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레이 커즈와일, 구글로 들어가다.


Visionaries

The Ray Kurzweil Show, Now at the Googleplex

By Ashlee Vance on December 20, 2012

레이 커즈와일이 면전에 두고 하는 이상한 말 중에 이런 것이 하나 있다. 아버지를 다시 살려내겠다는 말이다. 유명한 발명가인 커즈와일은 가족 사진과 편지, 심지어 상하수도 청구서 등 온갖 추억으로 가득한 스토리지 라커를 갖고 있다. 모두 1970년에 작고한 아버지 프레드릭(Fredric)과 관계있는 것들이다. 커즈와일은 언젠가 이러한 데이터를 컴퓨터에 집어 넣어서 아버지의 가상 렌더링을 재구축하기를 희망한다. 한 번은 그가 이렇게 설명한 적이 있다. “세상에 고생하는 분들이 아주 많습니다. 올바른 해결책이 있다면 어느 정도는 극복 가능할 겁니다.”

64세인 커즈와일은 지난 40년간 수명 연장 및 기타 문제에 대한 자신의 이론을 보스턴에 있는 연구소에서 연구해 왔었다. 이제 그는 새로운 여정을 시작하게 된다. 12월 중순, 커즈와일은 구글 엔지니어링 부장이라는 새로운 직함을 갖고 일을 시작하기 위해 캘리포니아로 이주한다고 발표했다. 구글에서 그는 언어 프로세싱과 기계학습 외 기타 프로젝트를 맡을 예정이다. 자신의 웹사이트에 올린 그의 소감이다. “향후 10년간 ‘비현실적인’ 비전을 현실화시킬 수 있도록 컴퓨터 과학에서 제일 어려운 문제를 구글과 함께 팀을 이뤄 작업하게 되어서 정말 기쁩니다.”

그는 구글이 고용한 기술업계의 최초의 원숙한 스타가 아니다. 인터넷의 개척자인 빈트 서프(Vint Cerf)는 구글 “에반젤리스트”로서 양복 정장을 입고 나타나곤 하며, 캘리포니아 대학교 버클리의 정보대학원 창설 원장이었던 할 배리언(Hal Varian)은 현재 구글의 수석 경제학자이다.

커즈와일이 구글에 올만한 실용적인 이유도 있다. 그는 젊었을 때 컴퓨터에게 음악 연주를 가르치고 고등학생들이 입학할 최고의 대학을 예상하게 하는 등, 코드의 신동이었다. 후에 그는 세련된 음악 신디사이저와 초창기의 스캐너를 만들고, 월스트리트 트레이더를 위한 인공지능 소프트웨어도 작업했다. 마이크로소프트의 공동 창업자이자 커즈와일 책의 커버를 장식한 인물 중 하나인 빌 게이츠는 커즈와일에 대해 이런 말을 했다. “레이 커즈와일은 인공지능의 미래 예측을 제일 잘 하는 인물입니다.”

스마트폰을 두뇌의 확장으로 여기는 구글 직원들에게 있어서 커즈와일의 작업물은 지적인 고기 만찬이나 다름 없다. 2004년 인터뷰에서 구글 CEO이자 공동창업자인 래리 페이지는 이런 말을 했다. “구글이 여러분의 두뇌를 증강시켜준다고 상상해 봐요. 가령 뭔가 생각하면 휴대폰이 곧바로 귀에 답변을 알려줄 수 있다거나 하는 거죠.”

아마존에서 제일 많이 팔리는 신경과학 책으로 11월에 나온 커즈와일의 How To Create A Mind: The Secret of Human Thought Revealed가 있다. 이전의 책들은 “영원히 살 정도로 충분히 장수하는” 방법 및 “생물학을 초월(transcend)”할 방법을 약속했었다. 그는 책에서 인간 마음을 흉내내는 컴퓨터를 어떻게 구축할 것인지, 그런 컴퓨터를 만들어서 우리의 물리적인 한계를 어떻게 극복할 것인지를 논의하고 있다. 마지막 문장은 이러하다. “우리 인류의 지능을 비생물적인 형태로 불어 넣음으로써 우주를 깨우고 그 운명을 총명하게 결정하는 일이야말로 우리의 운명이다.”

이러한 주장은 커즈와일을 거의 종교적 인물로 돌려 놓았다. 그는 “싱귤래러티(the Singularity)”의 위대한 예언자이다. 싱귤래러티는 초지능 머신이 인생을 거의 근사치로 계산하고 인류를 파괴시키거나 아니면 아예 상상치 못했던 수준으로 올릴 순간을 의미한다. 커즈와일은 낙관적인 버전의 미래를 설파하며 세계를 돌아 다녔으며 그의 메시지를 받아들인 이들이 수 천 명에 이른다. 그의 싱귤래러티 운동은 재벌급 기술자들이 모여 사는 실리콘밸리에서 제일 활기를 띄고 있으며, 투자자들 또한 자신의 자금과 지능을 투자하여 싱귤래러티를 탄생시켰다.

페이지 또한 커즈와일에게 25만 달러 이상을 기부하여 싱귤래러티 대학 설립에 도움을 줬다. 싱귤래러티 대학은 마운틴뷰(구글 본사와 가깝다)의 NASA 부지에 위치한 대학원 성격의 학교(SingU로 알려져 있다)로서, 지난 3년동안 생명공학과 로봇공학, 인공지능과 같은 분야 최고의 석학들을 유치하여 학생과 기업가들에게 강의하는 프로그램을 시행해 왔다. 단 싱귤래러티 대학은 전통적이다. 학생들은 10주일 짜리 학기만 들으면 된다. 학위를 끝낸다기보다 그들은 창업을 하며, 700년동안 살겠다는 서약을 하는 강사가 가끔 나타나기는 하지만 수업은 대부분 직관적이다. 커즈와일의 싱귤래러티에 대해 비판적인 실리콘밸리의 기업가, 미치 케이퍼(Mitch Kapor)의 말이다. “혁명적인 혁신의 기회를 줄 수 있는 기술에 대해 매우 흥미로운 일을 하고 있다고 봅니다만, 대단히 엉뚱한 공상이기도 해요. 그 둘을 합친 겁니다.”

커즈와일은 그동안 대학자의 커리어를 지내면서 한 번도 갖지 못 했던 것이 있었다. 돈이다. 구글이 그에게 준 것은 돈이었다. 구글은 인터넷 검색 옆에 붙어 나오는 광고를 통해 이윤을 거둬 들이며, 그 이윤으로 자동 운전 자동차, 증강현실 안경과 같은 획기적인 프로젝트에 자금을 투입해 왔었다. 안드로이드 스마트폰이 언젠가 텔레파시를 통해 우리 두뇌에 직접 달콤한 말들을 속삭일 날이 언젠가 올지 모르겠다. 구글이라면 Brain Uploader 3000을 판매하기 시작해서 수명의 쇠고랑을 차고 있는 종족들을 자유롭게 해 줄 수 있을 것이다. 압력을 주는 것이 아니다, 커즈와일 씨.

The bottom line: Kurzweil’s work in artificial intelligence dovetails with Google’s ambitions to make technology an extension of the brain.

The Ray Kurzweil Show, Now at the Googleplex – Businessweek

위민복님이 번역한 글입니다.

1980년대 초, 애플 컴퓨터 및 태블릿 디자인


hartmut esslinger’s early apple computer and tablet designs

첫 번째 이미지
하트무트 에슬링거(hartmut esslinger)의 초기 애플 컴퓨터와 태블릿 디자인, ‘애플 맥폰(apple macphone)’ 이미지, 하트무트 에슬링거 제공 
 
Frog design의 창업자인 독일 디자이너 하트무트 에슬링거의 새로운 책, design forward은 ‘전략적 디자인’과 함께 특히나 제일 성공한 미국 기업인 애플의 혁신적인 진보가 소비자 시장의 창조적인 변화를 어떻게 일으키는지를 다루고 있다.

2012 홍콩에서 열린 디자인 위크(BODW) 기간 동안 바우하우스로부터 독일 디자인 클래식에 이르기까지 ‘독일 디자인 표준’ 전시회 개장 행사 때 그의 책이 첫 선을 보였다. 동 전시회는 홍콩 디자인관(HKDI)과 독일 에센에 있는 디자인 박물관, 뮌헨에 있는 국제 디자인 박물관인 Neue Sammlung의 공동 주관이다.

본지는 홍콩에서 기조연설이 있기 직전 에슬링거를 만나 그의 책을 한 권 받았다. 그는 우리를 애플의 전략계획 및 스티븐 잡스와의 개인적인 우정을 소개해줬다. 이 기사에서 본지는 80년대 초, 이미지 문서의 프로토타입과 개념, 노트북, 태블릿 등 에슬링거 디자인을 되돌아본다.  


apple snow white 3 ‘macphone’, 1984

“애플 디자인이 컴퓨터 업계 최고일 뿐만 아니라 전세계에서도 최고가 되기를 바랍니다.” – 스티브 잡스

1982년, 애플은 창립 6년째였으며 창업자이자 사장이었던 스티브 잡스는 28세였다.

훌륭한 디자인에 대해 집착하면서 직관적이었던 스티브는 애플 IIe를 제외하고는 애플이 위기라는 사실을 깨달았다. 그 외 애플 제품은 IBM PC 제품들에 비해 뒤떨어지고 있었고, 특히 애플 III와 뒤이어 나올 리사 등 모두 못생겼었다.

이전의 애플 CEO였던 마이클 스코트(michael scott)는 모니터와 메모리 드라이브를 포함, 각 제품라인마다 별다른 사내 조직을 창설했었다. 각 조직별로 디자인 책임자를 별도로 가졌고, 원하는 식으로 제품을 만들었기 때문에 애플 제품에는 각자의 공통 디자인 언어, 혹은 전체적인 통합이 거의 없었다. 본질적으로 나쁜 디자인은 애플 기업이 병환에 걸린 이유이자 증상이었다. 스티브는 애플 브랜드와 제품라인을 혁명화시키고 회사의 미래 궤도를 바꾸며 가전제품과 통신 기술에 대한 생각과 사용을 재편성할 정도의 전략적인 디자인 프로젝트를 낳으려면 서로 분리된 기존의 방식을 끝내야 한다고 봤다.


apple snow white 1 ‘tablet mac’, 1982

이 프로젝트를 위한 아이디어는 제록스와 함께 일하던 디자인 사무소인 Richardson Smith의 작품들로부터 영감을 받았다. 그들은 제록스의 여러 부서와 협력하여 고위의 단일한 ‘디자인 언어’를 만들어서 제록스가 전체 조직에 동 디자인 언어를 구현할 수 있도록 했었다. 공동의 디자인 언어를 만들기 위해 애플 II의 디자이너이자 매킨토시 부의 디자인 책임자였던 제리 마녹(Jerry Manock)과 애플 II 부의 책임자인 로브 제멜(Rob Gemmell)은 애플 본부로 세계적으로 저명한 디자이너들을 초대하여 인터뷰를 벌였다. 그 결과 후보가 둘 나타났다.

애플은 최종 승자를 선택하여 그의 디자인을 새로운 디자인 언어의 기본 뼈대로 사용할 계획이었지만, 당시로서는 애플의 계획을 아무도 몰랐다. 하지만 당시 우리는 디자인-기반의 전략과 돈보다 혁신을 추구하는 애플의 방식이 애플을 전세계적인 성공으로 이끄는 과정에 속해 있었다.

(글은 design forward에서 인용)


apple snow white 1 ‘sony style’, 1982

(…) 스티브 외 여타 간부들과 많은 대화 끝에 우리는 세 가지의 컨셉을 하기로 결정내렸다.

컨셉 1

컨셉 1은 ‘소니가 컴퓨터를 만든다면?’이었다. 소니와 분쟁을 일으킬 수 있기 때문에 나는 이 아이디어를 좋아하지 않았지만, 스티브는 소니의 단순하고 멋진 디자인 언어가 좋은 벤치마크가 될 수 있을 것이며, 소니야말로 하이테크 가전제품을 더 똑똑하고 더 작게, 더 휴대하기 편하게 만드는 모범이라 주장했다.

(글은 design forward에서 인용)


apple snow white 2 ‘americana’, 1982

컨셉 2

컨셉 2는 ‘아메리카나’로 표현돼 있다. 하이테크 디자인과 전통적인 미국 디자인을 표현한 컨셉이기 때문이다. 특히 레이먼드 로위(Raymond Loewy)의 깔끔한 Studebaker와 그 외 자동차 회사용 디자인, 그리고 엘렉트롤룩스의 가전제품, Gestetner의 사무용 제품, (자연스럽게도) 코카콜라 병에서 영감을 받았다.

(글은 design forward에서 인용)


apple ‘baby mac’, 1985

컨셉 3

컨셉 3은 내 멋대로 만든 개념이었다. 될 수 있는 한 급진적이면서 도전하기 제일 어렵게 만든 개념으로서, 컨셉 1과 컨셉 2가 증빙된 표현에 기초하고 있으니 컨셉 3은 수수께끼의 종착지로 향한 나의 여행 티켓이었다. 컨셉 3이 승자가 될 것이었다. (…)

(글은 design forward에서 인용)


apple ‘baby mac’, 1985


Apple IIc, 1983


Apple snow white ‘Macintosh studies’, 1982


Apple snow white ‘Macintosh studies’, 1982


Apple snow white 1 ‘Lisa workstation’, 1982


Apple snow white 2 ‘Macbook’, 1982


Apple snow white 2 ‘flat screen workstation’


Hartmut Esslinger

Hartmut Esslinger (1944)

1970년대 중반에 그는 처음 소니 트리니트론과 웨가 제품 작업을 소니와 함께 했었다. 1980년대 초, 그는 애플과 작업을 같이 하기 시작했고, 그 시기 동안 애플의 공통 디자인 전략은 애플을 ‘실리콘밸리의 초기기업’에서 세계적인 브랜드로 탈바꿈시켜 놓았다. 그는 ‘snow white’ 디자인 언어를 창설했으며, 이 언어는 전설적인 애플 IIc와 매킨토시 컴퓨터에 구현됐으며, 1984년부터 1990년 사이의 애플 디자인을 지배했다. 스티브 잡스가 떠난 이후로, 에슬링거는 애플과의 계약을 파기하고 넥스트로 잡스를 따라 나섰다.

다른 주요 고객으로는 루프트한자의 디자인 및 브랜드 전략, SAP의 기업 정체성 및 소프트웨어 사용자 인터페이스, 마이크로소프트 윈도 브랜딩과 사용자 인터페이스 디자인, 지멘스, NEC, 올림푸스, HP, 모토로라 및 제너럴 일렉트릭이 있다.

1990년 12월, 에슬링거는 1934년 당시 레이먼드 로위 이래 유일하게 존경받는 생존 디자이너로서 비지니스위크 표지기사를 장식했다.

에슬링거는 독일 칼수루에(Karlsruhe)에 있는 Hochschule fuer Gestaltung의 창립 교수이고 2006년부터는 오스트리아 빈에 있는 Universität für angewandte Kunst Wien의 집중적 산업디자인학 교수로 일하고 있다. 현재 에슬링거는 중국 상해에 있는 고등교육기관인 북경덕도교육기구(DTMA, 北京德稻教育机构)의 전략디자인 마스터이다.

hartmut esslinger's early apple computer and tablet designs

위민복님이 번역한 글입니다.

삼성, EU의 압박으로 판매금지 요청 철회

Samsung drops Apple sales ban attempts after EC investigation

European Commission warns technology giant against abusing its ownership of patents essential for standards

Charles Arthur
guardian.co.uk, Tuesday 18 December 2012 13.25 EST


Apple’s iPhone 4s and Samsung’s Galaxy S III. Photograph: Lee Jae-Won/Reuters

삼성은 유럽 5개 국가에서 소송중인 아이폰과 아이패드같은 애플 제품에 대한 판매금지 요청을 그만 두기로 했다. 이는 유럽연합 집행위원회(EC)가 3G 네트워킹과 같은 표준특허(Standard essential patents) 소유권 남용을 경고함으로써 취한 조치인 것으로 보인다.

지난 8월 미국 배심원단은 삼성에게 10억 달러를 애플에게 지불하라 판정한 바 있기 때문에 애플로서는 스마트폰 특허전쟁에서 예상치 못한 큰 승리를 거뒀지만, 루시 고 판사는 삼성 스마트폰과 태블릿 20종에 대한 애플의 미국 내 삼성제품 판매금지 요청을 기각하여 실망해야 했다.

이 두 소식은 월요일 거의 $500 수준으로 떨어진(지난 2월 이래 제일 낮은 주가이다) 애플 주가에 큰 영향을 주지 않았다. 9월 19일 애플 주가는 $702로 최대였지만 그 때 이후로 계속 슬럼프를 겪고 있다. 분석가들은 애플 주식에 대한 평가를 낮췄으며 애플이 지난주 중국에서 3일만에 아이폰 5 200만 대를 팔기는 했지만 애플이 아이폰 생산량을 줄이고 있다 주장했다.

삼성은 독일과 영국, 프랑스, 이탈리아, 네덜란드에서 3G와 같은 표준특허의 애플 사용에 대해 법원 금지를 철회하기로 결정했다. 하지만 소송 자체는 지속되며 삼성은 특허 사용에 대한 과금을 추구할 것이다(그 자체는 애플도 부인하지 않는다).

이 놀라운 소식은 EC의 반독점국의 철저한 조사때문이었다. 그동안 EC는 거의 1년여 동안 삼성의 표준특허 사용에 대해 조사를 벌이고 있었다. 기업들은 표준특허를 통해 제품을 3G나 Wi-Fi같은 표준 사용이 가능해지도록 만든다. 하지만 그 전에 표준특허 소유주가 “공정하고 합리적이며 비차별적인” 조건으로 사용자에게 특허를 라이센스 해야한다. 삼성과 애플은 이들 라이센스 비용에 대해 의견을 달리 해왔다.

