

실무 입장과는 또 다르게, 게이츠 재단의 투자전략에 대한 심각한 의문도 존재한다. 투자자들 대다수와 마찬가지로 게이츠 재단은 투자의 수익 극대화에 집중하고 있다. 즉, 윤리적으로 의문이 생길만한 결정을 할 때가 종종 있으며, 게이츠 재단이 싸우고자 하는 바 그대로를 실천하는 기업들에게도 게이츠 재단의 자금이 투입되기 때문이다.

2007년 언론의 비판에 대해, 게이츠 재단은 투자에 대한 사회적 책임 검토를 발표했다. 하지만 결국 재단측은 검토작업을 취소했다. 기업 행위에 영향력을 끼치기 위한 투표권을 재단이 사용하려면, 구조적인 변화가 먼저 있어야 한다는 이유였다.

그러나 그런 설명이 해답이 되지는 못했다. 게이츠 재단이 구사하는 방식은 분명 공적-사적 파트너쉽이다. 화학업계의 거장이자 유전자 수정에 열정적인 기업인 몬산토(Monsanto)는 게이츠 재단의 전세계 농업 자선전략의 파트너이다. 그런데 몬산토와 같은 기업은 실제 종자 교환과 같은 실무에 영향을 끼칠만한 일에 호의적으로 신경 쓸 곳이 아니다.

게이츠 재단의 백신 작업을 지원하는 곳은 글락소스미스클라인(GlaxoSmithKline)이라 는 회사다. 이 기업은 전세계 백신 의약품의 가격과 유통에 상당한 지분을 갖고 있으며, 게이츠 재단과 게이츠 가문 모두가 이러한 파트너급 기업들의 주식 지분을 소유하고 있다.

게이츠 재단이 투자하고 있는 곳이 어딘지 알아보면 더 거대한 모순이 보인다. 게이츠 재단의 백신으로 도움을 받고 있는 나이지리아는 이탈리아의 석유회사 에니(Eni)의 오일 플랜트가 내뿜는 매연때문에 불만을 터뜨리고 있는데, 사실 이 기업의 투자자 중에는 빌 앤 멜린다 게이츠 재단이 들어가 있다. 사실 게이츠 재단의 기업 투자는 백지위임(blind trust) 방식이다. 투자의 신탁 관리자는 다름 아닌 빌 게이츠와 멜린다 게이츠이며, 세금 면제 혜택을 받는 로비 행위로 신탁 관리를 지원받고 있다.

THE THREE RS

미국으로 돌아와 보자. 교육 개혁을 위한 게이츠 재단의 움직임은 격렬한 비판을 받고 있다. 부시 대통령 시절 교육 차관보였던 다이애나 래비치(Diana Ravitch)의 글을 보자.

“게이츠 재단이나 게이츠 가문이 공공의 이해관계를 너머 이익을 추구하고 있다는 사실을 전에는 절대로 믿지 않았었다… 나는 빌과 멜린다 게이츠가 세상을 보다 나은 곳으로 만들고 싶어 하리라 생각했다. 하지만 교육을 ‘개혁’시키겠다는 그들의 노력은 비참할 정도로 잘못됐다.”

래비치는 게이츠 재단이 공공교육의 민영화를 추구하고 일자리 보호를 반대하며 단체 교섭을 원치 않는 그룹을 지원하고 있다고 지적했다. 모두 정치적인 입장으로 변호할 수 있는 행위들이지만, 게이츠 재단은 공개적으로 그런 일에 대해 논의하고 있지 않다.

래비치의 말이다. “무엇이 좋은 교육인지에 대해 게이츠 재단이 과연 비전을 갖고 있는지, 높은 시험 점수를 받는 것이 좋은 교육과 동일하다 여기는지 궁금할 때가 종종 있습니다. 그들이 교육직의 사기를 떨어뜨리고 불안하게 만들고 있다는 사실을 그들 스스로가 생각이나 해 본 적이 있는지 모르겠습니다.”

게이츠 재단의 기업 관계에 대한 우려도 있다. 미국 교육 개혁 작업은 영국의 피어슨(Pearson) 에듀케이션이라는 회사를 대대적으로 홍보해주고 있기 때문이다.

LEGACY PROBLEMS

지난 해, Daily Mail과의 인터뷰에서 신문사측은 게이츠에게 유산(legacy)에 대해 질문하자 게이츠는 곧바로 자신의 유산은 전혀 걱정스럽지 않다고 답했다. “정말 최고로 어리석은 아이디어입니다. 유산 자체가 어리석어요! 전 그런 걸 바라지 않습니다. 한 번 보세요. 우리 재단의 투자 덕택에 유아 사망률이 한 해 900만 명에서 400만 명으로 줄어들었습니다. 예전에 하던 일을 지금도 하고 있다고 말씀드릴 수 있겠네요. 똑똑한 인물들이 매우 많습니다. 정말 잘 되는 일도 있고, 잘 안 되는 일도 있죠. 하지만 사람들에게 힘을 불어 넣어주는 일을 우리가 결국 해낸단 말이에요. 보세요. 정말 멋진 일입니다.”

“말라리아 백신을 원해요. 그게 생기면 모두에게 나눠줄 돈을 찾아야겠죠. 그 충격은 너무나 거대할 테니, 자금 문제는 해결될 겁니다. 과학에 대한 이해, 그리고 과학의 한계를 추구하는 일은 정말 만족스럽습니다… 제 인생 절반은 나머지 절반을 위한 좋은 준비 과정이었어요.”

유산에 대해 신경쓰잖냐는 말을 부정한 게이츠의 말을 보노라면, 유주얼 서스펙트에서 버벌 킨트(Verbal Kint)로 분한 케빈 스페이시(Kevin Spacey)가 떠오른다. 그는 영화 안에서 카이저 소제에 대해 별로 아는 바가 없다고 부정한다.