미국에서도 연방거래위원회(FTC)가 이번 달 초, 표준특허 소유주들이 사용자와 라이선스 조건에 대해 의견이 맞지 않아 판매금지를 요청할 경우, 판사들이 요청을 거절하도록 경고를 내렸다. 구글의 자회사가 된 모토로라 모빌리티가 여러가지 표준특허를 대상으로 애플을 고소했을 때, 연방거래위원회는 애플 편을 들었다.

삼성이나 애플과 연결돼 있지 않으며 특허 전투를 연구해 온 플로리안 뮐러(Florian Müller)는 본지에 이렇게 말했다. “EU 차원에서의 압박이 있었으리라 확신합니다. 집행위원회는 시간을 확보할 수 있지만, 만하임 지방법원은 1월 15일, 삼성의 표준특허 2가지에 대해 판결을 내릴 것입니다. 그 때 판결이 나오리라고 봐요. 하지만 삼성이 추구하는 잠재적인 판매금지가 아닌, 삼성이 입은 피해액으로 국한될 판결이 나올 겁니다.”

“삼성은 제일 극단적인 구제조치인 판매금지 추구를 중단키로 했어요. 판매금지는 미국이나 아시아, 호주와는 달리 유럽에서 제일 치명적인 무기입니다. EC의 조사가 바로 판매금지의 범위를 보고 있었어요.”

그러나 미국 법무부 또한 정확히 유럽과 같은 이유로 삼성을 조사하고 있다. 삼성이 무거운 벌금을 피하기 위해 유사한 시인(是認)을 할지 모르기 때문이다.

삼성은 유럽 내 판매금지 요청 중단을 이렇게 설명했다. “우리는 기업들이 법정보다는 시장에서 공정하게 경쟁하는 편이 더 낫다고 강하게 믿습니다. 우리가 판매금지 요청을 철회한 이유는 소비자의 선택을 보호하기 위해서입니다.” 그러나 삼성은 독일에서 비-본질적 특허에 대해 여전히 애플 제품 판매 금지를 추구하고 있다. 다른 나라에서도 마찬가지이다.

미국 캘리포니아에서 고 판사는 삼성 제품에 대한 애플의 판매금지 요청을 거절했다. 삼성의 애플 특허침해(목록 스크롤링에서 “튀어오르는” 효과 등의 화면상의 행위 등)가 삼성 제품 판매의 급장을 불러일으켰다거나 애플 제품 판매에 피해를 끼쳤다는 사실을 보이지 않았기 때문이었다. 하지만 그녀는 배심원단의 배심장인 벨빈 호건(Velvin Hogan)이 왜곡됐다는 삼성의 주장 또한 거절했다. 1993년 하드드라이브 업체인 시게이트(삼성이 지분을 갖고 있다)가 그를 고소했던 적이 있었으며, 시게이트는 당시 그의 전 직장이었다.

Samsung drops Apple sales ban attempts after EC investigation | Technology | guardian.co.uk

위민복님이 번역한 글입니다.

애플 TV라는 환상

The enduring Apple TV Fantasy

December 9, 2012 – 10:11 am | Edited by Jean-Louis Gassée

We all want TV Done Right, free of the Soviet Era set-top box, UI and opaque contracts. We imagine Apple will put all the pieces together. But what’s desirable and “obvious” might not be so simple or soon…

“거실로 들어가서 텔레비전을 켜면, 갑자기 20~30년 전으로 되돌아간 기분이에요.” NBC의 브라이언 윌리엄스(Brian Williams)에게 애플 CEO 팀 쿡이 한 말이다. “강렬한(intense) 흥미를 가진 분야입니다. 그 이상을 말씀드릴 수 없어요.”

그가 한 말은 블룸버그 비지니스위크 인터뷰에서 그가 한 말과 유사하다. 그의 발언때문에 한 차례 더 수수께끼의 애플 TV에 대하 온갖 추측이 나돌았다.

Piper Jaffray의 진 먼스터(Gene Munster)는 2013년에 애플 TV가 분명 나오리라 주장한다. “애플 TV는 스마트폰 이래 소비자 가전에서 최대의 물건이 될 겁니다“. (물론 먼스터는 지난 3년간 계속 이 주장을 되풀이해왔었다.)

또다른 분석가, Wells Fargo의 메이너드 엄(Maynard Um)은 애플 TV가 나올 수 밖에 없기는 하지만, 단 단순한 셋탑박스의 형태보다는 완전한 모양의 텔레비전이 “애플에 더 어울린다“고 표현했다.

흠…

첫째로, 팀 쿡이 한 발언을 더 차분하게 보도록 하자. 많은 분들이 지적했듯, 새로운 소식은 없다. 쿡은 본질적으로 지난 5월, D10 컨퍼런스 때와 동일한 발언을 했고, 수익 발표 때에도 같은 말을 반복했었다. 지난 12개월간 바뀐 부분이 없지는 않다. 검정 상자가 지난 회계년도 때 500만 대 이상 팔려 나갔으며, 이제는 “취미용 제품”에서 “강렬한 흥미”가 있는 제품으로 변모했다는 사실이다. 그러나 “강렬한”이라는 의미는 해석의 여지가 넓다.

추측은 일단 제쳐 두고, 쿡이 한 말 중에 옳은 부분이 하나 있다. 셋탑 박스로 텔레비전을 보는 것이 왠지 20~30년 전의 느낌을 준다는 부분이다.

– 우리는 여전히 프로그램망을 검색하거나 주문형으로(à la carte) 시청할 수 없다. 물론 검색이라도 하려면 태블릿을 들여다 봐야 하지만 주문형은 잊으라.

– 스스로 셋탑박스를 구매할 수 없고, 망 제공업자로부터 대여해야 한다. 따라서 셋탑박스 업체들은 더 나은 제품을 만들 동기가 없다.

– 콘텐트 제공업체의 권리 통제 안에서 패키지 게임을 하다 보면 혼란스러울 따름이다.

해결책? 채널과 드라마, 스페셜 이벤트는 모두 앱으로 바뀌어야 한다. 클릭, 지불, 재생. 무료를 보기 위한 기본 요금. 오후 6시 뉴스를 저녁 9:30에 집에 가서 본다든가, 안드로이드 7 및 iOS 9에서 두 프로그램을 나란히 보든가 해야 한다. 태블릿이건 컴퓨터이건 텔레비전이건, 스마트폰이건 시청할 화면은 여러분의 선택이다.

기술이 문제가 아니다. 케이블 망용 광대역은 충분하고 서버 저장용량도 충분하며 현재나 미래의 텔레비전에 필요한 컴퓨팅 파워는 이미 애플과 경쟁사가 충분히 공급할 수 있다.

하지만 Comcast와 CBS, 디즈니 등은 애플이 자기들의 콘텐트를 통제하여 아이튠스나 아이폰/아이패드 앱스토어의 한 업체로 전락해 버릴까봐 두려워하고 있다. 그들의 얽히고 설킨 사업 모델이라는 장애물이 있다는 얘기다.

둘째로, 나는 애플이 실제 텔레비전 셋트를 만든다거나, 만들고 싶어한다고 생각하질 않는다. 예전에도 말했지만 꿈을 이루려면 애플 TV 모듈과 같은 컴퓨터를 셋트 안에 집어 넣어야 한다. 무어의 법칙에 따른다면 18개월 후 정도에 컴퓨터는 더 이상 쓸모가 없어지고 화면은 그대로 괜찮을 것이다. 문제 없다. 컴퓨터 모듈을 제거 가능하게 만들고 새 것을 끼어 넣음 되잖겠냐 말씀들 하실 것이다. 그러면 애플에게 수입이 더 생길 것이다… 바로 현재의 별도 박스가 있는 모델로 돌아와 본다. 박스는 가상적인 애플 브랜드의 텔레비전은 물론 모든 HDTV에게 붙이면 된다 말할 것이다.

망 제공업체와 콘텐트 소유업체를 속이고 뇌물을 주며, 고소한다거나 가입자 당 더 높은 수입을 얻을 수 있는 빛과 지혜를 줄 수 있다면, 제대로 만든 텔레비전은 아무래도 차세대 애플 셋탑박스이지 완전한 텔레비전 셋트는 아닐 것이다.

그렇다면 팀 쿡은 어째서 애플 TV에 대해 말을 하고 있을까?

인터뷰에서 나온 질문에 대한 단순한 답변이라는 것이 제일 간단한 설명이다. 물론 그러할 수 있겠지만… 그렇게 연출된 형식의 답변에 어울리지는 않는다.

좀 더 건방진 설명도 있다. 의도적인 거짓말이라는 얘기다. 잘 알려진 바 대로 대학교 미식축구의 팬인 쿡은 구글을 옵사이드로 끌어내려 노력하고 있다. 그들이 Google TV라는 당황스러운 시도를 또 저지르도록 하기 위해서이다. 아마 WebTV라는 당황스러운 시도를 또다시 저지르도록 마이크로소프트까지 낚을지도 모를 일이지만 말이다.

재미나지 않은가… 물론 그럴 것 같지는 않지만.

구글의 경우 구글 TV는 실패한 실험이었으며, 다음에 다시 한다면 이번에는 보다 더 예리하게 접근할 것이다. (구글이 인수한 모토로라가 셋탑박스 사업을 입찰하고 있음을 지적하겠다. “자금 지원이 가능한 업체”를 바라면서 말이다…)

마이크로소프트로 말하자면, 엑스박스 생태계가 성공적이고, 설사 콘텐트가 휴대폰과 태블릿으로 부드럽게 들어갈 수 없다고 하더라도 게임콘솔을 통해 텔레비전 콘텐트를 팔 수 있다. 어느 경우에서건 팀 쿡은 스티브 발머가 아프지 않기를 바랄 것이다. 발머가 애플을 도울 수 있는 한 오래오래 마이크로소프트에 있기를 바란다는 의미다.

좀 더 심각한 설명을 해 보겠다. 애플 CEO께서는 텔레비전이라는 장애물을 넘어설 때까지 인재와 자금을 계속 투입시키겠노라 시사하고 있다. 달리 말해서 “경쟁을 없앨 파도를 우리와 함께 탑시다”라 말하고 있다는 의미다.

경쟁은 누구를 말함일까? 소니 또한 이윤이 나지 않는 HDTV로부터 벗어나서 새로이 4K TV 사업을 구축하려 노력중이다.

기회가 있다면 소니 스토어에 가셔서 4K TV 시연 영상을 보시기 바란다. 정말 놀라울 정도다. 아이의 눈꺼풀 모세혈관과 새의 깃털, 거리의 세세한 부분을 보실 수 있다. 오늘날의 HDTV로는 흐려서 잘 안 보이는 부분이다.

80 인치 텔레비전 화면상의 3,840 x 2,160 픽셀로 이뤄진 4K는 1080p(1920 x 1080)의 4배이다… 그리고 가격은 더 큰 차이가 난다. 4K는 25,000 달러이고 1080p는 2,000 달러이다. 4K 텔레비전은 환전한 해상도의 영화를 갖춘 서버와 함께 공급된다. 유선방송과 인공위성 방송사들이 그런 콘텐트를 제공하지 못하기 때문이다. 심지어 공급할 계획도 없다.

영화 목록으로 보자면 소니는 소중한 자산을 가지고 있으며, 새로운 4K 텔레비전 기술을 밀고 나아갈 필요가 있다. 그렇다면 애플-소니 연합에 불길한 징조가 바로 4K일까? 애플과 소니는 과거에 잘 협력해왔다. CEO-수준의 대화도 쉽게 이뤄질 수 있었다. 하지만 설사 애플 TV 박스가 소니 4K 텔레비전을 강력하게 만들어줄 수 있다고 해도, 방송사들에게 4K 텔레비전의 기회가 어떨지 더 보여줘야 할 것이다.

좀 더 냉철하게 판단해 보자. 애플 사업 내에서 애플 TV가 가진 위치이다. 지난 9월에 마감한 2012년 회계년도에 보면, 애플의 총매출은 1,560억 달러였다. 500만 대의 애플 TV는 5억 달러로서, 총매출액의 0.3%이다.

어째서 신경쓸까? 2013년이면 애플의 총매출액은 2,500억 달러를 넘어설 수 있다. 설사 애플 TV 매출이 10배 더 늘어난다 하더라도 총매출의 2%를 넘을 수 없다.

답변은 이러하다. 애플 TV는 매출을 일으키는 제품이 아니되 아이폰과 아이패드, 그리고 더 낮은 범주에서의 맥 생태계 내에서 보다 더 강력하고 이윤을 남기는 역할을 하기 위함이다. 비슷하되 더 크지만 이해를 잘 못 받고 있는 맥락으로 아이튠스 자체는 돈을 버는 사업이 아니다. 아이튠스는 2006년, 아이포드를 맥보다 더 거대한 사업으로 만들어줬고, 앱스토어를 가능케 해줬으며 아이폰과 아이패드를 효자 제품으로 만들었다.

애플 TV가 2014년 애플 예상 총매출액의 20%인 500억 달러 정도를 차지할 수 있는 방법이 있을까? (진 먼스터는 있다고 보는 모양이다.)

나는 애플 TV 판매액이 계속 증가하리라 생각한다. 다만 애플 TV는 느리고, 꾸준히 개선을 거듭해 가면서 생태계도 향상시킬 것이다. 그리 멀지 않은 미래에 분명 아이폰과 아이패드와 유사한 애플 TV 앱을 볼 수 있으리라고 본다.

그리고 언젠가 Comcast같은 곳과 제한적인 약정을 맺을 수 있을 것이다. 개선된 경험은 쐐기를 박아버릴 것이며, 경쟁사들도 박차를 가해야 할 것이다. 결과적으로 텔레비전이 드디어 “현대화”된다는 의미다. 텔레비전 앞에 앉아 있는 것이 더 이상 1992년으로의 시간여행이 아닐 수 있게 될 것이다.

JLG@mondaynote.com


추가적으로 팔로알토의 한 푸드코드점인 Lyfe에서 “애플 TV 셋트”를 발견했다. 정말 재미나는 우연이다.

저화질 사진이 미안하지만, 텔레비전 셋트 다섯 대에 메뉴가 세로 모드로 나타나 있다.

그리고, 궁금하시다면 텔레비전 셋트 뒤에 다섯 대의 맥미니가 붙어 있음을 발견할 수 있다.

진 먼스터가 봐야 할 사진이다.

The enduring Apple TV Fantasy | Monday Note

위민복님이 번역한 글입니다.

애플 주식에 대해 어째서 집착적인가?

Why you’re right to be obsessed with Apple stock

December 6, 2012: 5:00 AM ET

Loading up on the tech giant’s shares has been a winning strategy.

By Jon Birger, contributor

FORTUNE – 테리와 쟌 그레고리의 투자 포트폴리오를 보면 좀 으스스할 수 있겠다. 하와이 호놀룰루에 살고 있는 은퇴 부부인 이들은 인생 내내 모은 저축액, 약 250만 달러를 딱 한 가지 주식, 애플 주식에만 투자해 놓았다.

그레고리 부부의 애플에 대한 사랑은 본지나 주류 투자 전략가들 모두의 조언을 완전히 무시하는 처사이다. 그 어떤 투자자도, 특히나 포트폴리오가 소득과 부의 보전에 있고 더 생기지 않으며 위험을 기피해야 한다면 하나의 주식에만 모두 다 쓸어 넣지는 않는 법이다. 맞지 않은가?

하지만 자, 그레고리 부부를 바보라 부르기 전에, 일단 문제를 풀어 보도록 하자. 가령 와이키키 해안가 가까운 곳, 65만 달러 어치의 화려한 콘도에 살고 있다고 해 본다. 때는 2004년, 20만 달러의 투자를 조기 은퇴의 꿈을 실현시켜 줄 거의 300만 달러의 소득으로 바꿀 재간과 신념, 인내심을 여러분은 갖고 있는가? 62세인 아내의 말이다. “모두들 다변화하라 조언했지만 우리 경험으로 볼 때 다변화는 잘 작동하질 않았어요.” 그녀는 58세의 남편처럼 광고업에 있다가 은퇴했다. 남편의 말이다. “다변화가 부의 보전에는 좋을지 몰라도, 저희는 재산을 늘려야 했습니다.”

그레고리 부부만 이렇지는 않다. MacObserver.com의 온라인 게시판과 Proboards의 Apple Finance Board 게시판, Braeburn Group 웹사이트의 투자자 포럼을 보면, 모두들 자신의 돈 전부, 혹은 거의 대부분을 애플에 투자한 자랑스러운 팬들을 볼 수 있다.

애플 주식에 투자하고 하루에 몇 시간씩 주가 동향을 살피는 이들에게 애플 주식은 재정적인 목표만이 아니다. 더 높은 소명의식이 있다. 캘리포니아 버뱅크 천주교회 사무실장을 맡고 있는 로버트 폴 레이타오도 돈을 모두 애플에 투자했다. 사실 그는 독립적인 애플 분석가들이 모인 Braeburn Group의 창업자이기도 하다. “애플은 제품만 만드는 곳이 아닙니다. 애플 제품의 기능과 디자인은 인류 경험의 품위를 말해주고 있다고 믿습니다.”

Morningstar에 따르면 10년 전에는 애플을 주된 투자처로 삼는 뮤츄얼 펀드가 단 한 곳도 없었지만 현재는 683곳이나 된다. 8개 중 1곳의 비율이다. 이들 중에 IRS(국세청 규칙)에 따라 허용하는 만큼 애플 주식에 올인한 펀드도 있다. 애플에 자산을 20% 이상 자산 투자한 펀드가 12곳이 있으며, 현재는 애플 주식과 옵션만을 거래하는 헤지펀드사도 생겨났다. Bullish Cross Asset Management라는 곳으로서 본지 필진이자 독립 애플 분석가 앤디 자키가 운영하고 있다.

어째서일까? Bernstein의 분석가 토니 사코나기에 따르면 “애플 주식은 감정적인 주식”이다. “신제품에 열광하죠. 신제품이 얼마나 잘 팔리고 있나에 대한 뉴스는 그런 기쁨을 증폭시킵니다. 결국 매수에 영향을 끼치죠.” 사실 개미 투자자들만큼 전문 펀드 매니저들도 애플에 사로잡히곤 한다. 사코나기의 말이다. “그들도 아이폰과 아이패드를 가지고 있습니다. 스토어에 가서 길게 늘어선 줄을 그들도 보죠. 다른 대기업 소프트웨어 갖고는 그럴 수가 없죠.”

모두 애플에만 투자한 이들을 위해서 그랬는지, 애플 주식은 엄청난 부의 창조자였다. 사코나기에 따르면 올해 한 시점에서 애플은 S&P 500 전체 기업 수익의 17%를 차지한 적도 있었다고 한다. 지난 10년간 애플 주식은 7,800% 상승했다(S&P 500 평균은 54%였다). 2002년 12월에 애플 주식 5만 달러를 투자했다면 현재는 390만 달러의 가치에 달한다.

전체적인 시장이 축소되어가고 있기 때문에 애플의 단기순익 또한 인상적이다. 2007년 12월, S&P 500에 5만 달러를 투자했다면, 현재 그 가치는 4만 6천 달러로 줄어들었을 것이다(배당 제외). 하지만 애플에 투자했다면 그 금액은 14만 4천 달러로 늘어났을 것이다.

물론 마지막 수치는 18만 달러까지도 올라설 수 있었다. 애플의 주가가 주당 $702에서 $560으로 급락하기 전의 이야기이기 때문이다. 최근의 매도현상은 분명 애플 주식의 전환점이었다. 하지만 어디로 향한 전환점일까? 회의론자들은 애플의 놀라운 질주가 이제 끝났다고 본다. 노무라 증권의 분석가 스튜어트 제프리는 “이미 파이가 거의 구워졌다”고 표현한다. 그러나 월스트리트의 사냥꾼들과 애플 신봉자들에게 애플 주가 하락은 이른 성탄절 선물이다. 애플의 가격대 수익(P/E) 비율은 13으로서 10년 기준으로 봤을 때 낮은 수준이다. 월마트의 14, 코카콜라의 20, 화이저의 19, 퀄컴의 18보다는 낮은 수치이다.

Matthew 25 펀드의 포트폴리오 관리자인 마크 멀홀랜드는 애플 주식이 너무 저렴해져서, 주가 폭락 이전에도 이미 주식 18%를 갖고 있었지만 애플 주식을 이참에 더 사들일 예정이라고 한다. “$550으로 떨어지다니 믿을 수가 없네요. 이 수준이라면 애플 주식을 사느라 정신 없을 수 있겠어요.”

Terry and Jeanne Gregory retired early to Honolulu after putting essentially all their money into Apple stock

그레고리 부부도 애플 주식을 그대로 갖고 있다. 본지와 인터뷰한 그들과 그 외 애플-중심적인 투자자들은 언론이 최근 아이폰 5의 지도 문제나 10월의 기대수익 미달, iOS 책임자 스콧 포스탈과 애플스토어 책임자 존 브로웻의 축출 등 애플의 실수에 대해 너무 과대 보도했다고 말한다. 테리 그레고리는 사실 자기가 구글 지도보다는 새로 나온 애플 지도를 더 좋아한다고 말한다.

“애플이 잘 한다는 점은 뉴스가 아니죠. 애플이 잘 못한다는 점만이 뉴스입니다.”

그레고리 부부가 경제언론도 불신한다면 이는 아무래도 처음에 애플로 부자가 되었기 때문일 것이다. 2004년, 아내 친정 부모의 사망으로 그들은 20만 달러의 유산을 받았다. 당시 부부 모두 식자/조판/인쇄라는 광고업의 틈새 업종 일을 하고 있었지만 디지털 출력과 온라인 광고 시대가 다가오면서 그들의 직업은 위협을 받고 있던 터였다. 그들은 앞으로 자리가 보장되지 않는다는 사실을 알고 있었고, 연금으로 들어 놓은 뮤츄얼펀드 수익 또한 저조했었다. 아내인 쟌의 말이다. “투자 다변화로 뿌리기보다는 차라리 수익이 괜찮은 주식 하나에 모두 몰아 넣는 편이 더 낫다는 느낌이었어요. 당시 우리는 아이가 아니었죠. 이 정도 돈을 다시 투자할 수 있을 것 같지 않았습니다. 그래서 하나에 다 투자했어요.”

두 부부 모두 광고 에이전시에서 애플 컴퓨터를 사용하고 있었다. 남편인 테리의 말이다. “애플이 우리 업계 전체를 뒤바꿨죠. 다만 매 해마다 컴퓨터는 더 작아지면서 혁신은 더 많아졌습니다.” 두 부부는 2004년 아이포드 미니가 나왔을 때 이미 애플 팬이었다. 특히나 테리는 소형화에 대한 애플의 강조가 전략이익이 되리라 확신했다.

쟌은 애플 주식 투자가 올바른 결정일지 전문가의 조언을 희망하며 아이포드에 대한 최신 정보를 출력해서 동네 중개업소를 방문했다. 하지만 희망은 희망 뿐이었다. 그녀의 브로커는 새 펀드와 당시 팔고 있던 상품 설명만 말하고 싶어했다.

그들은 당시 애플 주식을 주당 $30 주고 사들였고 그 때 이후로 호놀룰루 콘도를 매입할 때와 휴가 여행을 가기 위해서만 매도했을 뿐이었다. 그들은 매일 아침 한 두 시간씩 최신 애플 뉴스에 대해 읽고 토론하지만 그들의 믿음을 깨뜨리는 뉴스는 아직까지 없었다. 쟌의 말이다. “영화 유브 갓 메일에서 남자 주인공이 여자 주인공에게 ‘나는 매우 부자요. 인텔 주식을 $6에 샀거든.’이라 말하는 장면이 나와요. 우리같다고 여길 때가 종종 있답니다.”

애플은 레이타오 또한 백만장자로 만들어줬다. 그의 150만 달러 포트폴리오 거의 전부가 애플이었기 때문이다. 하지만 레이타오는 자신만이 아니라 Braeburn Group 독자들도 수익을 얻었다는 점을 만족스러워했다. “정말 마음이 따뜻해지는 이메일을 받습니다. 애플 주식에 믿음을 갖도록 해준 데 대해 감사하고 싶어하더군요. 이제 아이들의 대학교 학비를 낼 수 있다면서요.”

그가 애플 주식을 어째서 투자했는지를 들어 보면 애플 이야기에 대한 그의 감정적인 애착도 이해할 수 있다. 아버지가 26년 전 사망했을 때(정확히 스티브 잡스 사망일이었다) 그는 아버지의 오래 된 맥플러스를 받았고, 아버지에게 바치는 글을 맥플러스로 작성했다. 레이타오는 이 글이 자기가 쓴 것 중 “제일 감정적이면서 제일 어려웠다”면서 그에게 힘을 불어넣어준 것이 매킨토시였다고 한다.

당시 싱글 아버지였던 레이타오는 회사 주식을 사기 위해 돈을 모으기 시작했다. 그의 중개인을 포함하여 외부인들이 보기에는 돈을 다 없애버리는 것으로 보였다. “애플이 넥스트를 인수하여 스티브 잡스가 돌아온다고 발표하기 바로 전에 중개인으로부터 전화가 왔었어요. 다른 주식을 제게 권하더군요. 그래서 그에게 난 애플 주식을 갖고 있겠다 말해 줬어요. 그는 분노했어요. 제가 벌을 받아야 한다면서 애플 이야기가 끝났다는 사실을 받아들이라고 말했죠.”

그레고리 부부처럼 레이타오와 그의 가족은 집에 아이포드, 아이폰, 아이패드 등 “다른 사람들보다 더 많은 맥”을 갖고 있다. 그에 따르면 모두 관련이 있다고 한다. “재무재표를 보는 것처럼 모든 제품을 다 조사해 봅니다. 끊임 없이 제 투자 결정이 합리적인지 확인에 재확인을 거듭하죠.”

하지만 애플 주식에 대한 그의 논지는 기본적으로 확인할 수 없는 부분에 많은 부분을 의지하고 있다. “우리 모두는 애플의 혁신 지속 능력에 크게 걸고 있는 겁니다.” 그는 아이폰 판매 성장세가 1년 정도 안에 정상에 달하리라고 보며, 그에 따르면, “이제 애플이 현재 수준의 수입/수익 성장세를 지속하려면 새로운 시장을 뒤흔들어야 한다는 의미”이다. 애플이 거의 5억에 가까운 아이튠스 가입자를 유치하고 있는 사실로 미뤄볼 때, 그는 새로운 시장이 영상 콘텐트이리라 추측하고 있다. 그러나 유선방송사가 주류 텔레비전을 워낙 강력하게 잡고 있기 때문에 일은 쉽지 않을 것이다. “제가 뭐 천리안을 가진 것은 아니죠. 애플이 혁신을 할 수 있다는 단순한 믿음 뿐입니다.”

사실 애플 주식을 보유한 기관 투자자들 또한 이러한 반-맹목적인 신념을 갖고 있다. Berkshire Focus 펀드사의 포트폴리오 매니저인 말콤 포브스의 말이다. 그의 회사는 애플 주식 23%를 갖고 있다. “올해 애플이 워낙 많은 제품을 업데이트했기 때문에, 2013년에는 도대체 무슨 계획을 갖고 있을까가 문제입니다. TV에 대한 얘기가 아주 많기는 하지만, 텔레비전은 잘못된 방향이라고 봅니다. 저는 애플이 이전까지 우리가 미처 못 본 뭔가로 갈 것 같아요.” 그는 2004년부터 애플 주식을 매수했으며, 평가가치가 낮으면서 수익성장율이 높기 때문에 애플 주식을 “성배”라 부른다.

이상한 일이지만 애플이 다음에 무엇을 선보일 것인가에 대해 애플을 제일 의심하는 애플-중심적인 투자자는 애플 주식의 목표주가를 가장 공격적으로 책정한 곳이다. 33세의 독립 분석가이자 Bullish Cross의 펀드 매니저인 앤디 자키는 애플이 5년 내에 주당 2,000 달러를 찍으리라 전망했다. 그 가격대라면 애플의 시가는 거의 2조 달러에 이른다.

훈련받은 변호사이기도 한 자키는 애플 주식이 기본적으로는 아이폰 주식이라고 말한다. 세계적으로 스마트폰 시장이 휴대폰 시장의 30% 가량이며, 스마트폰의 점유율은 1년 전에 비해 두 배로 늘었다고 한다. 스마트폰 시장의 급속한 성장으로 볼 때 미국 시장에서 스마트폰 시장은 이미 휴대폰 시장의 절반을 넘어섰다. 그는 5년 내에, 아이폰 연간 판매량이 분기당 6,500만 대에서 2억 대로 늘어나리라 보고 있다. 그렇다면 수익 성장으로 애플 주가가 주당 $2,000에 도달할 수 있다. 그의 말이다.

“그 때가 정점일 겁니다. 하지만 달리 보면, 스마트폰만큼 애플이 같은 수준의 수입을 낼 수 있는 시장이 없어요. 텔레비전 시장이 있다고는 하지만 전체 수입량으로 볼 때 텔레비전 시장은 스마트폰 시장의 일부분 정도에 불과합니다.”

자키는 애플이 주당 2천 달러가 이르기는 하지만, 그 다음부터는 정체될 것이리라 “확신”한다. 새로운 아이폰과 아이패드로 발생하는 수입을 계속 누릴 테지만 큰 성장은 더 이상 없다는 의미다. 그에 따르면 그 자신도 애플 주식만으로 포트폴리오를 짰기 때문에 주당 2천 달러는 좋은 소식이다. 그의 자산 관리 사업과는 별개로 자키는 그의 온라인 애플 뉴스레터 구독자가 750명이라고 한다. 구독료는 1년에 $2,400이다.

그러나 미래 기술에 대해서는 확실한 사항이 없다. 12개월간 애플 목표 주가를 $800로 잡은 사코나기는 애플의 아이클라우드와 아이튠스, 앱스토어 고객기반이 줄어들리라 예상하고 있다. 경쟁 기술로의 기존 고객이 이전하리라 보기 때문이다. “더 많은 구매자들이 구매를 되풀이할수록, 판매량이 갑자기 폭락할 가능성은 줄어듭니다.”

애플에 대한 제일 큰 위협은 분명 구글의 안드로이드 스마트폰 플랫폼이다. 단 그레고리 부부는 구글에 대해 그리 염려하지 않고 있다. “애플은 고급패션으로서 첨단 디자인을 지향합니다만, 안드로이드는 모조품이죠.”

물론 그녀가 옳다. 하지만, 마이크로소프트 윈도도 모조품이었다.

This story is from the December 24, 2012 issue of Fortune.

Why you’re right to be obsessed with Apple stock – Term Sheet

위민복님이 번역한 글입니다.

팀 쿡의 CEO 첫 1년

Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks

By Josh Tyrangiel on December 06, 2012

Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks – Businessweek

Dec. 6, 2012, 7:00 a.m. ET

2011년 10월5일, 사망 이전에 스티브 잡스는 오랜 애플의 운영책임자이자신뢰하는 대리자였던 팀 쿡을 CEO로 승진시키는 일이 당연하다 말했다. 쿡은 이렇게 회상했다. “‘나라면 어떻게 했을지 절대로 스스로 되묻지 말아요. 올바른 일을 하면 됩니다.’ 그는 이토록 분명했죠.” 이제 쿡이 CEO를 맡은지 16개월이 흘렀고 애플은 차세대 아이폰과 아이패드를 선보였으며, 주가 또한 43% 상승했다. 아직 완전히 새로운 제품 영역으로 확장하지는 않았지만(애플 티비 셋은 아직 없다), 애플은 쿡의 조용하고 안정적인 영향력으로 여러모로 크게 변화하였다. 쿡은 CEO로서 제일 폭넓은 인터뷰를 했고, 애플이 현재 어떻게 돌아가는지, “로봇같은” 자신의 이미지, 그리고 미국 내 애플 공장의 복귀선언에 대해 말해줬다.

비지니스위크: 2011년 10월 5일 이후로 애플은 어떻게 바뀌었나요?

뭣보다 먼저 아셔야 할 일이 있습니다. 애플을 그토록 특별하게 해 준 모든 것들이 언제나처럼 그대로 남아 있다는 사실을요. 그렇다고 애플이 똑같다는 얘기는 아닙니다. 애플은 제가 여기 온 이래로 매일같이 변화해 왔습니다. 단 우리의 심장을 박동시켜주는 애플의 DNA가 따로 있어요. 세계 최고 제품을 만들도록 해주는 미친듯한 집중력이죠. 좋은 수준의 제품이라거나 대량 생산이 아닌, 절대적으로 최고의 제품입니다.

이런 훌륭한 제품을 만들 때 우리는 삶을 풍요롭게 만드는 것에 집중합니다. 제품을 만드는 제일 큰 이유니까요. 이런 거대한 집중력이 애플을 움직입니다. 안 바뀌었어요. 안 바뀔 겁니다. 우리의 중심은 안 바뀔 것이고 허용하지도 않을 것이에요. 우리를 이토록 특별하게 만들어주는 이유니까요.

하지만 변화하는 것도 대단히 많고, 앞으로 또 변화할 자그마한 일들이 매우 많습니다. 그리고 훌륭한 것에 대해서는 보다 투명해지기로 결정했습니다. 우리가 이전에는 투명하지 않았다는 말이 아니에요. 하지만 큰 차이를 만들 수 있는 것부터 하기로 했습니다. 사람들이 우리를 따라하길 바래요. 자, 다른 일들이 있습니다만 제일 중요한 것은 뿌리가 같다는 겁니다.

공급 체인망을 보다 투명하게 한다거나 직원들의 기부를 회사가 돕는 등, 제시하신 결정은 “이걸 회사 문화로 끌어들이고 싶다. 빨리 소개해야겠다”고 생각하셨을 듯 합니다. 그리 생각하신 계기가 있었나요?

기부에 대한 제 개인적인 철학은 케네디 대통령의 “축복을 받은만큼 환원시키라(To whom much is given, much is expected)”에서 제일 잘 드러나 있습니다. 항상 신봉했던 것이죠. 애플과 애플 직원들은 이제까지 정말 좋은 일을 많이 해 왔고 더 많이 할 수 있다고 봅니다. 일단 우리 직원들의 기부(원하는 곳을 자기가 택할 수 있습니다)에 매치시켜주는 것을 했죠. 이건 기업 이사회의 결정같은 것이 아니라 우리 8만여 직원들의 결정입니다. 그래서 한 것이죠.

아시겠나요? 제가 분명히 원하던 바였습니다. 다른 분들도 원하더군요. 공급업체 책임에 대한 우리의 투명성은 우리가 보다 투명해지고, 우리가 더 큰 차이를 만들어낼 수 있다는 사례입니다. 제품만큼이나 공급망에 대한 책임의 혁신도 이루고 싶습니다. 높은 목표죠. 우리가 더 투명해질수록, 더욱 공개된 목표도 더 많아집니다. 그럴수록 다른 기업들도 비슷한 조치를 취하겠죠. 모두가 다 그렇게 하면 결국 모두가 다 좋아집니다.