빌 앤 멜린다 게이츠 재단의 파트너와 재단이 투자하는 곳은 그가 유산에 대해 신경 안 쓴다는 말만큼이나 의문점을 안고 있다. 하지만 실제로 의미하는 바는 따로 있다. 미국의 주요 재단은 수상하게도 내부를 절대로 보이지 않는 문화를 갖고 있으며, 선한 일을 하기 위해서라는 조직의 위선을 보여주고 있으며, 마이크로소프트의 상의하달적인 독재적 관리 스타일은 직원들을 분노케 하고 있기도 하다.

돌풍이 불고 있다. 혹시 빌이 재단에서 명예지위로 물러나야 할 때일까?

A gateway to perdition – Mic Wright – The Kernel

위민복님이 번역한 글입니다.


Microsoft’s Downfall: Inside the Executive E-mails and Cannibalistic Culture That Felled a Tech Giant

by Vanity Fair 12:00 AM, JULY 3 2012


Microsoft C.E.O. Steve Ballmer delivers the keynote address at the 2012 International Consumer Electronics Show, in Las Vegas, on January 9.

미국 기업 역사상 최대의 수수께끼라 할 수 있을 마이크로소프트의 잊어버린 10년을 분석하고 있는 커트 아이켄월드(Kurt Eichenwald)는 “정말 놀랄 정도로 어리석은 간부층의 결정”을 추적해왔다. 그에 따르면 마이크로소프트 이야기는 성공이 어떻게 회사를 떨어뜨리는지에 대한 좋은 비지니스스쿨 수업 사례가 될만하다고 한다. 십여 건의 인터뷰와 내부 기업 기록(최고 수준의 간부진의 메일도 포함한다)을 통해 아이켄월드는 현재의 CEO인 스티브 발머 재임 기간동안 마이크로소프트 내부에서 어떤 일이 일어났는지에 대해 보여주고 있다. 현재로서 애플의 아이폰은 그 제품 하나만으로 마이크로소프트의 모든 소프트웨어를 합친 만큼 이상의 수입을 벌어들이고 있다.

아이켄월드의 대화를 보면 “직원별 순위(stack ranking)”로 알려진 관리 시스템(상대평가로 하여 모든 직원을 우등실적자, 차상위, 평균, 열위로 나누도록 강제하는 프로그램)이 마이크로소프트의 혁신성을 없애버렸다고 나와 있다. 그의 글이다. “인터뷰했던 마이크로소프트의 모든 전현직 직원들 모두(실제로 모두였다)는 직원별 순위 프로그램이야말로 마이크로소프트 내부에서 제일 파괴적인 절차였다고 말했다. 한 전직 소프트웨어 개발자에 따르면, 10명으로 이뤄진 팀에 있을 경우 모두가 얼마나 뛰어나든지 간에 2명은 좋은 평가를 받고 7명은 평균적인 평가를 받으며, 1명은 최악의 평가를 받아야 한다고 한다. 그래서 다들 다른 회사와 경쟁하기보다는 내부경쟁에 더 초점을 맞추는 결과를 빚어냈다.”

아이켄월드가 전직 마이크로소프트 엔지니어인 브라이언 코디(Brian Cody)에게 평가가 일의 질에 따라 결정되지 않냐고 물어봤더니 코디는 이렇게 답했다. “어떻게 하면 더 나은 엔지니어가 될 수 있을까가 아니라, 어떻게 하면 더 많은 간부들에게 눈에 띌까만 고민하게 되더군요.” 16년간 마이크로소프트에서 마케팅 관리자로 일했던 에드 맥캐힐(Ed McCahill)의 말이다. “윈도폰을 보시면 윈도 CE 기기를 가지고 어떻게 마이크로소프트가 허송세월을 보냈는지 궁금하실 수 밖에 없을 겁니다. 처음에는 정말 대단하게 이끌었죠. 수 년을 앞서 있었습니다. 그러나 이제는 완전히 날라가버렸어요. 관료주의때문에 완전히 날라간 겁니다.”

아이켄월드에 따르면 마이크로소프트에는 1998년에 이미 전자책 리더 프로토타입이 있었지만 기술그룹이 빌 게이츠에게 기기를 보여주자, 게이츠는 이 제품은 마이크로소프트에게 올바르지 않은 제품이라면서 받자마자 뿌리쳤다. 관련 프로그래머의 말이다. “게이츠는 사용자 인터페이스를 안 좋아했어요. 윈도스럽지 않다면서요.”

아이켄월드의 보고서를 계속 보자. “전자책 리더기를 작업하던 그룹은 그로부터 게이츠에 대한 보고라인에서 제거됐고, 오피스용 소프트웨어를 만드는 메이저 제품그룹에 편입됐다. 한때 꿈의 기술, 새로운 아이디어를 내던 곳이 이제는 즉각적인 이윤과 손실만 보고해야 하는 곳으로 조정되고 말았다.” 전자책 기술그룹의 창립자였던 스티브 스톤(Steve Stone)의 말이다. “우리의 전체 계획이 2003~2004년으로 3~4년 미뤄져야 했습니다. 1999년에 제품을 출시했어야 했는데 말이죠. 더 이상 소비자에게 유용한 기술을 개발하는데 집중할 수가 없었죠. 그 대신 ‘이 기술로 어떻게 돈을 벌어들이지?’와 같은 질문을 던져야 했습니다.”

마이크로소프트 오피스부의 전임 관리자는 아이켄월드에게 전자책의 사망이 순간적인 이윤때문에 일어나지만은 않았다고 말했다. 실제 문제는 터치스크린에 있었다. 그의 말이다. “오피스는 키보드 입력용으로 디자인이 되어 있지, 스타일러스나 손가락용이 아닙니다. 온갖 종류의 개인적인 선입견이 있었어요.” 마이크로소프트 간부진에 따르면 윈도와 오피스에 대한 회사의 충성이 새로운 기술로의 이주를 계속 막아왔다고 한다. 스톤의 말이다. “윈도는 신이었죠. 모든 것을 다 윈도와 협력해야 했습니다. 제아무리 PC보다 더 깔끔한 사용자경험의 모바일 컴퓨팅 아이디어가 나온다고 하더라도, 소수의 힘 있는 분들이 무시해버렸죠. 오히려 죽이려 들었습니다.”