우리 제품과 로드맵에 대해서는 수퍼-비밀 정책이 필요하다는 인식이 있습니다만, 다른 분야에서는 완전히 투명해질 것이기 때문에 우리가 큰 차별을 이룰 수 있습니다. 우리가 보는 시각이 바로 그러하죠.

이전에도 임시 CEO를 두 번 지내셨는데요. 정식 CEO로서의 경험이 이전과는 어떻게 다른지요?

실제로는 세 번이었습니다. 스티브의 첫 번째 수술이 04년에 있었죠. 반 년간의 병가가 있었고, 그 다음에는 11년에도 했었습니다. 그 때는 대중적인 관심이 없었어요. 빠르게 스티브로 몰려갔죠. 이 점이 다릅니다. 아시다시피(침묵), 이점이 달랐습니다. 그래서 적응해야 하죠. 저는 사생활을 중시하는 사람이기에, 저로서는 놀라울 따름입니다. 예상했던 바가 아니었어요. 예상했었어야 할지도 모르겠습니다.

세계에서 두 번째로 가치가 높은 회사 엑손(Exxon)의 CEO인 렉스 틸러슨(Rex Tillerson)이 있습니다. 우리 독자들 중 10%는 그가 누구인지 알 텐데요. 실제로 그의 외모가 이렇다 할 수 있는 이들은 1%도 채 안 되리라 예상합니다. 스티브 잡스도 그렇고, 모두들 주머니 안에 애플의 가치와 그의 작품이 들어 있기도 하죠. 당신은 유명합니다. 정말이에요. 전세계적으로 유명합니다.”

그런 느낌은 없습니다. 아시다시피 저는 단순한 생활을 하고 있어요. 제 인생은 정말 단순합니다만 바뀐 게 있어요. 예. 사람들이 절 알아본다는 것이죠. 아마 “저 사람 본 적 있어. 애플 CEO야”라는 생각들을 할 겁니다. 그동안 전 익명으로 살아왔기 때문에 그런 점을 좀 적응해야 했습니다. 사생활을 중시한다면 특혜도 있긴 합니다. 좀 다른데요. 전 애플을 깊게 사랑하며 제 생활도 갖고 있습니다. 시계를 되돌릴 수 있다면 분명 스티브가 여기 제 자리에 있었겠죠. 그는 정말 직장 상사 이상으로 좋은 친구였어요. 다만 저는 애플 CEO도 좋아합니다. 예. 제가 해야 할 일이고 앞으로도 계속 적응해가며 해야 할 일이죠. 더 좋게 할 아이디어가 있다면 좀 알려 주십시오. (웃음)

자신을 수줍음을 많이 타는 성격으로 보시나요? 그렇다면 유명인물만이 아니라 8만여 직원에게 감화가 될 수 있는 방법을 혹시 말씀해 주시겠습니까?

제가 수줍음을 많이 타느냐? (침묵) 아닙니다. 전 수줍어하지 않아요. 수줍어 하는 인물이 무대 위에 서서 프레젠테이션을 하고 여러 사람들과 회의를 하는 이런 일을 하진 않을 겁니다. 하지만 저는 누가 알아본다고 하여 그것으로 가치를 매기는 사람도 아닙니다. 제가 그런 것으로 움직이지는 않죠. 저는 훌륭한 일, 그리고 믿을 수 없는 일을 해내는 분들을 보고 참여하는 것으로 움직입니다. 따라서 절 움직이는 것은 느낌에 가까워요. 누가 알아봐 준다가 아니고요. 그게 저를 좀 다르게 할 겁니다.

엑손 CEO를 언급하셨는데요. 그거 재밌네요. 저는 오늘 이 탁자에 우리가 앉아 있고, 마치 집에 가서 저녁을 먹는 양, 당신처럼 얘기하는 고객들로부터 날마다 수 백, 수 천 통의 이메일을 받으며 살아가는 것이 애플 CEO입니다. 애플의 특혜(privilege)죠. 고객들은 애플에 너무나 관심을 깊게 가지셔서 이것 저것을 제안하고 싶어합니다. “이 점은 안 좋아해요’라든가 ‘이 점은 정말 좋아요”라든가 말을 하죠. 페이스타임이 자기 삶을 바꿨다는 메일도 있었습니다. 오늘은 어떤 고객이 수 천 마일 바깥에 사는 암 걸린 어머니와 얘기를 할 수 있었으며, 다른 방법으로는 만날 수가 없다는 메일도 주셨더군요.

말하자면, 너무나 신경쓰는 나머지 뭔가 말할 시간을 가진다는 거죠. CEO에게 보낸다고 생각지 않는 메일입니다. 무슨 형식을 갖춘 것도 아니에요. 당신과 저와 같은 분들이 말을 하는 것이에요. 우리는 20년간 알아왔죠. 제가 실제로 무엇을 생각하는지 알려드리고 싶습니다. 이런 일이 일어나는 회사가 지구상에 또 있는지 모르겠어요. 미국만이 아니고 전세계에서 다 오죠. 제가 편지들을 보고, “이것이야말로 특혜”라 생각합니다.

고객들이 너무나 신경 쓴 나머지 이렇게 메일을 다 보내는 회사가 또 있을까요? 또 있다고 생각하진 않아요. 제가 일해 봤던 회사들은 6개월에 하나 꼴로 메일이 옵니다. 뭐, “돈을 돌려받고 싶소”같은 긴장감 섞인 메일이죠. 이모티콘도 없었어요. 정말 놀랍다고밖에 말씀드릴 수 없네요.

제가 스티브에게 면접을 받을 시절, 그러니까 15년도 더 전에 애플에 대해 알고 있던 것이 하나 있어요. 애플은 온갖 고난의 세월을 거쳐 온 회사였습니다. 애플에 대해 분노하고 고함치는 소비자들이 있었지만 그래도 그들은 계속 애플을 구매해줬어요. 컴팩에 대해 분노한 고객이 있다면 델을 사고 맙니다. 감정이 없어요. 그냥 거래죠.

Headline from April 6, 1998, when Apple dropped the Newton

애플은 달랐습니다. 애플에 들어온지 첫 번째 날, 그러니까 피켓라인을 넘어서서 빌딩에 들어 온 날이었어요. 그 때 데모를 벌이고 있는 고객들의 피켓 라인이 있었습니다. 스티브가 뉴튼을 죽이기로 결정해서였어요. 너무나 뉴튼을 신경쓴 나머지 데모까지 벌였던 것이죠. 정말 놀랍다고 생각했습니다. 마치 어제 일처럼 생생한데요. 엘레베이터에 타고 생각했죠. 하느님 맙소사. 인생이 달라졌군, 하고 말이죠. 너무 근사했어요. 정말이지 너무 훌륭했습니다. 아시겠어요? 저는 수 백여 가지의 신제품 발표와 수 백여 가지의 제품 취소에 관여해 왔어요. 제가 일했던 회사에서 신제품이 나오면 로비에 갖다 놓아요. 직원들에게 와서 보라고 사내방송도 합니다. 하지만 아무도 안 와요. 직원들조차 신경 안 쓰죠.

예. 당신이 맞습니다. 엑슨 CEO가 누구인지 저는 몰라요. 하지만 거기서도 우리같은 일이 일어날 일은 없을 겁니다. 매일같이 고객들로부터 수 백~수 천 통의 메일을 받는다고 다른 CEO들에게 말하면 그들은 저를 무슨 머리가 세 개 달린 양 여기더군요. 이건 특혜에요. 부엌 탁자에 앉아 있는 것과 같습니다. 가족의 일원이죠. 계속 존중해야 합니다.

대단히 책임감 있는 듯 합니다. 맞나요?

애플을 사랑합니다. 제 인생의 큰 부분이에요. 제 전부라 말할 수도 있겠습니다. 큰 일부라 말해 두죠. 아시겠지만 굉장히 사랑하고 굉장히 큰 책임도 느낍니다. 이 회사는 보석이에요. 세계에서 제일 믿을 수 없는 회사이기에 저는 저 자신 모두를 애플에 던지고 싶습니다. 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록이요.

Cook in 1979, his freshman year at Auburn University

CEO의 이력만큼 그를 잘 알려주는 것이 없을 텐데요. 당신에 대한 모든 이야기에 꼭 들어가 있는 사항이 있습니다. 남부 출신 신사에 Auburn 대학교 미식축구 팬이며, 항상 일찍 시작하여 제일 늦게까지 남아 있다는 내용이에요. 부정적인 것이 전혀 없는데요. 이 이야기들, 알고 계시는지요? 혹시 좀 왜곡된 면이 있나요? 있다면 고쳐주실 사항이 있겠습니까?

스스로에 대한 기사를 읽기 시작할 때는 거의 무슨, 캐리커쳐 같은 느낌입니다. 다른 사람 이야기를 보는 것 같아요. 실제로 저에 대해 잘 아는 사람들에게 묻는 편이 더 나을 겁니다. 전 스스로에 대해 말하는 것을 혐오해요. 아시다시피 제가 잘 한다거나 많이 하는 일이 아니죠. 보통은 그런 이야기를 피합니다.

다만 말씀드릴 게 있어요. 로봇같다는 거 있죠. 장점도 있습니다. 아마도. (웃음) 원칙적이라는 말이 떠오르네요. 하지만 감정이 없다는 말처럼 들려요. 저를 아는 사람들이라면 그런 말 안 할 겁니다. 저는 분명 로봇이 아니에요. 제 스타일도 아닙니다만, 그것과 감정은 다른 얘기에요. 기본적으로 하나의 표현이죠. 뭐 그렇습니다.

지금 애플 제품은 몇 개나 되나요?

몇 개 안 됩니다. 모든 제품을 이 탁자 위에 올려다 놓을 수 있어요. 자세히 보시면 진짜입니다. 아이포드 4대, 아이폰 2대, 아이패드 2대, 맥 몇 대가 다입니다. 그리고 우리는 우리가 뭘 할지에 대해 우리 스스로 거의 싸우는 수준이에요. 우리만이 훌륭한 뭔가를 몇 가지만 할 수 있다는 사실을 스스로들 잘 알기 때문입니다. 정말 좋고 재미나는 일을 아주 많이 할 수는 없다는 뜻이죠.

몇 가지만 할 것이라는 우리의 기본 원칙이 그렇습니다. 그리고 중대한 기여를 할 수 있는 일만 할 겁니다. 재무적인 이야기가 아니에요. 사회 전체적으로 큰 기여를 말합니다. 아시다시피 우리는 돈만 버는 것이 아니라 사람들의 삶을 이 세상 끝날 때까지 풍부하게 해 주고 싶어요. 돈벌기는 부산물일 따름이며 우리의 북극성이 아닙니다.

제품 쇄신과 새로운 제품 라인을 고려하실 때 어떻게 계산을 하시나요?

기존 제품과 새 제품 라인 둘 다 논의하고 토론할 겁니다. 이게 우리 방식이죠. 충분히 훌륭한 아이디어가 나오면 온 에너지를 다 아이디어의 실행에 투입합니다. 우린 운이 좋아요. 당장 제일 빠르게 성장하고 극단적으로 거대한(휴대폰과 태블릿) 시장 두 군데 모두 들어서 있으니까요. PC 시장도 크기는 하지만 성장이 멈췄습니다. 우리의 점유율은 상대적으로 낮기 때문에 아직 여지는 많이 있지만요.

MP3 시장도 줄어들었습니다. 사람들이 이제 휴대폰으로 음악을 듣기 때문이기는 하지만 여전히 크기는 해요. 지난 해에 판매한 아이포드가 3,500만 대이고 우리는 음악을 사랑합니다. 저 또한 여전히 뮤직플레이어를 체육관에서 매일 사용합니다. 그러는 사람 많다고 봐요. 우리가 판매하는 것으로 하는 일이 분명 있는 것이죠.

그러니까 각 제품 라인 모두 나름 훌륭한 미래를 갖고 있지만, 우리가 얘기하고자 하는 바는 분명, 우리가 할 수 있는 다른 일이 무엇이냐입니다. 항상 있기야 하죠. 주장하고 토론하고 협력할 겁니다. 제일 큰 범위에서의 주장과 토론을 말씀드렸어요. 절대로 지우지 않을 훌륭한 문화입니다. 우리가 더 할 수 있음도 분명하죠. 올바른 시기에 우리는 언제나 사람들이 자기가 원하는지도 몰랐을 새로운 것을 발견하여 세상을 뒤바꿀만한 것을 유지할 겁니다.

존재하는지, 언제 나오는지 당연히 말씀 안 하실 테니 애플 티비를 묻지는 않을 텐데요. 알고 싶은 것이 한 가지 있습니다. 당신에게나 팀에게나 계속 대단한 뭔가를 해야 한다는 엄청난 압박감이 있을 것이에요. 그런 압박감이 영향을 끼치나요?

외부에서보다는 내부에서의 압박이 더 큽니다. 우리의 고객들 또한 우리에게 극도로 높은 수준을 기대하죠. 우리 스스로의 목표치도 훨씬 더 높습니다. 따라서 위대한 일을 하기 원하죠. 예. 사람들은 항상 우리가 다음에 뭘 할지, 언제 그 일이 일어날지를 얘기합니다만, 솔직히 우리는 훌륭한 일을 하고 싶어하는 훌륭한 우리 내부 사람들로 돌아가는 곳입니다. 경영팀을 돌아보면, 뭐 제 의견이기는 합니다만, 우리에게 세계 최고의 디자이너와 세계 최고의 실리콘 전문가, 세계 최고의 운영전문가, 최고의 마케팅, 소프트웨어, 하드웨어, 서비스 전문가들이 포진해 있어요. 이분들의 기준은 매우 높습니다. 다른 사람들 생각 이상이죠. 그러한 야심과 욕망, 훌륭함에 대한 갈증으로 새로운 것을 만들어낸다고 봅니다.

이 점에 대해 한 번 더 파고 들어가 보죠.

그러시죠.

수퍼히어로도 걱정을 합니다. 맞죠? 기적같은 일을 하는데 익숙한 수퍼파워를 가진 사람들도 걱정을 해요. 그들 입장이 되어서 생각해 보면 말이죠. 대중이 애플에게 사랑을 주는 까닭은, 애플이 행동을 바꾸는 기술을 만들었기 때문입니다. 애플 사람들도 그 점을 한 번쯤은 고려하잖을까 합니다. “프로세스를 신뢰하라. 우리를 신뢰하라”고 직원들에게 말할 줄 아는 것이 당신 임무일 테고요.

두 가지를 말씀 드리죠. 우선 전 그 과정을 프로세스라 부르지 않습니다. 창조성이 하나의 프로세스는 아니잖습니까? 제일 단순한 방법을 알아낼 때까지 뭔가에 대한 생각을 끝까지 해 보는 사람들이 가진 것입니다. 최고의 방법을 찾아낼 때까지 생각을 계속 하죠. 제일 단순하고도 최고의 방법을 알아내면 이전에는 생각지도 못했던 환상적인 뭔가를 할 수 있습니다. 그렇기 때문에 이 영역에서 일하는 사람들을 창조성이 있다고 부를만 하죠. 창조성은 서로를 북돋아주고 성장시켜줄 환경을 제공합니다.

그러니 확실히 합시다. 저는 그런 과정을 프로세스라 부르지 않겠습니다. 창조성과 혁신은 순서도로 그려낼 수 없는 겁니다. 당신이 할 수 있고 우리가 하는 것인데 우리는 매우 원칙적이죠. 그렇지만 창조성이 뭔가 정해진 것 중 하나는 아닙니다. 혁신 부서가 있는 회사가 아주 많은데요. 혁신이라든가 뭔가의 부서장이 있다 함은 회사에 뭔가 잘못된 점이 있다는 것이에요. 내놓음이라는 간판이 집 문에 달린 것과 마찬가지이죠. (웃음)

회사 운영 일을 하건 제품 일을 하건 소비자 서비스 일을 하건 간에, 우리 회사 모두들 혁신에 책임이 있습니다. 그래서 압박감으로 말씀드리자면, 우리 모두가 우리 스스로에게 압박감을 주고 있어요. 예. 치어리더 역할, 사람들이 잠시 일 자체에 대한 모든 것을 생각하게 만드는 것이 제 임무 중 일부입니다.

올해만 말씀드리자면, 알죠? 지난 60일 동안 아이폰 5와 완전히 새로운 아이포드(새 아이포드 터치와 아이포드 나노), 4세대 아이패드, 새로운 아이패드 미니, 정말 갖고 싶은 맥북프로(우리가 만든 최고의 맥입니다)가 나왔습니다. 이 제품들을 보시면, “이럴 수가, 한 회사가 어떻게 이 모든 것을 다 할 수 있나요?”라 말씀하실 수 있어요. 우리 직원이 그리 많지도 않잖아요. 사실 비밀이기는 합니다. 아시다시피 소규모 팀이 한데 모여 정말 놀라운 일을 해냅니다.

탁자에 둘러앉은 모두가 다 들어온지 좀 된 사람들이고 각자 다른 인생을 살아 왔습니다. 그래서 성숙한 동시에 과감함도 갖고 있죠. 지금도 다리를 불사를 각오가 된 사람들입니다. 이게 훌륭해요. 그런 회사가 달리 또 없으니까요. 제 말씀은, 그러니까 우리가 올해 해낸 것을 해 낼 회사가 따로 없다는 겁니다. 생각해 보세요. 우리는 하루 사이에 우리 아이폰의 절대 다수를 바꿔버렸어요. 우리는 아시다시피 여기 저기 조금씩 손 봐서 바꾸는 그런 회사가 아닙니다. 아이패드에 대해서도 하루 사이에 전체 라인업을 바꿔 버렸어요. 소비자 가전제품 역사상 최고로 성공적인 제품을 하룻만에 바꿔버려서 아이패드 미니와 4세대 아이패드를 내보냈습니다. 누가 이렇게 할 수 있겠습니까? 우리 매출의 80%는 60일 이전에 존재하지도 않던 제품에서 나오고 있습니다. 다른 어느 회사가 이런 곳이 있나요?

그렇지만 저 또한 기술 고객과 사용자로서, 그것도 상당한 사용자로서 언제나 새로운 것에 흥미가 있습니다. 이를테면 P&G처럼 의존적인 요소가 있는 곳하고는 다릅니다. 애플 브랜드는 “뭔가 새로운 것이 나왔습니다. 여러분의 행동을 다시 바꿀 겁니다.”에요.

우리가 존재하는 이유가 바로 이것이에요. 우리가 계속 일하는 이유이자, 사람들이 애플에서 일하고 싶어하는 이유이기도 합니다.

Forstall was senior vice president of iPhone software until Cook relieved him of his duties on Oct. 30

최근에 당신은 수석 경영진 두 명을 교체했습니다. 모바일 소프트웨어 책임자인 스콧 포스탈과 소매점 책임자인 존 브로웻 말씀인데요. 이들이 떠남으로써 애플의 어떤 점이 좋아질까요? 그냥 막말로, 뭐가 문제였나요?

변화의 핵심은 협력이 혁신의 필수요소라는 제 깊은 믿음입니다. 이제서야 그렇게 믿기 시작했다가 아니에요. 항상 그렇게 생각해 왔습니다. 언제나 애플의 핵심 믿음이었죠. 스티브 또한 이 점을 깊게 믿었습니다.

따라서 변화, 변화는 협력이 없다가 갑자기 생기는 문제가 아닙니다. 애플 내부적으로 대단히 다양한 수준의 협력이 있습니다만, 변화는 협력의 수준을 다른 수준으로 바꾸는 문제입니다. 우리가 무슨 일을 잘 하나 보세요. 많습니다만 우리가 하고 남들은 하지 않는 일 한 가지만 뽑는다면 하드웨어와 소프트웨어, 서비스를 한 데 통합시키는 겁니다. 대부분의 고객들이 더 이상 구분할 수 없을 정도로 말이죠. 경험이 환상적인지만 신경 쓰도록 말이죠.

그렇다면 어떻게 우리는 계속 그런 일을 할 수 있고, 한 층 더 높은 수준으로 어떻게 하면 끌어 올릴 수 있을까요? A-플러스 수준의 협력이 있어야 합니다. 그래야 완전히 새로운 수준의 협력을 할 수 있게 해 주는 변화가 생깁니다. 우리는 서비스를 모두 한 곳에 몰아 넣었죠. 서비스에 있어서 훌륭한 기술을 가진 책임자가 운영합니다. 그가 믿을 수 없는 실적을 지니고 있어요. 앞으로도 환상적인 일을 해내리라 봅니다.

조니는 이 세상 누구보다도 최고의 취향과 최고의 디자인 기술을 갖고 있습니다. 조니가 이제 휴먼 인터페이스 책임을 맡게 됐어요. 제 말씀은, 우리 제품을 보시면(쿡은 자기 아이폰을 꺼내들었다.) 말이죠. 얼굴이 바로 소프트웨어잖습니까? 아이패드의 얼굴 역시 소프트웨어이죠. 그러니까 조니는 우리의 하드웨어 디자인을 훌륭하게 이끌어왔다고 말할 수 있을 텐데요. 조니가 소프트웨어 책임을 맡았고 소프트웨어의 룩앤필을 맡았다고도 말할 수 있겠습니다. 저변에 깔린 아키텍쳐가 아니라 룩앤필이죠.

그보다 더 좋은 취향을 가진 누군가가 있다고는 생각하지 않아요. 그러니까 그는 그토록 특별합니다. 그가 오리지날이에요. 우리는 또한 봅 [기술부 수석 부사장, 봅 맨스필드]은 실리콘과 무선 기술을 모두 관장하는 책임자가 됐어요. 우리는 꽤 급속도로 성장했기에 무선 그룹이 제각기 흩어져 있었습니다. 우리는 대단히 멋진 아이디어가 있고, 매우 야심찬 계획도 가지고 있어요. 이를 한데 모아서 끌어갈 책임자로 봅을 맡긴 것이죠. 엔지니어링 면으로 봐서도 이 세상에 그보다 더 나은 사람이 있는지 모르겠습니다. 그는 그 스스로가 비길 데가 없어요.

그리고 크레이그[소프트웨어 엔지니어링 수석 부사장 크레이그 페더리기]도 정말 믿을 수 없으리만치 훌륭한 인물입니다. 우리는 아이폰과 아이패드 OS가 맥과 똑같아야 한다는 비전을 가진 않고 있습니다. 아시다시피 iOS와 맥오에스의 기반은 같죠. 그리고 크레이그는 언제나 공통요소를 관리해 왔기 때문에, iOS와 맥오에스는 논리적인 확장입니다. iOS와 맥오에스텐 고객은 둘 간을 별 탈 없이 사용할 수 있죠. 같지 않지만 부드럽게 연동할 수 있습니다.

협력으로 보자면 이 또한 완전히 다른 수준의 협력이 필요한 조치입니다. 우리는 이미, 제가 좋아하지 않는 표현이지만 최고의 품종(best of breed)이었어요. 그러나 완전히 새로운 수준의 협력을 해야 합니다. 그게 다예요. 여기에 대해서는 쓰여진 바가 많음을 압니다. 실제로도 매우 어려운 일이었죠.

당신과 조니 아이브 간의 관계는 어떻습니까? 무엇이 당신과 그를 이어주나요?

조니를 좋아합니다. 정말 믿을 수 없는 친구에요. 정말 그를 매우 존경합니다. 우리를 무엇이 잇냐고요? 우리 모두 애플을 사랑하고 애플이 위대한 일을 하기 바랍니다. 우리 모두 같은 원칙을 갖고 있죠. 복잡하지 않은 단순함을, 협력을 믿습니다. 우리 둘 다 세계 최고의 제품을 만드는 곳으로 애플을 보고 있죠. 우리의 가치가 같습니다.

“팀과 조니”라거나 “조니와 봅” 등등, 어떻게 질문을 하시건 간에 제 답은 언제나 같을 것이에요. 애플의 톱 100 인물 면면을 보시면 정말 다른 사람들을 찾아내실 겁니다. 다들 정말 다른 개성을, 스타일을 지니고 있어요. 우리는 획일화된 곳이 아니에요. 기계에 집어 넣어서 똑같이 생기고 똑같이 말하며, 똑같이 보이고 똑같이 생각하게 하는 회사가 아닙니다. 우리는 다양성에 가치를 두는 회사에요. 다양성을 다시 강조하고 싶군요.

우리는 사고(思考)와 스타일의 다양성을 원합니다. 있는 그대로 있기를 바래요. 이것이 바로 애플의 훌륭한 점입니다. 다른 누군가가 될 필요가 없어요. 출근해서는 다른 누군가가 될 필요가 없죠. 하지만 우리 모두를 묶는 것은 있습니다. 모두가 생각하는 가치 때문이에요. 올바른 일을 하고 싶어하는 겁니다. 솔직하고 직설적이기를 바래요. 우리가 틀렸을 때면 용기를 내서 바꾸는 것을 우린 인정합니다.

정치가 있을 수 없죠. 저는 정치를 경멸합니다. 사내 정치는 있어서는 안 돼요. 그런 문제까지 다루기에는 제 인생이 너무 짧아질 겁니다. 관료주의도 없어요. 우리는 정치나 어젠다가 없는, 빠르고 민첩하게 움직이는 회사가 되기를 바랍니다.

사내 정치나 어젠다가 사라지면 일이 꽤 단순해지죠. 이런 방해요소가 모두 사라지는 것이에요. 회사가 일반적으로 걱정해야 할 바가 다 사라지는 겁니다. 모두들 자기 영역을 든든히 만들고 확대시킬 궁리를 할 영역 자체가 없어요. 그러면 우리 일이 쉬워지기에, 진짜 문제가 될 일에 집중할 수 있습니다.

아시다시피 전 다른 기업에서도 근무해 봤습니다. 애플은 보석이에요. 애플과 같은 환경에 있는 것은 특혜입니다. 애플처럼 하지 않는 곳의 결과를 본 적이 있죠. 재미있지가 않아요. 인생이 재미 없어지기 때문에 제가 지키는 겁니다. 사내 정치와 어젠다를 없애기 위해서라면 못 할 일이 없습니다. 그렇게 말해 두죠.

디자인은 어떻게 처리하시나요? 회의가 없고, 정해진 프로세스도 없는데 말입니다. 그냥 내려가서 당신과 조니가 제품을 보고 결정내리나요?

회의가 없다뇨. 그렇게 극단적이지는 않습니다. 아이디어의 핵심이 어떻게 태어나는지를 말씀드리는 것이에요. 8만여 직원 모두에게서 아이디어가 나오기를 바랍니다. 대 여섯 명이 아니고요. 훨씬 더 적은 수의 사람들이 디자인을 결정하고 수정하며 진전시킵니다만, 아이디어 자체는 어느 곳에서든 나와야 해요. 다들 아이디어를 내기 바란다는 것인데, 이건 이전에도 말씀드린 바 있습니다.

Cook, Ive, and Foo Fighter Dave Grohl at the iPhone 5 launch on Sept. 12

수석 경영팀 회의는 매주 월요일 오전 9시에 열립니다. 우리 모두 종교처럼 참가하죠. 4시간동안 같이 있으면서 회사에서 중요한 모든 일을 다 논의합니다. 생산중인 모든 제품이 어떠한지를 살펴 보고, 로드맵 상에 있는 모든 신제품을 검토합니다. 현황과 팀이 어떻게 작업하고 있는지, 핵심 문제가 무엇인지 등 모두를 논하죠. 현재 문제와 미래 로드맵에 대해 논의하고 토론하기도 해요. 그리고는 “여러분 아시다시피 이 문제는 여기를 떠나서 더 크게 브레인스토밍할 필요가 있어요”라는 말이 나올 때도 있죠. 그정도 말이 나올 때면 마치 종교처럼, 출장도 안 하고 모두가 모여서 누가 무엇을 대표하지도 않은 채 모입니다. 그러면 회사가 훨씬 더 부드러워지죠. 끊임 없이 한데 모여야 싱크가 되는 것은 아닙니다.

그건 그거고, 사례 하나 더 알려 드리죠. 매주 수요일 우리는 제품 부서들과 회의를 합니다. 경영팀의 일부가 맥 부를 만나서 맥을 전반적으로 살펴 보죠. 그 다음 수요일에는 아이폰을 전반적으로 살펴 보는 시간을 갖습니다. 당신 스스로에게 중요하기는 하지만 스스로를 위해서 하는 회의가 아니라 회사 운영에 도움이 되기 때문에 하는 회의이죠.

회사 내를 돌아다니는 시간은 따로 잡나요?

네, 중요합니다. 그저 어슬렁거리는 것만이 아니에요. 우리는 스토어도 매우 많습니다. 제가 스토어에 걸어들어갈 때가 있죠. 스토어에서 배울 점은 대단히 많습니다. 아주 많은 이메일을 받기도 하지만, 스토어 안에 들어가서 직접 고객을 만나 보는 건 전혀 다른 차원이에요. 현장 분위기를 느낄 수 있죠.

편협해지지 않는 것이 중요합니다. 아마 CEO로서 제일 중요하잖을까 싶네요. 이제는 다행히도 애플 CEO가 편협적으로 되는 것 자체가 대단히 힘들리라고 봅니다. 물론 그렇게 될 가능성이 없지는 않겠죠. 저도 모릅니다. 하지만 고객과 직원, 언론 사이에서 대단히 많은 피드백을 받습니다. 임무 수행과 함께 무엇이 방해요소이고 무엇이 소중한지 가려내기가 더 큰 임무죠.

애플의 태블릿 전략이 삼성이나 아마존, 마이크로소프트와는 어떻게 다른지요?

다시 말씀드리지만 우리의 북극성을 보시죠. 우리는 최고의 제품 만들기에 집중합니다. 그래서 우리는 매우 제품-중심적이죠. 우리는 모든 디테일을 신경쓰며, 하드웨어와 소프트웨어, 서비스의 통합도 신경씁니다. 안드로이드를 생각해 보시면, 안드로이드는 윈도 PC 모델과 더 비슷해요. A 회사가 운영체제를 내놓고, B 회사가 통합 작업을 하죠. 서비스는 또 다른 곳에서 나올 테고요. 소비자 경험같은 것은 우리가 안다고 생각합니다.

사실 이제까지 나온 모든 태블릿을 보면 지난 해에 나온 아주 많은 수의 태블릿도 마찬가지이지만 태블릿 사용량 자체가 매우 낮아요. 제가 보고 있는 데이터에 따르면(모두 써드파티 데이터입니다), 태블릿 웹-브라우징 트래픽의 90%는 아이패드에서 발생합니다. 주말에 IBM에서 나온 데이터를 보셨다면, 이번 블랙 프라이데이 판매에서 볼 때 아이패드가 그 어떤 기기보다 전자상거래로 많이 사용됐다는 점을 알 수 있어요. 태블릿과 스마트폰 등 모든 안드로이드 기기를 합친 것 이상입니다.

이런 통계는 판매량과 상호관련성이 없기에, 아이패드의 사용자 경험이 경쟁사 것보다 훨씬 더 우월하다는 결론이 나오더군요. 아이패드가 그들 삶의 일부가 됐습니다. 사 놓고 서랍 안에 놓아 두는 물건아 아니고요. 그러니까 경쟁이 있어서 우리에게 좋은 점은, 더 많은 제품이 시장에 나와서 태블릿이라는 카테고리 자체가 더 많은 주목을 받는 것이죠. 주목을 더 많이 받으면 더 많은 사람들이 구매를 고려하게 될 것입니다. 그래서 경쟁은 사실 우리에게 좋다고 봅니다.

서피스나 갤럭시를 사용해 보셨나요?

예. 둘 다 갖고 있습니다. 다른 태블릿들도 갖고 있죠. 제가 보기에 다중의 OS와 다중의 UI는 혼란스럽습니다. 그들은 단순함에서 떨어졌어요. 우리는 소비자들이 어수선한 것을 다 제거하기 원한다고 봅니다. 소비자가 모든 것의 중심이기를 원하죠. OS과 UI 간 왔다갔다 하기 시작하는 것이 소비자가 찾던 바는 아니라고 봅니다. 소비자는 태블릿에 특화된 앱을 원해요. 아시다시피 우리에게는 태블릿용으로 특화된 앱 27만 5천 개 이상이 있습니다. 스마트폰 앱을 태블릿용으로 쓰는 것은 정말 끔찍한 경험이죠. 소비자들이 원하는 바가 아닐 겁니다. 다른 태블릿의 사용량이 그토록 낮은 이유가 아닐까 싶습니다.

물론 다른 태블릿도 팔리는 물량이 있겠죠. 지금도 일어나고 있고 앞으로도 그럴 겁니다. 하지만 일단 싸니까 구입해서 써야지 하고 집에 가져와서 쓴 순간, 별로 만족스럽지가 않은 것이에요. 이런 경우가 많으리라고 봅니다. 좋았던 느낌은 사라지고, 다시는 재구매하지 않겠죠.

사례를 한 가지 말씀해 드리죠. 요전 날에도 생각했었는데요. 넷북을 보십쇼. 넷북이야말로 제일 멋진 기기라 여기던 사람들이 많았습니다. 많은 기업들이 넷북을 부풀렸죠. 사실 판매량이 늘기는 했지만 그 다음에 무슨 일이 일어났습니까? 결국 추락했습니다. 끔찍했기 때문이에요! 넷북은 비좁고 형편 없는 키보드를 갖춘 조잡한 제품이었어요. 힘도 별로 없었습니다. 그냥 끔찍했죠.

그래서 우리는 넷북에 들어가지 않았습니다. 관심도 기울이지 않았죠. 훌륭한 제품이 꼭 비싼 제품은 아닙니다. 공정한 가격대이겠죠. 아이패드 미니는 $329부터 시작합니다. 비싼 제품이 아니에요. 훌륭한 제품을 훌륭한 가격대에도 만들 수 있으니 정말 좋습니다. 하지만 우리가 나서서 “이 가격대에 뭔가를 만들어냈으니 우리가 뭘 할 수 있는지 봅시다”라고 말하진 않겠죠. 우리의 사고방식이 아닙니다. 우리는 우리도 사용하고 싶어할 훌륭한 제품 만들기를 생각합니다. 또다른 가격 포인트에서 목표를 이룰 수 있다면 그것도 좋겠습니다만, 우리 고객들이 우리에게 거는 기대가 높습니다. 그래서 우리가 절대로 그러하지 않으리라 행세하지는 않을 겁니다. 우리는 그렇게 생각하는 곳이 아니에요.

애플 지도야말로, 애플이 소비자 경험을 생각하기에 앞서서 회사의 전략을 생각하는 곳이 아닌가 하는 상당히 드문 사례가 아닐까 싶은데요. 올바른 관측입니까?

아뇨. 아닙니다. 저라면 그렇게 말하지 않겟어요. 잠시만요. 저라면 아마. 우리가 지도를 했던 이유는 “소비자가 무엇을 원하는가? 소비자에게 무엇이 훌륭하겠는가?”였습니다. 우리는 고객에게 턴-바이-턴 내비게이션을 제공하고 싶었어요. 우리는 고객에게 음성인식과 플라이오버를 제공하고 싶었습니다. 소비자 경험에 훌륭하리라 생각한 아이디어 목록이 굉장히 많았어요. 우리 스스로가 아니면 다른 방법으로는 할 수가 없더군요.