한 젊은 MSN 메신저 개발자가 대학생들이 AOL의 AIM에다가 상태 업데이트를 즐겨하는 사실을 알아차렸을 때다. 그는 마이크로소프트의 제품에 무엇이 부족한지 깨달았다. “페이스북으로 향하는 트렌드의 시작이었습니다. 어디엔가 자기 생각을 적고 의식을 끊임 없이 내보내는 것이죠. AIM의 주된 목표는 채팅이지만 메신저에 어느 때이건 들어와서 친구들이 뭘 하고 있는지 알 수 있게 해주는 것이 메신저였어요.” 그래서 그는 보스에게 메신저에 간단 메시지 기능이 없다고 보고하자, 그 보스는 그의 보고를 묵살했다. 어째서 젊은이들이 단어 몇 개를 신경써서 올리는지 그는 이해할 수 없었다. “그는 이해를 못했죠. 젊은이들이 메신저 프로그램을 어떻게 사용하는지 몰랐거나 믿지 않았기 때문입니다. 그래서 우리는 아무 것도 못 했습니다.”

전임 마케팅 수석 관리자였던 커트 마시(Kurt Massey)의 말이다. “전 마이크로소프트를 기술로 봅니다. 40대, 50대, 60대들에게는 그게 시어즈(Sears) 백화점이었죠. 최고였습니다만 이제는 그냥 황무지에요. 그게 바로 지금의 마이크로소프트입니다. 마이크로소프트는 더 이상 쿨하지 않아요.”

전 마이크로소프트 관리자인 빌 힐(Bill Hill)의 말이다. “IBM에게 손가락질하고 비웃곤 했었죠. 이제는 그 상대가 마이크로소프트가 되어 버렸습니다.”

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위민복님이 번역한 글입니다.

By John Gruber

Surface: Between a Rock and a Hardware Place

마이크로소프트 서피스(Surface) 이벤트 영상을 보고, 좀 거북해졌다. 공포까지는 아니지만 불편했다는 얘기다. 물론 그루버가 세련된 애플에 씌였을 뿐이라 말할 수 있겠지만 월요일의 마이크로소프트 이벤트는 상당히 급조한, 별로 사전 연습을 하지 않은 듯 해 보였다. 발머는 공갈만 늘어놓고 아무 것도 말하지 않았다. 심지어 어째서?라는 제일 큰 의문에 대해 논리정연한 해답은 커녕 모호한 답변도 하지 않았다. 스티븐 시놉스키(Steven Sinofsky)도 긴장하고 서둘렀다. 그의 첫 서피스 RT 유닛이 뭐라도 해보기 전에 충돌을 일으켰던 것 또한 도움이 안 됐다. 그와 서비스가 의자에 편안히 앉아서 영화를 보기에 적당한 순간은 있었다. 다음 부문으로 옮겨가기 전 3초 동안 그는 의자에 앉아 있었다.

애플 이벤트에 비하면 프리젠테이션 진행자들은 리허설이 부족했거나 훨씬 짜임새가 없었다. (디자이너인 파노스 파나이(Panos Panay)만은 예외였다. 그는 무대 위에서 똑부러졌었다.) 이야기가 없었고 두서도 없었다. 여기 ARM 태블릿이 있고, 태블릿에 어울리는 똑똑한 키보드 커버도 있습니다. 여기에는 다른 태블릿이 있어요. 같은 모양이기는 하지만 조금 더 두껍습니다. 비호환 OS를 돌리고 있으니까요. 아, 사실 여기에도 키보드 커버가 더 있어요. 커서키가 달린 겁니다. 디자인이란 결국 결정이고, 마이크로소프트는 결정내리지 않았다. ARM인가, 인텔인가? 무대에는 누가 올라가는가? 키보드 커버에는 부드러운 키인가, 딱딱한 키인가? 마이크로소프트는 위의 “모든 것”을 채택했다.

어려웠던 결정은 딱 한 가지, OEM 하드웨어 파트너들에게 등을 돌린 일이다.

다음 주에는 구글의 I/O가 있다. 그래서 시기상 이번 주를 잡았던 것이 아닐까 싶다. 아마 구글도 똑같은 아이디어를 발표하리라 여긴 모양이다. 구글 브랜드에 구글이 디자인한 태블릿으로 애플만이 아니라 구글 OS 라이센스 업체와 경쟁할 것이라는 예상이다.

그러나 가격과 배터리 수명, 상당히 뛰어난 커버-키보드의 실제 운용 모습, 충실한 소프트웨어 시연이 전혀 없었다. 아시겠나? 사전 발표회라는 점을 감안해도 내용이 없었다. 굳이 애플 팬이 아니더라도 회의론을 불러일으킬만했다. 필자가 보기에 마이크로소프트는 준비가 됐건 안 됐건 지금 움직여야 한다고 결론내린 모양이다. 소프트웨어만 팔아서는 충분한 이윤을 더 이상 올릴 수 없게 된 것이다.


2010년 1월 말, 아이패드를 처음 선 보일 때 기억하시는가? 무대에서 스티브 잡스가 거론한 유일한 제품이 아이패드였지만 프리젠테이션은 그 이상이었다. 잡스는 애플의 연간 매출액이 500억 달러가 넘어섰다는 말부터 시작했다. (이제는 천 억 달러도 넘어섰다.) 그리고는 상당 부분을 할애하여 통합된 시스템온칩, A4에 대해 얘기했다. 당시 필자의 결론이다.

모바일 컴퓨팅에 대해서는 애플이 마이크로소프티이자 인텔이다. 애플이 보여준 사전촬영한 영상에 따르면 밥 맨스필드가 아이패드에 대해 말하는 장면이 나온다. “아무도 할 수 없는 일이었어요.” 애플만 할 수 있다는 얘기다.

소니와 삼성, 노키와와 같은 곳들과는 달리 스스로 CPU를 만들고 수입을 올린다며 자랑하는 애플, 이것이 바로 하나부터 열까지 전체를 다 만드는 최고의 강력한 회사라는 점을 주장하는 애플 나름의 방식이다.

필자가 옳았음이 이제 확실해졌다. 이제 애플은 어느 업계로서도 세계에서 제일 성공하고 제일 강력한 기업이다.

생각해 보시라. 아이패드가 없었고 애플이 계속 태블릿을 내놓고 있지 않고 있었더라면 애플은 아마 거대한(그리고 이윤 또한 거대한) 아이폰과 맥의 꾸준한 성장(전체 PC 업계를 능가하는 연속 6년간의 성장)으로 성공을 거두고 있었을 것이다. 다만 아이폰은 애플이 주머니 컴퓨팅을 지배한다는 사실을 드러낼 뿐이다. 아예 컴퓨팅 자체를 지배하는 것을 드러내는 존재는 아이패드다.

이번 주 마이크로소프트는 이제까지 생각할 수 없었던 일을 보여줬다. 스스로 PC 하드웨어를 디자인해서 판매한다는 발상이다. 마이크로소프트는 물론 전체 PC 업계로 봐도 상당한 변화가 아닐 수 없다. 그러나 이미 아이패드가 나온지 오래이고 워낙 성공을 거뒀기 때문에 마이크로소프트의 발표에 아무도 충격을 받은 것 같지는 않아 보인다. 하지만 분명히 말하건데, 좋건 나쁘건 서피스는 PC 업계의 분수령이 될만하다.

해리 맥크라켄(Harry McCracken)의 말이다.

37년 후가 되어서야 마이크로소프트는 앨런 케이(Alan Kay)에 동의했다. “소프트웨어에 대해 정말 심각하게 여기는 사람들이 자기 하드웨어를 만들어야 한다.”

언제나 약삭빠른 레시안(Lessien)은 마이크로소프트 이벤트 직후 이런 트윗을 올렸다.

오늘 마이크로소프트의 움직임은, 앞으로도 써드파티 OEM에 의존할 경우 아이패드 때문에 태블릿 시장에서 잊혀진 존재가 되기를 두려워한다는 점을 보여주고 있다.

더 자세히 설명해 보겠다. 마이크로소프트는 태블릿 시장에서 잊혀지는 것만 두려운 것이 아니다. 아예 PC 시장 자체에서 사라질 것을 두려워하고 있다. 수치를 얘기하는 것이 아니라 이윤을 얘기하고 있다. 애플은 이 세상 컴퓨터와 휴대폰 모두를 팔려 하지 않는다. 즉 윈도가 사라질 가능성이 현재로서는 없다. 그러나 마이크로소프트가 윈도로 거둬들이는 이윤이 크게 줄어들었다는 심각한 위협이 존재한다.

오늘 데디우(Horace Dediu)의 말이다.

판매된 PC로 거둔 수입을 나눠 보면, PC 1대당 윈도 수입은 $55이고 오피스는 $68이다. 즉, PC 대당 마이크로소프트가 벌어들이는 총소득은 $123 정도이다. PC로 버는 운영소득을 나눌 경우 윈도 라이센스는 하나당 $35이고 오피스 라이센스는 하나당 $43이다. 그렇다면 PC당 운영수익은 $78이다.

이제 아이패드로 불거진 포스트-PC의 미래를 생각해 보자. 애플은 아이패드에서 거의 33%의 마진을 갖지만 아이패드는 마이크로소프트의 소프트웨어 번들보다 평균가격이 훨씬 더 높다. 단 애플은 소프트웨어를 뿌리거나 매우 저렴하게 판매하고 있다. 애플은 아이패드가 팔릴 때마다 운영수익으로 $195를 벌어들이고 있다.

좋다. 마이크로소프트가 파는 수량이 엄청나다 주장할 수 있을 텐데, 그것이 사실 문제다. 태블릿 시장은 대단히 빠르게 팽창하고 있으며, 전통적인 PC 시장은 계속 쇠퇴일로에 있고, 곧 전통적인 PC 시장을 넘어설 것이다.

그러므로 마이크로소프트에게는 딜레마이다. 자신의 고가-소프트웨어-저가-하드웨어 사업모델이 지속가능하지 않기 때문이다. 무료-소프트웨어와 통합된 적당한 가격의 하드웨어라는 미래가 가까이에 있다.

아시겠나? 마이크로소프트가 어째서 PC를 만드는 파트너들에게 총을 겨누고 있는지 알 수 있다. 아이패드가 이런 움직임을 가져 오기는 했지만 마이크로소프트는 애플이 아닌 델과 HP, 도시바를 상대로 서피스를 선보였다. 아이패드 판매를 좀 누그러뜨려보자가 당연히 목표이기는 하지만 마이크로소프트의 전략변화는 애플이 차지한 나머지 이윤을 두고 일어날 것이다. 여기서는 “너는 하드웨어, 나는 소프트웨어” 모델이 더 이상 먹히지 않는다. 안드로이드처럼 머리수로 시장을 확대시킬 수는 있지만 그것은 이윤이 아니다. 그리고 이윤 없이 지속 가능한 사업은 없다. 이윤은 기업들이 쉼쉬어야 할 산소이다.