그래서 몇 년 전부터 작업을 시작했습니다. 그러니까 “전략적으로 우리가 다른 회사와 협력하지 않는 것이 중요하다”는 식으로 말할 문제가 아니었어요. 고객에게 더 나은 경험을 주기 위한 뭔가를 소비자에게 주기 위해서였습니다. 단 우리 기대에 못미쳤죠. 망쳤습니다.

그래서 우리가 무엇을 했느냐? 우리의 온 힘을 들여서 올바르게 만들고 있습니다. 이미 몇 번의 소프트웨어 업데이트도 거쳤죠. 우리에게는 더 좋아질 거대한 계획이 있습니다. 시간이 흐를수록 지도가 더 좋아지고 더 나아질 겁니다. 하지만 우리가… 소비자가 아닌 전략을 결정했다는 문제는 아니었어요. 우리가 망쳤다, 그것이 사실입니다.

제일 큰 공급업체 중 한 곳이 삼성인데요. 삼성은 애플 최대의 경쟁사이기도 하고 소송 상대방이기도 합니다. 그 점이 좀 곤란하신가요?

인생은 복잡하고 가끔은 곤란하기도 합니다. 예. 곤란해요. 전 소송을 혐오합니다. 절대적으로요. 우리에게는 가치의 문제거든요. 완벽한 세상이라면 모두가 각자의 것을 발명하는 것이 바람직하겠죠. 우리는 경쟁을 좋아합니다만 각자 자기 아이디어를 스스로 발명해서 하기를 원합니다. 온갖 시도 끝에 우리에게는 별다른 선택이 없었어요. 우리는 다른 모든 방법을 시도했기 때문에, 앞으로 무슨 일이 일어날지 지켜 볼 겁니다.

삼성의 이씨 가족을 아실 텐데요. 그들과 연락하는데 영향이 있나요? 파트너로서 얘기해야 할 때 어떻게 마음을 가다듬나요?

그들의 회사의 각 다른 부분에 대해 우리 마음을 나눌 수 있습니다. 그들은 거대한 기업이고 각자 다른 부서를 갖고 있기 때문에, 그렇게 생각하려 노력하죠.

똑같은 사례는 아니겠습니다만 그동안 경쟁하면서 협력해온 곳이 있습니다. 마이크로소프트이죠. 마이크로소프트가 오피스를 제공하니 마이크로소프트는 개발-파트너입니다만, 그들은 경쟁사이기도 합니다. 인텔은 맥에서 파트너이지만, 그들은 모바일 사업에 진입하려 분명 노력중이죠. 따라서 우리에게는 다른 문제가 아닙니다. 독특한 문제도 아니죠. 경쟁하면서 협력하는 것이 처음이 아닙니다. 매일같이 일어나서 하는 일이죠. 다른 사항은 법종소송이 추가됐다는 점이에요. 이것도 시간이 지나 해결되기 희망합니다.

제조 공정에 있어서 투명성을 부가시키기 위해 엄청나게 많은 일을 하셨는데요. 특히 애플 제품을 만드는 노동자 조건같은 곳에서 말이죠. 당신은 20년간 폭스콘의 테리 구(Terry Gou)를 알아 왔습니다.

매우 오랜 기간이죠.

그에게 뭔가 바꿔보라 요구할 때, 특별히 무엇을 바꾸라고 하셨는지요? 그의 반응은요?

그는 선뜻 받아들였습니다. 우리는 감사를 거치고 매년 보고서를 제출하면서 우리가 발견한 사실들을 매우 열심히 수정했습니다. 여전히 엄청난 양의 감사를 벌이고 있는 중이지만, 감사 목록에 더해서 공정노동협회(Fair Labor Association)의 추가적인 감사도 받기로 했습니다. 여러 다른 업계에서 데려 온 전문가들이 왔더군요. 완전한 투명성이었습니다. 스스로 결과 보고서를 제출했죠. 그렇게까지 하는 기술 기업은 애플밖에 없습니다. 공정노동협회 감사와 우리의 감사 모두를 받기 위한 공장시설 개방을 테리도 동의했습니다. 요구사항이었지만 그도 동의했죠.

Cook visiting the iPhone production line at Foxconn’s Zhengzhou technology park in March 2012

우리 웹사이트를 보시면 공급망에 있는 거의 100만 명에 달하는 인력의 노동시간까지 제출했음을 보실 수 있습니다. 아무도 이런 일을 하고 있지 않아요. 우리는 미시적인 수준에서도 이렇게 관리를 많이 하고 있습니다. 아시다시피 중요하니까요. 그들의 권리를 위해 노동자들을 훈련시키고 있습니다. 우리는 200만 명에 달하는 사람들을 훈련시키고 공장에 대학교 수업을 유치하여 각자 학위를 취득할 수 있도록 했습니다.

정말, 정말 훌륭하고 다르면서 업계 지도적이라 여기는 일을 여러 가지 하고 있는 것이죠. 아무도 우리만큼 공급망에 대해 신경쓰는 곳이 없다고 봅니다. 처음부터 되돌아가서 처음 부분만이 아니라 모든 면을 다 함께 하는 것이죠. 여기에 더해서 우리는 극도의 투명성을 선택했습니다. 모두가 우리를 베끼도록 초대할 겁니다.

애플 직원들이 공장 기숙사에 머무른다는 점을 이해하겠군요.

기숙사에 머무는 간부들도 있습니다. 이상한 일이 아니죠. 솔직히 말씀드려서, 기숙사 생활이 어떤지를 알아보기 위한 것은 아니에요. 공장 협력사들과 긴밀히 협력한다는 것이죠. 직접 제조 설비 안에서 하는 편이 더 편리하죠. 실제로는 그러기를 멈춘 경우도 몇 건 있습니다.

추가적으로, 중국 내 플랜트에 정규적으로 거주하는 직원이 수 백 명 있는데요. 제조 작업과 공정을 돕는 역할입니다. 제조를 우리와 연결이 끊긴 곳으로 간주하면 이 정도 속도로 혁신할 수가 없다는 점이 진실이에요. 통합돼 있습니다. 우리 공정의 일부에요.

처음부터 추적해 들어간다고 말씀하셨는데요. 공급망에서 알 수 없는 부분도 있지 않겠습니까?

물론 알 수 없는 부분도 항상 있습니다. 모두를 다 안다고 말하면 충분히 깊게, 열심히 안 본다는 의미라고 봅니다. 기준이 높지 않다는 의미도 되겠네요. 우리의 관점에서 문제점이 전혀 없기를 바라진 않습니다. 문제점이 전혀 없다면 우리 기준이 잘못됐다는 의미잖아요. 그래서 우리는 문제를 찾기 위해 기준을 높여서 지속해 오고 있습니다. 당신도 그렇게 한다면 언제나 뭔가 찾아낼 겁니다. 그것이 바로 우리가 하는 방법입니다.

기부 매치에 대해 인용했던 케네디 말과도 관련이 있을 텐데요. 우리는 정말 많은 것을 받아 왔습니다. 그것으로 많이 벌었지만, 우리는 세상을 보다 더 좋은 곳으로 만들어야 할 책임을 갖고 있습니다.

애플의 제조 공정을 사업에서 없애버리셨었는데요. 제조 공정을 특히, 미국으로 다시금 불러들이면 어떨까요?

아이폰과 아이패드의 엔진을 미국에서 만든다는 사실은 잘 알려져 있지 않습니다. 그리고 다수가 수출되죠. 엔진이란 프로세서를 말씀드림입니다. 유리는 켄터키에서 제조하죠. 내년이면 맥 일부를 미국에서 생산할 겁니다. 이 작업을 오랜동안 해 왔고 이제 거의 성사 단계에요. 2013년에는 일어날 겁니다. 매우 자랑스러워요. 아마도 조립 공장만이라면 빠르게 만들 수 있었겠습니다만, 실제로는 범위가 더 넓습니다. 뭔가 더 중요한 것을 하고 싶으니까요. 그래서 우리는 말 그대로 1억 달러를 투자할 겁니다. 애플 스스로 하리라는 의미는 아니에요. 사람들과 협력할 테고, 우리 돈을 투자할 겁니다.

이 주제에 대해서요. 2012년입니다. 애플은 다국적 기업이죠. 애국적이려면 미국 기업의 의무가 무엇일까요? 세계화 시대에서 어떤 생각을 갖고 계신지요?

(침묵) 정말 좋은 질문이군요. 저는 우리가 일자리를 일으켜야 한다는 책임감을 느낍니다. 우리가 특정 종류의 일자리를 만들어야 한다고 생각하지는 않지만, 일자리를 만든다는 책임이 있습니다. 커뮤니티에 우리가 할 수 있는 방법을 택해서 되돌려주는 것이 있어야 한다고 보고 있어요… 미국만이 아니라 세계적으로도 그렇습니다. 우리에게는 환경 친화적인 훌륭한 제품을 만들 책임도 있어요. 제품을 한 층 더 훌륭하게 만들어야 할 책임이 있습니다.

뭣보다도 그 점이 중요하죠. 담배 회사라면 환경친화적으로 제품을 만든다든가 할 수 있을 겁니다. 하지만 우리는 사람들의 생활 방식을 바꿀 제품을 만들어주고 싶어요. 우리는 대단히 많은 에너지를 교육에 맞추고 있습니다. 아이북 오서를 만들어서 무료로 뿌렸죠. 교과서를 재발명하여 교실을 바꾸고 싶기 때문입니다. 학생의 참여 문제를 풀기에는 아직 갈 길이 멀지만요. 교육의 모든 문제를 해결하지는 못 하겠지만, 매우 중요한 문제 하나는 고칠 수 있잖겠어요?

저는 또한 우리에게 이 모든 책임이 있다고 봅니다. 단 일자리 창출을 직접적으로 그 회사 직원이 몇 명이나 늘어났느냐로 국한시켜 생각한 적은 한 번도 없습니다. 매우 옛날 방식의 측정방식이죠. 우리의 iOS 플랫폼은 개발자들이 기업가처럼 일하도록 하고, 그들의 애플리케이션을 이전까지 존재하지도 않던 시장에서 팔 수 있도록 해줬습니다. 모바일 소프트웨어 산업은 아이폰 이전에도 있었습니다만 이제는 수 십만 개발자들이 모바일에 들어왔습니다.

다른 기업들과는 달리(적어도 제가 아는 한 대기업 중에는 없습니다) 우리는 우리 연구개발 인력 거의 모두가 캘리포니아에 있습니다. 우리 모델의 일부죠. 서로 직접 만나서 아이디어를 교환하고 협력하려면 이 점이 중요하기 때문이에요. 현재 수 십억 달러를 투입해서 새로운 본사를 건축중인데요. 그곳이 바로 우리 창조력의 중심이 될 겁니다. 텍사스 직원들을 위한 오스틴의 캠퍼스도 짓고 있고요. 데이터센터는 노스캐롤라이나의 메이든에 있는 센터에 더하여 네바다와 오리건 주에도 세울 계획입니다.

따라서 일자리는 여러가지 다른 방식으로 창출될 수 있어요. 잘 보시면 다른 업체가 조사한 수치가 있는데요. 우리가 미국 내에서 창출한 일자리가 60만 곳입니다. 이들 모두가 애플에서 일하지는 않지만 우리는 전세계 경제의 일부에요. 우리 매출의 60% 이상이 미국 바깥에서 일어나기 때문에 우리는 다른 나라에게도 책임이 있습니다. 하지만 미국은 우리의 홈시장이고, 저는 미국 내 일자리와 교육, 그리고 환경에 대해 매우 심각하게 생각하고 있어요.

애플에게 해지펀드사가 있다는 사실을 아는 사람이 많지 않죠. 브래번 캐피탈(Braeburn Capital) 말씀입니다.

브래번 캐피탈을 헤지펀드사라 부르진 않습니다.

그러면 어떻게 설명하실 것인가요?

브래번 캐피탈은 애플 현금을 관리하는 독립사업체입니다. 적어도 제가 생각하는 헤지펀드의 정의와 같지 않아요. 브래번이 어디에 투자하는지를 보시면 그 어떤 곳보다도 그곳이 보수적으로 투자한다는 사실을 아실 수 있을 겁니다. (웃음)

수익에 대해 듣는 것을 보면…

의도적이에요. 우리는 우리 스스로를 투자은행이나 무슨 공격적인 뮤츄얼펀드사로 여기지 않습니다. 목표는 자본의 보존이에요. 말씀드리자면 지난 몇 년 간 자본의 보존이 쉬운 일은 아니었어요. 브래번이 정말 잘 해냈다고 봅니다.

얼마나 자주 확인해 보시나요?

주 채권이나 사채, 재무부 채권 투자 같은 부문의 결정에 관여하지 않습니다. 우리에게는 재무부서가 있고 CFO도 있습니다. 아주 환상적인 분이죠. 그들이 관련 업무를 합니다. 현금 사용처에 대해 저도 분명 깊이 관여돼 있기는 하지만 채권 등의 투자에 대해서는 그렇지 않습니다.

당신에 대해 부정적인 시각이 몇 가지 있기는 합니다. 당신이 제품 전문가가 아니라 유통 전문가이자 시스템 전문가라는 시각이죠. 공학 학위가 있기는 하지만 당신이 제품 전문가가 아니라는 시각이 부당하시나고 보시나요? 반박하고 싶으십니까?

저를 어떻게 묘사하느냐는 그들이 알아서 할 일이라고 봅니다만 제가 뭘 하는지 말씀드릴 수는 있겠네요. 제가 정말 잘 알거나 전혀 모르는 것이건 상관 없이(큰 차이가 있습니다만), 저는 언제나 주위에게 협력을 요청합니다. 탁자 주변에 앉은 분들이 정말 뛰어나니까요. 제가 정말 잘 안다 여기던 부문에서도 뭔가 더해지거나 잘 할 수 있는 여지가 있음을 항상 발견하죠.

제가 모든 일을 다 알아야 한다는 생각은 한 번도 해 본 적이 없습니다. 가슴에 S자를 그려 넣고 망또를 걸친다 하더라도 모든 일을 다 해낼 수는 없잖아요. 그런 사람은 없습니다. 뭐 있을 수는 있다고 해도 그게 저는 아니에요. 그래서 저는 엄청나게 많은 일에 대해 엄청나게 많은 분들에게 의존합니다.

당신 자리에서 직관의 역할이 무엇인가요?

중요하죠. 대단히 중요합니다. 개인적으로건 전문적으로건 직관으로 결정하는 사항이 인생에서 제일 중요합니다. 직관에 필요한 수많은 정보와 데이터를 얻을 수 있고 분석도 아주 많이 할 수 있죠. 자연상 계량화시킬 수 있는 수많은 일을 할 수 있습니다만 결국에 제일 중요한 일은 언제나 직관입니다. 저에게만 그런 것이 아니라고 봐요. 다른 사람들에게도 마찬가지이리라고 봅니다. 독특하다고는 볼 수 없겠네요.

이제 당신의 일화라 할 수 있을 텐데요. 스티브 잡스가 당신에게 한 말이 있습니다. “내가 뭘 하리라 생각하지 말라”였죠. 정말 그렇습니까? 그렇다면 실제 이야기는 어땠는지 알려주실 수 있나요?

네, 물론이죠. 한 번은 주말에 그가 제게 전화해서는 “말해주고 싶은 게 있어.”라 하시더군요. 그 때가 2011년 여름이었습니다. 그래서 저는 “좋죠. 언제요?”라 물었어요. 스티브 답게 “지금”이라 답하시더군요.

“훌륭하군요. 바로 갈게요.” (웃음)

Jobs and Cook in May 2001 at the opening of Apple’s first retail stores

그래서 그의 집에 갔습니다. 그가 어떻게 얘기를 시작했는지 지금도 기억나요. “CEO의 전문적인 자리 이임(professional transition)이 애플에 한 번도 없었어. 우리 회사가 한 훌륭한 업적이 정말 많지만, 이런 건 한 번도 안 했다구. 항상 해고당하고 새로운 놈이 나타나서는 또 해고당했지. 그래서 전문적인 CEO 이임이 있으면 좋겠어. 그래서 결정한 게 있지. 이사진에게 널 CEO로 앉히라고 권유할 참이야. 내가 사장이 되고.”

물론 이전에도 저를 계승자로서 얘기한 적은 있었어요. 즉 처음 들은 바는 아니었지만, 그 때는 제가 마침, 스티브가 건강이 좋아지구 있구나 여기던 때였습니다. 따라서 그가 이런 걸 생각하다니 하고 좀 놀랐었어요. 그 때 관점에서 말이죠. 그래서 그에게 정말이냐고 다시 물어봤습니다. 그렇다고 말하더군요. 저는 다시 한 번 정말이냐 물었어요. 그랬더니, “아 맞다니까. 더 물어보지 마.”라 하셨어요.

그래서 이임에 대해 구체적으로 얘기하기 시작했습니다. 다시 말씀 드리지만 스티브 건강이 호전되어간다 느낄 때 있던 대화여서, 앞으로 내가 CEO로 있고 스티브가 사장으로 오래오래 있겠구나 싶었어요. 그래서 어떻게 이게 이뤄질지 이해하려 노력했죠. 그는 정말 깊게 생각했던 모양이었습니다.