애플의 성장이 곧 느려진다 하더라도 애플은 이미 업계 이윤의 거대한 부분을 점유하고 있으며, 애플의 성장이 향후 1~2년 내에 느려지지 않는다면 삼성을 제외한 휴대폰 업계의 모든 경쟁사들은 이윤이 거의 안 생길 것이다. 즉, 그들은 죽어가고 있으며, 나머지는 적자의 늪에 빠졌고 HTC마저도 흑자를 못 올렸다.

그리고 아이패드는 아이폰보다 훨씬 더 빠르게 성장중이다. $999 이상의 시장(마진이 생기는 시장이다)은 이미 맥이 점유했고 아이패드는 성장하고 있는 시장인 태블릿 시장을 점유했다. PC 시장은 현재의 휴대폰 시장처럼 빠르게 쇠퇴할 것이다.

마이크로소프트 서비스는 디자인 면에서 아이패드와 경쟁하기 위해 스스로 통합 제품 통제가 필요하다는 전략이 그 근본은 아니다. 현재의 이윤을 유지하면서 완전한 것을 팔려는 마이크로소프트의 필요때문에 나왔다.

서피스는 과감한 움직임이고 마이크로소프트다운 물건이다. OEM이 서피스를 좋아하지 않는다면(실제로 안 좋아한다), 그들은 어디로 향할까? 아무도 원치 않는 리눅스? 전화기 말고는 아무도 원치 않는 안드로이드? 서피스가 체크메이트를 선언할 수 있는 상대는 애플이 아니다. 바로 OEM들이다.

필자가 옳다면 마이크로소프트는 노키아를 결국 인수할 수밖에 없을 것이다.

Daring Fireball: Surface: Between a Rock and a Hardware Place

위민복님이 번역한 글입니다.

Apple’s lobbying effort not yet ripe

By: David Saleh Rauf and Jonathan Allen
May 9, 2012 12:14 AM EDT

애플이 워싱턴에서 피해를 입고 있다. 내부 관측통에 따르면 애플이 브랜드를 구축하지 않은 곳이 바로 워싱턴이기 때문이다.

지난 해 첫 3개월 동안 구글과 마이크로소프트는 대-정부 활동가와 로비스트에게 700만 달러 이상을 지출했다. 하지만 애플의 지출액은 50만 달러로서, 그것마저 그 이전 해보다 적은 액수였다.

비판가들은 워싱턴 D.C.에 대한 애플의 태도를 “귀찮게 하지좀 말아라”로 묘사한다. 그래서 워싱턴에는 애플의 친구들이 별로 없다. 즉 법무부가 전자책에 대해 행동에 나섰을 때나 국회의원들이 해외 조세피난에 대해 공격할 때, 사업행태에 대해 대단히 이해하기 어려운 언어로 조사에 들어갈 때, 애플은 친구 없이 홀로 맞설 수 밖에 없는 형편이다. 8년간 상원 법사위원회 반독점 분과에서 수석조사관을 맡았던 제프 밀러(Jeff Miller)의 말이다.

“애플을 대표한다는 사람과 회의를 가져본 적이 한 번도 없었어요. 물론 워싱턴 일에 끼어들지 않기로 한 기술기업들이 좀 있기는 합니다. 그런 전략이 자기들에게 이익이 안 간다면서요.”

애플은 월마트와 마이크로소프트로부터 교훈을 받아들였어야 했다. 월마트와 마이크로소프트는 정부가 그들을 겨누고 나서야 대대적으로 워싱턴 조직을 구축했다. 정부의 총이 구글을 겨누자, 구글은 올해만 2천만 달러를 들여서 로비를 벌였다.

하지만 애플은 자신의 길을 걸을 의도인 듯 하다.

페이스북과 구글, 마이크로소프트와는 달리 애플에는 정치행동 위원회(political action committee)가 없다. 마이크로소프트와 구글은 워싱턴에 있는 뉴스 언론에 대해서도 공격적으로 임해왔지만 애플은 그러하지 않았다. 물론 스티브 잡스 시절의 애플은 제 아무리 워싱턴에 냉담했어도 별 문제가 안 됐다. 하지만 잡스의 카리스마는 지난해부터 애플에 사라졌다.

애플은 본 기사에 대한 코멘트를 거절했다.

애플은 무대 뒤에서 미묘하게 일하기를 더 좋아하기 때문에 국회 일에 나서지는 않아왔다는 주장도 있다. 애플이 워싱턴에서 하는 일에 대해 잘 알고 있는 한 관측통의 말이다.

“예. 애플이 예전의 워싱턴식 행동을 따르지 않는 것은 사실입니다. 컨설턴트와 로펌을 잔뜩 거느리질 않죠. 상당히 자제하면서 움직입니다. 그것도 존경 받을만하죠.”

애플은 법사위원회의 애플을 겨냥한 움직임에 대해 린지 그레이엄(Linsey Graham) 사우스캐롤라이나 민주당 상원의원의 전 보좌관이었던 월트 쿤(Walt Kuhn)을 고용하는 것으로 그쳤다. 애플의 로비담당 직원으로서 네 번째 임명이었다. 그정도로 애플은 엘리트 로비스트들로만 이뤄진 소수의 그룹을 운영하고 있을 뿐이다. 이들이 전자책 관련하여 워싱턴과 캘리포니아의 애플 본사에서 애플의 관점을 정치인들에게 설명해왔다. 관측통의 말이다.

“애플은 신중하고 공손한 방식으로 하기를 원합니다. 애플에게 문제가 있으며, 워싱턴의 환심을 사려 한다는 말을 마음만 먹으면 금세 전달할 수 있을 겁니다.”

그렇지만 다른 관측통들에 따르면 애플은 일단 눈에 띄였을 때 다루기 힘든 회사이며, 애플의 워싱턴 방식에 대한 적대감 때문에 더 애플이 주목을 받는다는 지적도 있었다.