그가 사장으로서 어떻게 일에 관여할 것인지 이해하기 위해 여러가지 시나리오를 그에게 물어봤습니다. 이렇게 답하시더군요. “이 점만은 분명히 하지. 월트 디즈니가 죽었을 때 무슨 일이 일어났는지 난 봤어. 사람들이 주위를 돌아보면서 월트라면 어떻게 했을지를 계속 묻더군. 그랬더니 사업이 마비되고 사람들이 그저 회의에 앉아서 월트라면 어떻게 했을지만 떠들어댔었지. 나는 네가 나라면 어떻게 했으리라 절대로 묻게 하지 않겠어. 올바른 일을 그냥 하라구.” 그는 그토록 명확했습니다.

제 질문에 대해서는 스티브가 확실히 답했죠. “내가 관여하기를 바란다면 알아서 내 말을 듣겠지. 그리 바란다구.” 저야 당연히 물론이죠라 말했습니다. (웃음) 그가 너무나 명확해서 마치 제게 있던 엄청난 부담을 그가 없애줬다는 느낌이었어요. 그는 죽음이 가까워 왔을 때에도 계속 그 말을 반복했습니다. 두 번째 들었을 때, 부담을 없애주려 하는구나라 생각했었어요. 애플이 과거의 부담에 짓눌리지 않게 하겠다는 나름의 방식이었죠.

제가 이때까지 만난 그 어떤 사람보다도 스티브는 제 마음을 바꿀 능력을 갖고 있었어요. 정말 그 누구보다도 그의 힘이 훨씬 더 컸습니다. 말 그대로 (손가락을 세며) 나노세컨드 수준으로 마음을 바꿔버릴 수 있었어요. 완전히 관점을 바꿔버렸으니까요. (웃음) 초창기 시절 이거 정말 신기하다 생각했던 기억이 나네요. 이제는 얼마나 큰 재능이었는지 생각합니다. 특히 너무나 많은 CEO와 최고 수준의 간부들은 너무나 옛날 아이디어에 박혀 있어서 잘못된 일을 거부하거나 바꿀 용기를 잃어버렸어요. 아마도 스티브의 재능 중에 제일 평가절하된 부분이 이점일 텐데요. 그는 자기 마음을 바꿀 용기가 있었습니다. 아시다시피, 그건 정말 능력이에요. 그렇죠.

그리우시군요?

예. 매일같이 그립습니다. 그가 제 상사였다는 외부 시각이 있기는 하지만 그렇게 오랜 기간동안 같이 일했잖아요. 그는 친구였어요. 그 관계가 정말 중요합니다. 아세요? 저는 제가 안 좋아하는 사람들과 같이 일하고 싶지 않아요. 인생은 너무 짧잖아요. 그러니까 친구가 되셔야 합니다. 인생에 친구는 너무 부족해요.

Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks – Businessweek

위민복님이 번역한 글입니다.

마이크로소프트는 인텔과 이혼하는가?


Has Microsoft finally served Intel with divorce papers?

Microsoft’s lacklustre attempt at Post-PC infidelity doesn’t help Intel in its efforts to gain a foothold in the mobile world

Jean-Louis Gassée
guardian.co.uk, Monday 3 December 2012 11.01 GMT


A version of Windows (RT) does run on an ARM processor, on Microsoft’s Surface tablet-PC hybrid. Photograph: AP

CES 2011 당시 발머는 윈도 월드가 “나뉠 것(fork)”이며, 휴대기기용 저전력 ARM 칩에서도 돌아가리라 말했었다. 그의 발언은 오래 유지된 윈텔 복점(duopoly)을 깨뜨린 순간이었다. 2년이 지난 현재 ARM으로 인한 분리는 모자라고 지루해 보인다.

대략 2년 전, 필자가 썼던 글을 인용한다.

x86 아키텍쳐와의 일부일처제를 유지해온 윈도가 곧 ARM 프로세서에서도 돌아간다.

여느 이혼과 마찬가지로 마이크로소프트와 인텔은 서로를 손가락질하고 있다. 인텔은 진정한 태블릿용 OS를 못 만들었다며 마이크로소프트를 비판한다. 경쟁사가 기기에 집중된 소프트웨어 플랫폼을 만들 동안 마이크로소프트는 호환이 안 되는 사용자 인터페이스와 전력 관리, 연결성의 문제를 갖고 있는 기기에 “Windows Eveywhere” 정책을 억지로 추진했다는 것이다.

마이크로소프트는 인텔의 잘못이라 말한다. 윈도 CE는 ARM-기반 기기에서 완벽하게 잘 돌아가며 윈도모바일(현재는 윈도 폰 7)도 마찬가지이건만 인텔은 스마트폰과 태블릿과 호환성을 갖춘 저전력 x86 프로세서 제작을 “진행중”이라는 말만 계속 하고 있습니다. …언제인가요?

오늘날, 윈도 (RT)는 마이크로소프트 서피스 태블릿 PC 하이브리드에 있는 ARM 프로세서에서 실제로 돌아가고 있다. 마이크로소프트가 마침내 인텔에게 이혼장을 보낸 것일까?

너무 빠른 결정이라 할 순 없겠다. 시장 반응을 보면, 야심찬 마이크로소프트의 서피스 디자인은 마이크로소프트의 의욕적인 첫 선에 따른 기대감에 크게 못 미치고 있다. 서피스 머신은 마이크로소프트 스토어 내에서도 잘 안 팔리고 있다. 발머 스스로도 “보통 수준(modest)“이라 인정한 바 있다. (그 이후로는 빠르게 감퇴 중이다.) 항상 신뢰할 매체는 아니지만 Digitimes는 서피스 주문량이 절반으로 깎였다는 공급업체의 말을 인용했다. 여담 수준이지만 재미나는 조사도 있었다. Piper Jaffrey의 진 먼스터(Gene Munster, 흥분한 듯 하다)는 블랙 프라이데이 때 Megamall에서 두 시간동안 팔려나간 서피스는 한 대도 없었다고 한다. 반면 아이패드는 시간당 11대가 팔려 나가고 있었다.

전통적인 PC OEM 업체들 또한 서피스에 동조적이지 않다. HP 개인용 시스템그룹의 토드 브래들리(Todd Bradley)는 서피스가 대단하다 생각치 않았다.

사용하시다 보면 느려지고 좀 다루기 까다로워지죠…

Acer의 중역, 린샹 랑(Linxiang Lang)은 경고까지 내렸다.

마이크로소프트는 서피스로 ‘된밥’을 먹어야 할 겁니다… 보다 소프트웨어 다이어트를 좀 해야 할 겁니다.

물론 전임 윈도부 사장인 스티븐 시놉스키(Steven Sinofsky)처럼 행복해 하는 서피스 사용자도 있다. lukew의 인스타그램 사진을 보자.

(여담이다. ARM용 윈도를 의미하는 “WOA” 개발 과정을 열정적으로 묘사했던 시놉스키의 8,000 단어 짜리 블로그 글을 다시 보러 가봤다. 당시 WOA는 윈도 8 세계의 일부였지만, 후에 마이크로소프트는 윈도 8 대신, RT라는 이름을 사용하기로 한다. 작명이 가볍게 이뤄지지는 않았다. WOA가 어째서 윈도 8 캠프에서 밀려났을지 궁금하신가?)

아직 최종 판단하기에는 아직 이르다 할 수 있겠다… 서피스 매출이 오를 수 있으며 윈도 RT를 PC OEM들이 적극 추진할 수도 있겠다만… 그럴 가능성이 얼마나 있을까? 소비자와 업체 모두로부터의 미온적인 반응은 물론, 안드로이드와 iOS 태블릿의 수그러들지 않는 시장을 마이크로소프트가 넘어서야 한다. iOS와 안드로이드 태블릿은 현재 2억 천 만 대가 쓰이고 있으며, 내년 중에 노트북 판매를 넘어설 것으로 보인다.

그러면, 아니다… 윈텔 이혼은 일어나지 않을 것이다. 인텔의 x86 칩은 계속 윈도가 선택한 프로세서로 남을 것이다. 다음 달에는 CES가 열린다. 언제나처럼 신뢰할 수 있고 의심할 수도 있을 발표가 많이 나오는 장소다. (2010년을 Tablet PC의 해라 발표했던 것 기억 하시나?) 실제 제품 발표를 찾아야 하겠지만 윈도 RT 제품이 대규모로 신규 등장할지는 의심스럽다.

포스트-PC에 대한 마이크로소프트의 혼탁한 시도는 모바일 시장에 들어서려 하는 인텔에게 도움이 안 된다. 저전력, 저비용 x86 칩을 통한 인텔의 지속적인 모바일 시장 진입 시도는 지속적으로 실패해왔다. 그 결과 인텔과 애플 간의 관계회복에 대한 루머가 나오고 있다. 인텔이 ARM 시스템-온-칩 제조 공장이 될 수 있다는 소식이다.

이미 이 글에서 논의한 바 있다. 인텔의 애플 칩 공장 루머는 타당성이 있다. 애플 최대의 공급업체이자 스마트폰/태블릿에서 제일 성공적인 경쟁 업체이기도 한 삼성이 전세계적인 마케팅 프로그램에 누구보다도 훨씬 더 많은 비용을 지출하고 있다. 동시에 삼성은 애플에게 ARM 칩을 공급하는 유일한 업체다. 인텔에게는 삼성을 효율적으로 대체할 만한 기술과 설비능력이 있다.

물론 인텔로서도 쉬운 결정이 아니다. 2013년의 ARM 칩 물량은 대단히 많이 필요할 테지만(한 분석가에 따르면 4억 1,500만 개이다) 마진이 낮기 때문이다. 그리고 인텔은 마진 낮은 일을 하지 않는 곳이다. 윈텔 복점덕분에 인텔의 x86 칩은 언제나 프리미엄 마진을 호령해 왔었다. 윈도를 여기서 떼어내면 마진도 사라지고만다.

(여담을 또 한 가지 하겠다. 4억여 개 물량이 과도해 보일 수 있다. 하지만 현재 팔린 아이폰 5가 5천만 대이고 아이패드가 1,500만 대이다. 대충 4배를 곱해 보면 내년도 애플이 필요로 하는 ARM 칩은 2억 5천만 개에서 3억 개 정도 된다.)

또한 인텔은 애플에게 ARM 칩을 공급하는 유일한 업체가 아닐 가능성이 분명하다. 그렇다. 애플에게는 현재의 위험한 단일 공급업체의 상황에서 벗어나야 한다. 그러나 팀 쿡의 공급망 관리 능력으로 볼 때, 인텔에 대해서도 유일한 공급업체를 적용할 것인지는 두고 봐야 할 것이다. 애플에게는 루머에 나온 TSMC처럼 적어도 두 번째 공급업체가 필요하다.

RBC의 한 분석가 추측에 따르면, 인텔은 애플이 아이패드용으로 x86을 선택한다는 조건 하에 아이폰용 ARM 칩을 제공하리라는 내용이 있지만, 이 추측은 비합리적이다. 애플이 iOS를 분리시킬리 없기 때문이다. 인텔용 오에스텐과 ARM용 iOS만으로도 애플은 이미 충분히 복잡하다.

역사적으로 인텔의 이윤 상당 부분은 다음의 비교식에서 나왔다. 제조비용과 컴퓨팅 능력, 전력 효율성 등, 동일한 “사양(merit)”을 갖춘 마이크로프로세서 칩 두 개를 비교해 보고… 그 다음, 윈도를 돌리는 칩과 그렇지 않은 칩을 비교시키는 식이다. 제일 이윤 마진이 높은 쪽은 어디겠는가?

ARM 세계는 커스텀 칩과 소프트웨어 플랫폼이 난무하기 때문에, “윈도를 돌린다”는 이점이 될 수 없다. ARM 칩은 인텔이 지배하던 세상에 비해 훨씬 더 낮은 마진을 갖고 있다. (인텔의 경쟁자, AMD도 동일한 문제를 겪고 있다.)

그렇다면 인텔은 선택을 해야 할 상황이다. 태블릿/스마트폰 축제에서 변변찮은 지분을 확보하거나, 아니면 아예 먹지도 못 하거나이다… 하지만 그러는 동안 PC 사업은 계속 줄어드는 광경을 지켜 봐야 한다.

다른 뉴스도 있다. 인텔 CEO였던 폴 오텔리니(Paul Otellini)내년 5월에 떠난다는 그의 예기치 못한 사임 발표 소식이다. 인텔의 은퇴 연령은 원래 65세다. 행복한 퇴직이 아니라는 얘기다. 인텔 이사진은 오텔리니의 승계자를 대내외적으로 물색중이라 말했으며, 지금까지 주의 깊게 중역 간부진 사이에서 골라 왔던 움직임과는 다르게 돌아가고 있다. 오텔리니가 모바일의 파도를 놓쳤음을 제재한다는 점은 물론, 오래 된 x86 신앙을 벗어날 수 있는 새로운 피를 수혈받으려는 의지도 엿볼 수 있다.

JLG@mondaynote.com

Has Microsoft finally served Intel with divorce papers? | Technology | guardian.co.uk

위민복님이 번역한 글입니다.

또 하나의 왕좌의 게임.


Technology giants at war

Another Game of thrones

Google, Apple, Facebook and Amazon are at each other’s throats in all sorts of ways

Dec 1st 2012 | SAN FRANCISCO

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기묘하고 계속 바뀌는 전경이다. 급습과 포위, 음모와 배신, 용맹한 전투와 교활한 매수로 가득한 영웅들의 전쟁 이야기가 그 안에 담겨 있다.

현재 HBO에서 방영하고 있는 인기 극화, 조지 마틴(George R.R. Martin)의 “왕좌의 게임(A Game of Thrones)”이라는 판타지는 사실 기술 업계에서 언제나 유명했던 이야기들을 환상의 세계 이야기로 보여주고 있다. 하지만 요새 현실회피주의는 현실인정이라는 으스스한 느낌을 줄 수 있다. 실리콘밸리에 용이나 고대(古代) 이리는 없지만 마틴이 얘기하는 환상 세계에서 왕들을 빼면, 오늘날 기술 업계의 현실이 보인다. 소비자 인터넷을 지배하고 있는 네 곳의 거대 기업, 구글, 애플, 페이스북, 아마존이 끊임 없이 요동치는 광경이다. 지난 해 애플의 군주, 스티브 잡스의 사망으로 기술 세계는 충성심을 가져야 했던 제일 가까운 존재가 사라졌다. 물론 잡스 서거 이전에도 거대 기업들 간의 갈등은 꾸준히 자라나고 있었다. 모바일 컴퓨팅의 등장이 이전까지 있었던 힘의 균형 상태를 뒤흔들었기 때문이다.

기술 업계는 1980년대의 IBM 대 애플, 1990년대의 마이크로소프트 대 넷스케이프 등, 라이벌들 간의 경쟁의 역사로 점철돼 있다. 그렇지만 오늘날의 경쟁자들은 훨씬 더 부자이면서 복잡해졌다. 각각 창업자의 개성이 있어서이기도 하다. 네 곳 대기업 중 세 곳은 여전히 억만장자 창업자들이 운영하고 있다. 아마존의 제프 베조스, 구글의 래리 페이지, 페이스북의 마크 저커버그가 그들이다. 비록 잡스가 애플을 더 이상 통치하지는 않지만 그는 팀 쿡을 승계자로 단련시켰었다. 벤처자본 투자사인 Kleiner Perkins Caufield & Byers의 파트너인 매리 미커(Marry Meeker)의 말이다. “현대 기술업계 역사에서 지금처럼 CEO와 창업자들이 이렇게 고도로 맞물려 있던 시절이 없었습니다.”

사실 지금처럼 젊고 혈기 왕성한 기업들 간의 경쟁이 일어나던 때도 없었다. 제일 오래 된 기업인 애플은 1976년에 세워졌고 제일 거대한 자본력을 지니고 있다. 그리고 모두들 각자의 강력한 사업 모델을 구축해 놓았다. 구글은 광고와 사업 모델을 결부시켜서 검색을 황금오리로 바꿔 놓았고, 페이스북은 사람들의 흥미와 관계를 소셜네트워크로 드러내서 유사한 사업 모델을 추진중에 있다. 아마존은 물리적인 재화와 디지털 콘텐트를 저렴하고 쉽게 판매해왔다. 그리고 애플은 아름다운 제품을 프리미엄 가격에 팔아서 자금을 주조해냈다.

이들의 자금력은 곧 갑주로 바뀌었다(위 표를 보시라). 그들에게는 자금이 필요하다. 네 군데 회사 모두 컴퓨팅이 기본적으로 책상이나 노트북에 놓여 있고, 사용 방법을 배워야 하던 시절에서 자라났다. 그리고 이제는 왕좌의 게임에 나오는 세계처럼 언제나 “겨울이 다가오고 있다”의 묵시론적인 세상이 됐다. 거대한 변화가 다가오고 있기 때문이다.

The iron phone

점점 더 휴대폰을 통해 웹을 보기 시작하면서, 소프트웨어는 클라우드에서 다루게 됐다. 한 때 분명히 나뉘었던 영역과 전략이 흐트러지기 시작한 것이다. 네 기업 모두 위기와 기회가 혼합된 시류에 맞춰서 현금과 사업감각을 다른 영역에 확장시키고 있다. 아무도 살지 않는 곳, 혹은 이미 다른 기업들이 강력히 지배하는 곳으로 말이다. 그리고 그들만이 가담하는 것도 아니다.

마이크로블로깅의 트위터나 모바일 지불 시스템의 Square처럼 신생기업들도 나서고 있다. 네 개 대기업이 이들을 사들이거나 스스로 싸워나가는 중이다. 그리고 PC 소프트웨어의 이윤을 누리던 오래된 제국도 있다. 최근 태블릿 컴퓨터를 선보인 마이크로소프트 또한 게임에 되돌아오기 위해 정말 열심히 노력하고 있다. 하지만 이 게임은 사람들이 정보를 찾고 콘텐트를 소비하며 온갖 종류의 물건을 구매하고 돈을 되돌려주기도 하는, 미래를 두고 겨루는 네 개 회사의 전쟁이다.