애플을 상대했던 한 의회 보좌관의 말이다. “조용한 것과 협력적이지 않은 것 간에는 차이가 있죠. 애플의 행동을 보면, 뭐라 할만한 정체성이 없다는 문제가 좀 있어요. 워싱턴 사람들 아무도 애플을 모릅니다. 애플의 기업 정체성이 워싱턴에는 없어요.”

애플의 성장은 애플 최고의 환경 하에서도 애플을 목표로 만들어버렸다. 애플이 정기적으로 제출하는 실적보고서에 따르면 아이폰을 선보였던 해, 애플의 현금보유고는 126억 달러였다. 5년이 지난 현재는 775억 달러에 이른다. 하지만 애플은 자신의 행동에 대해 이런 종류의 정밀한 조사를 받은 적이 없었으며, 이렇게 한꺼번에 여러 곳을 상대해야 했던 적도 없었다.

2주일 전, 국제무역위원회(ITC)의 한 판사는 아이폰과 아이패드의 무선인터넷과 관련하여 애플이 모토로라의 특허 4건을 침해했다고 선결적판단을 내렸다. 만약 ITC의 패널이 이 판사의 판단에 동조하는 경우 애플은 제일 이윤이 높은 아이폰과 아이패드의 수입을 못 할 수도 있게 된다.

애플이 제일 활동적인 부문은 바로 특허 영역이며, 애플은 경쟁도 함께 우려해야 한다. 주요 기술 기업 모두가 경쟁사들의 잘못된 행위를 주장하러 오기 때문이다. 한 관측통은 “경쟁 프로세스”라면서 한탄했다.

ITC의 선결적판단은 전자책 가격에 대해 애플과 세계정상급의 출판사들 간에 담합이 있었다는 법무부의 반독점 소송에 연이어 일어났다. 기소 검사에 따르면 애플은 합의를 하기보다 차라리 국가와 힘겨루기를 택했다고 한다. 그래서 애플은 서류에서 “잡스는 아마존을 몰아낸다는 이유만으로 소비자가격을 인상시키기 원했다.”는 대목을 빼내려고 노력해야 했다.

의회 안에서도 애플은 국회의원들의 동네북이다. 국회의원들은 세금회피와 국내고용이 아닌 해외고용, 외국인 노동자 학대에 대한 자신들의 주장을 강조하기 위해 저명기업 이름을 거론하는 방법을 이해하고 있다.

오클라호마주 공화당 상원의원인 톰 코번(Tom Coburn)은 애플이 해외수익으로 미국 내 조세를 회피하고 있다는 뉴욕타임스의 기사가 나온 직후인 지난 월요일에 벌써 애플을 공격했다. MSNBC의 Mornng Joe에 출연하여 그가 한 말이다.

“저는 분노했습니다. 기술 수출 못 하는 다른 기업들도 있고… 그들은 35%를 내는데 애플은 어째서 10%를 냅니까?”

코번 의원이 상임조사소위원회(Permanent Subcommittee on Investigation, 매카시 시절의 위원회와 비슷하다) 공화당측 수석이 아니었다면 잊혀졌을 일이다. 이 위원회는 2년 전, 금융위기를 조사하면서 골드만삭스의 CEO, 로이드 블랭파인(Lloyd Blankfein) 등 간부들을 당황케 만들었던 바로 그 위원회다.

애플로서는 신대륙이나 마찬가지이며, 애플도 이제 보다 전통적인 워싱턴 상대법을 익혀야 한다는 것이 워싱턴의 여론이다. 정부 다루는 법 좀 배우라는 의미다. 오랫동안 애플로서는 정부를 덜 상대할수록 더 좋았다. 섹시한 제품으로 좋은 여론을 얻었기 때문이다. (오바마 대통령에게 잡스가 직접 아이패드 2를 준 사실은 유명하다.) 국회의원들이 더 잘 알아서라기보다, 애플이 의회에서 증언하러 선 적 자체가 거의 없었다. 게다가 애플은 종종 문제가 불거지기 전에 조용히 해결할 때도 있었다.

펜실베니아주 민주당 상원의원인 봅 케이시(Bob Casey)가 팀 쿡에게 공개서한을 썼을 때도 그랬었다. 케이시 의원은 쿡에게 가짜 운전면허증 번호를 생성해내는 써드파티 앱의 판매를 중지시키라 요청했었다. 그랬더니 실제로 며칠 후 해당 앱이 사라졌지만 케이시 의원 사무소나 언론에는 알려지지가 않았었다. 앱이 아이튠스 스토어에서 삭제됐는지 확인하는 요청에 들어오자, 애플 대변인은 본지 기자에게 사이트에 직접 가보시면 아시리라 했을 정도다. 코멘트도 없고, 후속 조치도 없었다.

아이패드와 아이폰용 앱 개발에 대해 부과하던 광고 네트워크 제한과 관련하여 조지아주 민주당 하원의원인 행크 존슨(Hank Johnson)이 청문회 일정을 잡았을 때인 2010년, 애플은 그 제한 또한 조용히 없앴다.

애플은 또한 개발자가 자신의 앱을 추적할 수 있도록, 개별 기기의 고유번호를 사용하도록 하는 애플리케이션도 단속하고 있다. 지난 5월, 프라이버시 문제가 있다며 상원에서 소위원회 두 건이 개최되기 전이었다. 당시 애플은 오랜 기간 잡스 충성자이자 오리지날 매킨토시 개발팀의 일원이었던 버트 트리블(Bud Tribble)을 보낸 후에 단속을 시작했다.

하지만 제 아무리 애플이라 하더라도 애플리케이션을 삭제시키거나 서비스 규정을 없앰으로써 새로운 문제까지 제거할 수는 없다. 정부 조사에 관련된 소식통에 따르면, 보통 애플에 적대적이라 묘사되는 의원들에 대한 애플의 태도 또한 애플에게 도움이 안 되고 있다고 한다.

애플의 로비 조치(전통적인 단어이다. 실제 의미는 지출이다)도 미미할 뿐이다. 최근까지 애플 내부의 로비 전문가는 3명 뿐이었다. Fierce and Isakowitz와 Franlin Square Group에 로비 예산 50만 달러 중 20만 달러가 투입됐다.

하지만 구글은 같은 기간동안 로비에만 500만 불을 지출했고 마이크로소프트는 180만 달러를, HP는 160만 달러, IBM은 150만 달러, 오라클은 110만 달러, 인텔은 88만 2천, 심지어 델도 애플을 능가한 62만 달러를 지출했다.

애플이 하지 않는 게임은 하나 더 있다. 애플에게 문제를 일으킬 수 있는 연방기관과 의회 사무국에 선제적 대응을 하지 않는 것이다. 조지워싱턴 대학교 법학과 교수인 빌 코바치치(Bill Kovacic)의 말이다. 그는 2006년부터 2011년까지 연방거래위원회(FTC) 위원(commissioner)로 있었다. “별다른 조사가 없을 때조차도 기업들이 로비자금을 지출합니다. 그런 일이 워싱턴에서 더 많이 일어나고 있어요. … 미리미리 대응한다는 얘기죠. 그런데 애플이 그랬던 기억은 전혀 없습니다.”

한 경쟁사의 로비스트에 따르면 애플은 워싱턴의 룰을 아마 힘들게 배워야 하리라 말했다. “물론 애플도 배우게 될 겁니다. 지금처럼 계속 하면서 계속 얻어 맞겠죠. 워싱턴에서의 관계와 지위를 만들어내기 전까지는요.”

Elizabeth Wasserman contributed to this report.
© 2012 POLITICO LLC

Apple’s D.C. lobbying effort has yet to ripen – David Saleh Rauf and Jonathan Allen – POLITICO.com

위민복님이 번역한 글입니다.

Technology

Microsoft’s Design Drive

By Dina Bass on April 19, 2012


Photograph by Robert Burroughs/Liaison (Gates); Kyle Johnson for Bloomberg Businessweek (Shum)

2010년, 존 벨(Jon Bell)은 당시 프로그 디자인(Frog Design)의 시애틀 사무소에 속한 디자이너였다. 프로그 디자인은 초창기 애플 컴퓨터의 본체 디자인을 만든 회사다. 다른 동료들처럼(사실 그가 속한 직종 대부분과 마찬가지로) 그도 스티브 잡스를 숭배했다. 아이폰과 맥북을 여러 대 갖고 있긴 하지만 그는 한 번도 윈도 PC를 구입해 본 적이 없었다.

2010년 11월, 그는 호기심때문에 마이크로소프트의 최신 윈도폰 소프트웨어를 돌리는 삼성 휴대폰을 알아보러 갔었다. 윈도폰은 시장에 나와 있는 그 어떤 것과도 달라 보였다. 여러가지 생생한 사각형에 부드러운 앱 전환 효과가 들어 있었다. “구체적으로 말씀드릴 순 없지만 뭔가 느낌이 왔어요.” 그는 그 휴대폰을 구입했다. 몇 분 후, 그는 마이크로소프트의 친구에게 혹시 자리가 있는지 물어보는 문자 메시지를 보냈다. 33세의 벨은 2011년 1월에 마이크로소프트에 입사하여 현재는 윈도폰 디자인을 이끌고 있다. 그의 동료들은 경악했다. “모두들 마이크로소프트는 이제 한 물 갔으니 정신 차리라더군요.”

그동안 마이크로소프트는 벨의 개종을 보다 넓은 범위로 확산시키기 위해 노력해왔다. 처음 시작할 때부터 마이크로소프트는 창립자인 빌 게이츠의 엔지니어적인 마인드를 반영했기에, 애플이 “I’m a Mac/I’m a PC” 광고에서 풍자했듯 별로 섹시하지 않은 기능적인 제품을 만들었다. 최근 구매자들이 노트북을 사지 않고 아이패드로 옮겨 가면서 마이크로소프트의 소비자용 소프트웨어 판매고는 부진했었다. 윈도 부의 판매고도 2011년 12월 다섯 분기 동안 네 번이나 예측치를 밑돌았다. 제일 뜨거운 시장인 모바일에서의 상황은 훨씬 더 안 좋다. 조사업체인 가트너에 따르면 미국 시장을 애플의 iOS와 구글 안드로이드는 물론, 이름을 잘 부르지조차 못하는 삼성 바다 플랫폼보다도 점유하지 못했다.

이제 소비자 주도적인 산업이 된 모바일 시장 점유율을 늘리기 위해, 혹은 생존을 위해 일단 좀 쳐다보게 하기 위해서라도 마이크로소프트 제품은 예뻐질 필요가 있었다. 마이크로소프트는 지난 5년간 디자이너를 말그대로 두 배 늘려 600명을 채용했고, 2008년에는 윈도폰 디자인 수석으로 나이키 기술제품을 개발하던 앨버트 셤(Albert Shum)과 같은 인물을 영입하기도 했다. 게다가 마이크로소프트는 제품 만드는 방법에 대해서도 다시 생각했다. 마이크로소프트의 최고 디자이너 중 하나인 스티브 가네코(Steve Kaneko)는 엔지니어와 간부들이 디자이너들에게 권한을 더 행사하지 않게 됐다고 전한다. 민주주의야말로 좋은 디자인의 적이며 소규모 팀으로 조직을 다시 만들고 아이디어를 위해 정기적으로 그룹을 바꾸게 한 것이다. 포레스터 리서치(Forrester Research)의 분석가인 엡스(Sarah Rotman Epps)의 말이다. “5년 전에 비하면 상전벽해입니다. 경험에 있어서 디자인이 절대적으로 본질이라는 사실을 깨닫고 있어요.”


Photographs by Kyle Johnson for Bloomberg Businessweek

이러한 인재 영입의 주된 결과가 바로 휴대폰에서 컴퓨터에 이르기까지 마이크로소프트의 인터페이스가 될 메트로(Metro)이다. 메트로 디자인은 스위스 서체 운동과 공항 및 도로 표지판 스타일의 영향을 받았다. 원래 실제 사물을 디지탈로 닮게 만드는 소프트웨어 제품이 많기는 하다. (애플의 아이북스 앱을 생각해 보시라.) 하지만 메트로는 그러한 가짜 리얼리즘에 오히려 반기를 들었다. 터치-기반의 인터페이스를 색상이 화려한 블럭 별로 돌아다니도록 한 메트로는 날씨나 새로운 페이스북 업데이트와 같은 정보를 실시간으로 보여주고, 물론 터치를 하면 풀-화면의 앱으로 확장되도록 해 놓았다. 즉, 수 십년간 마이크로소프트 소프트웨어를 정의내리던 시각적인 기반이 이제 바뀐 것이다. 프레임이나 데스크톱, 드롭-다운 메뉴는 이제 없다. 프로그램을 닫기 위한 X자 모양의 버튼도 없다.

마이크로소프트는 점차 메트로를 주요 플랫폼용 인터페이스로 출시하고 있는 중이다. 2010년 윈도폰용으로 나와 벨의 눈을 사로잡았던 메트로는 이제 2011년에는 엑스박스용 인터페이스로도 나왔다. 이번 달 초, 메트로는 노키아의 Lumina 900 폰용으로 대중 앞에 모습을 드러냈으며, 가을에는 윈도 8의 출시로 컴퓨터와 태블릿에도 들어서게 된다. 마이크로소프트의 산업디자인 관리자인 영 킴(Young Kim)은 마이크로소프트가 차세대 엑스박스 등, 향후 마이크로소프트 하드웨어 제품이 메트로를 본보기로 삼으리라 언급했다. “순수한 디자인 관점에서 메트로는 애플보다 정말 우월합니다.”

어쩌면 마이크로소프트로서는 좋은 시점에 메트로를 밀고 있다 할 수 있다. 마이크로소프트는 몇 가지 요소를 이미 Zune에 집어 넣었던 바가 있다. Zune은 마이크로소프트의 2010년 International Design Excellence Gold Award를 수상한 뮤직플레이어였으며 시장에서는 실패했지만 열성 팬들을 끌어모으긴 했었다. 아미트에 따르면, Zune이 2006년 출시했을 때 사람들은 새로운 아이디어를 원하지 않았다고 한다. 그저 아이포드를 원했던 것이다. 그는 그러한 경향이 현재 바뀌고 있으며, 애플의 판에 지겨워하는 사용자들이 많다고 지적했다.

퀴퀴한 소프트웨어 회사라는 이미지를 바꾸려면 시간이 걸릴 것이다. 소비자만큼이나 전문 디자이너들한테도 마찬가지이다. 스탠포드 대학교 디자인 프로그램 책임자인 빌 버넷(Bill Burnett)의 말이다. “디자인을 생각할 때 학생들은 마이크로소프트를 별로 생각하지 않죠. 메트로는 마이크로소프트가 일을 잘 하고 있다는 사례입니다. 그래도 제 학생들은 마이크로소프트가 부모님들 시대의 회사라 여겨요. 생활에서 마이크로소프트 제품을 쓰질 않거든요.”

프로그 디자인의 CCO(크리에이티브 수석)인 마크 롤스턴(Mark Rolston)에 따르면, 메트로는 마이크로소프트의 지난 인터페이스를 생각해볼 때 파격이라 할 만하다. 그동안 마이크로소프트 인터페이스는 소프트웨어 개발자와 사용자들에게 불쾌감을 줬었다. “마이크로소프트 스스로가 자신의 미학에 갇혀 있었다고나 할까요?” 사용자 경험을 일률적으로 다루기 위해 개발자들의 융통성은 iOS와 같은 플랫폼보다 훨씬 제약이 심하다. “컨트리 음악같습니다. 작품마다 약간씩 다르거든요. 마이크로소프트는 이제 뭔가 달라지기 시작한 듯 합니다.”

하지만 마이크로소프트가 정말 변화를 이룰지는 두고 봐야 한다. 마이크로소프트는 MTV같은 곳에서 인재를 영입하여 Zune을 제작했지만 Zune은 실패했고 부서도 둘로 쪼개져서 회사 내 각 과로 흩어졌다. 시애틀 시내에 있는 마이크로소프트 최고-기밀 디자인 사무소는 초창기 태블릿 컴퓨터를 만들어냈으나 회사 차원에서 2010년에 프로젝트를 취소하고 스튜디오도 폐쇄시킨 적이 있었다. 롤스턴은 마이크로소프트가 그러한 차질에 항상 잘 대처하지는 않았다고 말했다. “시장이 괜찮긴 한데 변화가 좀 필요하다 말하면, 과연 마이크로소프트는 그대로 넘어갈까요, 아니면 움찔하고 다시금 칠판으로 되돌아갈까요?”

The bottom line: Microsoft has doubled its design staff to 600. While its new Metro interface gets high marks, it hasn’t fully been tested in the marketplace.

Microsoft’s Design Drive – Businessweek

위민복님이 번역한 글입니다.

 

The Verge에 따르면, Microsoft는 iOS 버전 Office Mobile을 2013년 초에 출시하게 될 것이라고 전했다고 합니다.

Office Mobile은 무료 iOS 버전과 Android 용 어플리케이션으로 제공 될 예정이며, Microsoft 계정을 이용함으로써 서비스 이용이 가능하며 Office 365 구독에서 편집 기능 등 모든 기능을 사용할 허용된다고합니다.

http://www.theverge.com/2012/11/7/3612422/microsoft-office-mobile-ipad-iphone-android-screenshots