이 전쟁터는 다른 전쟁터와 마찬가지로 혼란스럽고 복잡하다. 게다가 꼭 한 군데도 아니다. 애플과 구글은 스마트폰과 태블릿 컴퓨터로 칼을 부딪히고 있고, 아마존과 애플, 구글은 하드웨어로 자웅을 겨루고 있으며, 구글과 페이스북은 소셜네트워크에서 공공연한 적이 됐다. 그리고 오랜동안 아마존이 지배하는 곳이었던 전자상거래 영역에서도 다른 참가자들이 등장하기도 했다.

이들 모두 방어할 영역을 갖고 있다. 구글을 보자. 구글의 검색엔진은 풍요로운 심장부이고 검색엔진을 강력하게 만드는 알고리듬의 개선을 위해 구글은 계속 자금을 투자하는 중이다. 예를 들어 여행정보와 항공 데이터를 제공하는 ITA 소프트웨어를 인수하는 등, 뭔가 찾는 것에 도움만 된다면 다른 서비스를 합병하는 등 방어력을 계속 튼튼히 하고 있다.

Search engines and siege engines

구글로부터 이러한 이윤을 두고 겨루기란 쉽지 않을 것이다. 그러나 다른 거대 기업들은 구글의 이윤 빼앗기를 몹시 좋아할 것이다. 논쟁의 여지는 있지만 구글 최대의 위협은 애플로부터 나왔다. 구글과 애플은 기술 업계에서 제일 따뜻한 관계를 누려 왔었다. 너무나 친밀해서 당시 구글 CEO였던 에릭 슈미트는 2006-2009년까지 애플 이사로 봉직하기도 했었다. 그러나 이제 애플과 구글은 왕좌의 게임에 나오는 근친상간에 방탕함, 존속살해와 별다를 바가 없는 극심한 갈등에 휩싸여 있다.

갈등의 핵심에는 애플의 iOS 모바일 운영체제(아이폰과 아이패드 태블릿 컴퓨터에 들어 있다)와 구글의 경쟁 운영체제인 안드로이드 간의 경쟁이 들어 있다. 안드로이드는 삼성과 HTC같은 다수의 제조업체들이 사용하고 있다. 구글은 2005년 전략적으로 안드로이드를 인수했다. 잠재적인 경쟁사가 인수할 경우 구글의 검색엔진 및 기타 서비스가 제외될 것을 우려했기 때문이다. 그 때 이후로 안드로이드는 iOS에 대한 경쟁자로 떠올랐다. 시장 조사업체인 IDC에 따르면 안드로이드는 2012년 3/4분기에 출시된 1억 8,100만 대의 스마트폰 중 3/4을 차지했다. 구글은 매일 130만 대의 안드로이드가 활성화된다 주장한다.

구글은 다른 옵션이 있는 것처럼 보였으며, 이러한 구글의 태도는 애플 입장에서 전쟁 선언이었다. 분노한 잡스는 “핵전쟁”이라도 일으키겠다고 말했었다. 애플의 시리 음성인식 개인비서도 애플의 공격 중 하나다. 새로운 종류의 검색엔진으로서 사람들에게 원하는 답을 줄 수 있는 서비스가 시리이다. 올해 초 구글 맵을 iOS에서 몰아내고 자사의 지도를 넣으려는 논란이 많은 애플의 결정도 마찬가지다. 오류가 있었던 애플의 지도는 구글에게 의존적인 뭔가를 찾아서 없애려는 시도이다.

아마존 또한 검색에 있어서 위협이 될 수 있다는 분석가들이 있다. 노련한 실리콘밸리 관측통이자 Federated Media의 창업자인 존 바텔(John Battelle)의 말이다. “사람들이 구글로 검색해서 아마존으로 가곤 했었는데요. 이제는 아예 아마존으로 직접 가서 검색하고 물건을 삽니다.” 그의 말에는 의미가 있다. 시장 조사 업체인 Forrester에 따르면 미국 온라인 쇼핑의 30%가 아마존에서부터 검색을 하기 시작했기 때문이다. 페이스북 또한 소셜네트워크와 결합된 검색 작업을 하는 중이라는 루머가 있다. 저커버그는 최근 한 컨퍼런스에서 친구나 기타 다른 것을 찾는 분들 덕분에 페이스북이 “이미 하루에 10억 회의 검색을 받아들이고 있으며, 이는 우리가 시도해보지도 않았던 것”이라는 발언을 했었다.

애플은 한 편에서 구글과 싸우고 있지만 다른 한 편에서는 아마존과도 싸우고 있다. 온라인 콘텐트 공급자로 누가 최고인가를 다투는 전쟁이다. 아이포드를 선보인 이래 애플은 아이튠스 디지털 뮤직스토어로 예기치 않게 콘텐트 시장에 침입했다. 콘텐트는 반대급부로 하드웨어도 판다. 따라서 애플은 아마존과 새로운 경쟁 관계를 시작하게 됐다. 아마존은 1990년대 중반 온라인 서적 판매로 사업을 시작했지만 처음에는 CD와 DVD, 그 다음에는 옷, 부엌용품, 기타 모든 제품 판매로 사업망을 확장시켰다. 그러나 지난해 아마존의 매출액 480억 달러 중 37%는 여전히 물리적/온라인 미디어에서 발생했다.

양사 간에 제일 싸움이 격심한 부문은 전자서적 시장이다. 아마존은 지난해 미국 전자책 다운로드 시장의 약 2/3를 차지했다. 애플은 고작 5% 뿐이었지만, 출판사들에게 아마존보다 더 자유롭게 가격을 산정하게 해주는 등, 공격적인 전략을 펼치고 있는 중이다. 디지털 음악에서는 통계가 그 반대이다. 아마존의 클라우드 플레이어 뮤직 서비스는 아이튠스의 거대한 시장 점유율을 빼앗으려 노력하고 있다. 비디오에 있어서는 양사 모두 DVD 대여업체에서 비디오 스트리밍 업체로 변모한 Netflix와 경쟁중이다.

Content-maesters

페이스북과 구글은 지금까지 콘텐트 전쟁이 발을 들여놓지는 않았지만 그 중요성만은 양사 모두 인지하고 있다. 페이스북의 전략은 그동안 다른 업체의 콘텐트를 소셜네트워크를 통해 보여주자였다. 그래서 Netflix와 함께, 음악 스트리밍 업체인 Spotify와 제휴를 맺어서 보고 듣는 콘텐트를 페이스북 친구들과 공유할 수 있게 해 놓았다. 사용자가 만들어낸 영상은 구글 유튜브 사업이 지배하고 있지만 구글은 아마존의 디지털 시장과 아이튠스에 대한 매력적인 대안을 개발하기 위해 노력중이다. 3월, 구글은 마침내 음악과 전자책, 그 외 다른 부문을 구글플레이라는 온라인 스토어에서 제공하기 시작했다. 자신의 힘을 집중시키기 위한 노력이었다. 그러나 새로운 영역으로 들어가려는 구글의 시도는 안드로이드처럼 성공하고 있지는 못하다. 페이스북이 지니고 있는 소셜 부문에서도 다양한 공격을 시도했지만 역시 이렇다 할만한 성공을 거두지는 못한 구글이다.

구글플레이에 구글은 원래는 안드로이드 마켓에 있던 모바일앱도 추가시켰다. 다른 거대 기업들도 나름의 앱 시장을 따로 열고 있다. 전투를 벌이기 위해서 중요한 전략이다. 여러가지 플랫폼으로 최고의 모바일 경험을 주기 위해서이다.

애플과 아마존, 구글이 벌이는 3방향 전투가 무엇인지 알려드리겠다. 세 회사 모두 각각 모바일 기기와 운영체제, 앱스토어의 조합을 개발해 놓았다. 현재는 아이포드와 아이튠스를 결합한 플랫폼에 처음으로 눈 뜬 애플이 제일 우위에 있다. 시장 조사 업체인 Asymco에 따르면 아이폰 마진은 너무나 좋아서 2012년 휴대폰 업계가 쌓아 올린 이윤의 60%를 아이폰이 차지할 정도다. 비록 동 기간동안 출하량 점유율로는 16%에 불과했지만 말이다.

하지만 애플은 이제 완전히 다른 방식으로 돈을 벌어들이는 회사들과 경쟁을 해야 할 입장이다. 아마존은 킨들 전자책 리더기와 태블릿 컴퓨터(수정한 안드로이드를 사용한다)를 거의 생산가로 판매중이다. 애플은 아이튠스를 통해 아이포드를 팔았지만 아마존은 태블릿을 통해 다른 모든 것을 세상에 팔고 있다.

Stark realities

구글의 플랫폼 계획은 정의내리기가 보다 불명확하다. 안드로이드 폰과 태블릿 모두 다행히 다른 업체들이 만들고 있지만, 2011년 구글은 125억 달러를 들여서 휴대폰 제조업체인 모토로라 모빌리티를 인수했다. 이미 구글은 구글 넥서스 태블릿도(아수스와 삼성이 제조) 판매중이며, 최근에는 안드로이드가 아니라 다른 운영체제인 크롬을 사용하는 저렴한 노트북을 출시하기 시작했다. 구글이 대량으로 저렴한 기기를 만들어내서 구매자들이 구글 검색/서비스를 통해 광고를 볼 수 있도록 하려는 전략인 것으로 보는 분석가들이 대부분이다.

바다 건너 저멀리에는 제국이 하나 있다. 미국 내 검색에 있어서 구글 다음인 마이크로소프트이다. 마이크로소프트에게는 휴대폰 제조업체인 노키아라는 의지 충만한(절실한) 봉신 노키아와, 새로운 모바일 운영체제가 있다. 최근 서피스 태블릿을 출시하면서 마이크로소프트는 스스로 새로운 플랫폼을 만들어냈다. 왕좌의 게임에서 Westeros를 이용하며 왕좌를 되찾기 위한 음모를 꾸미는 Targaryen 가문처럼 마이크로소프트는 과거의 영광을 되찾기 위해 필사적이다.

페이스북은 지금까지 중립적이었다. 그렇지만 페이스북의 중립은 단순한 구경꾼의 위치가 아니라 소비자를 위한 최대의 디지털 쇼핑 채널을 만들기 위한 전략이다. 각 플랫폼들의 또 다른 전선(戰線)이 바로 그곳이다. 아마존으로부터 시장을 빼앗기 위해 페이스북은 미국 내에서 페이스북 기프트라는 새로운 서비스를 선보였다. 페이스북은 자신의 사용자와 그 취향, 친구관계를 안다. 따라서 서로 적절한 시기(가령 생일)에 선물을 주고받게 하기 위한 서비스가 페이스북 기프트이다. 기프트 서비스를 성공시키기 위해 페이스북은 선물을 다뤘던 업체인 Karma를 인수하고 100여개 업체(스타벅스와 초콜렛 업체인 린트를 포함한다)와 협력관계를 맺었다.

구글은 적당한 수수료를 받고 하루 내에 물건을 온라인에서 찾아 배달시키게 하는 서비스를 실험중이다. 이 서비스는 상당히 성공을 거둔 아마존의 “프라임” 서비스와 유사해 보인다. (“프라임” 서비스는 미국에서 1년에 $79의 비용을 별도로 내야 한다.) 전자상거래의 제왕인 아마존의 창고 거래처망을 그대로 재현하기보다, 구글은 선적(船積) 회사와 소매점과 협력관계를 맺었다. 하지만 구글이 정말로 아마존을 노리고 있다면 결국 구글은 유통회사를 인수해야 할 것이다. UPS는 구글 시가의 1/3 정도인 690억 달러이다. 구글이 쌓아 놓은 현금 보유고의 두 배가 약간 안 된다.

각 기업들이 자기 땅을 통치하면서 동시에 새로운 땅을 정복하기 위해 사용하는 무기가 바로 플랫폼이다. 특허는 전략적으로 경쟁자들을 해치기 위해 구사하는 무기이다. 실제로 제품을 만들지 않은 채 특허를 쌓아 놓은 “트롤”들이 소송을 몇 건 일으키기는 했지만, 네 개 업체가 직접 나서거나 끄나풀이 나선 사례도 상당하다. 애플은 그동안 투석기로 무장한 것인양 스마트폰 영역에서 소송중이고, 구글은 모토로라를 덥석 인수하여 수 천여 특허를 손에 쥐었으며, 경쟁사들의 요새에 던지기 위한 방어망을 구축중이다.

분기가 지날 때마다 전장(戰場)은 모바일 지갑과 클라우드 컴퓨팅 등으로 계속 확대중이기 때문에, 전략을 아예 변동시키기보다는 차라리 전략적인 후퇴가 차라리 더 쉬울 정도다. 현재 실패로 여겨진다 하더라도 차후에 승리의 밑거름이 될 수 있기 때문이다. 페이스북의 포위를 풀기 위한 구글의 최신 시도인 구글+는 오류가 있으며, 애플 또한 구글맵에 대한 공격 준비가 안 된 상태에서 공격을 추진했다. 하지만 구글이 소셜 부문에서 계속 진전을 원하고 애플이 지역기반 서비스에서 진전을 원한다면 양사는 모두 과감하게 베팅을 해야 하고, 적어도 양사 모두 교두보를 마련했다. 각 기업들의 도전은 초기의 실망을 벗어나 약삭빠르게 성공을 시켜야 한다.

하지만 누구도 빠르게 승리를 거둘 것 같지는 않다. 벤처 투자자인 Sequoia Capital의 롤로프 보타(Roelof Botha)는 참호전이 많아지리라 예상한다. 소비자들에게는 훌륭한 소식이다. 훨씬 더 넓은 범위에서 혁신적이고 저렴한(혹은 무료) 기술을 고를 수 있다는 의미이기 때문이다. 경쟁이 치열해지면 기업들은 핵심지역을 보다 견고하게 가둬놓거나, 더러운 공격수단으로 사용하리라는 점은 당연하다. 여기서 이제 정부당국이 등장한다. George Mason 대학교의 연구원인 애덤 시어러(Adam Thierer)의 말이다. “반독점 관련해서 제국의 반격같은 순간을 보시게 될 겁니다.”

The Others

유럽과 미국의 규제 당국은 전자 서적에 대한 아마존의 지배를 깨뜨리기 위해 애플이 출판사들과 결탁했는지의 여부를 조사하고 있다. 물론 그들은 구글도 조사중이다. 마이크로소프트와 연결된 한 업체가 검색결과에 있어서 구글+와 같은 서비스를 구글이 불공정하게 홍보하고 있다고 고소한 적도 있다. 허락 없이 경쟁사의 콘텐트를 사용한다는 주장 및 검색 광고에 있어서 반-경쟁적인 행위를 저질렀다는 주장도 있다. 구글은 경쟁을 없애기 위해 스마트폰 특허를 악용한다는 혐의도 받고 있다. 구글 변호사들은 이 모든 주장과 싸우고 있는 중이다.

이 모든 법과 규제의 위험한 지역에서, 페이지와 쿡, 저커버그, 베조스는 모두 각자의 회사를 이끌어갈 지도가 필요하다. 동시에 그들은 서로간의 싸움에 집중해야 한다. 마이크로소프트의 미친 황제들은 법무부의 무자비한 힘과의 대결을 통해 수많은 영토를 빼앗긴 바 있다. 게다가 세계적인 불경기에서 수익을 바라는 주주들도 행복하게 해 줘야 한다.

이 모든 상황을 이겨낼 군주만이 왕좌를 차지할 수 있다. 그러나 비슷비슷한 경쟁자들 사이에서 왕좌를 이겨낸다거나, 설사 그런다 하더라도 오래 통치할 가능성은 낮다. Westeros처럼 전투와 음모는 훨씬 더 많은 후속 이야기를 약속할 것이다.

Technology giants at war: Another game of thrones | The Economist

위민복님이 번역한 글입니다.

인텔 이사진은 스스로를 해고해야 한다.

While the Intel board was firing Paul Otellini they should have fired themselves, too

Posted on November 20th, 2012 by Robert X. Cringely

이미 들었거나 읽으셨으리라 확신컨데 이번 주, 폴 오텔리니(Paul Otellini)가 인텔 CEO 직을 사임했다. 분석가들과 전문가들은 일반적으로 모바일 프로세서 시장을 이끌어낼 인텔의 최근 시도가 실패했기 때문에 오텔리니가 나갈 수밖에 없었다는 평이다. 물론 그 분석에 동의하는 바이기는 하지만 그것만으로 오텔리니가 나갔다고 생각하지는 않는다. 그렇다. 오텔리니는 이사진의 압박으로 축출됐다. 그러나 이사진 스스로 물러나는 편이 더 나았을 것이다.

인텔에서 오텔리니의 임기를 끝내게 할 만한 사건을 한 가지 꼽으라면, 아마도 데스크톱 컴퓨터에서 인텔 칩을 채택하지 않겠노라는 애플의 결정이 있지 않을까 추측한다. 물론 그런 발표는 없었지만 애플은 시장에게 신호를 보내왔고, 애플은 재미삼아 신호를 보내는 회사가 아니다. 여기서의 질문은 애플이 인텔을 과연 포기하느냐 마느냐가 아니다. 언제 어떻게 디자인을 바꾸느냐, 그리고 그 “언제”가 혹시 내년 성탄절 즈음이냐 하는 것이다.

아마 인텔이 두 번째, 아니면 세 번째 규모의 고객을 놓친 것이리라 확신한다. 크기만으로 중요한 것이 아니라 데스크톱에서의 디자인 리더로서 위치가 더 중요한 회사 말이다. 이 건만으로 오텔리니는 사임감이었을 것이다.

하지만 알려야 할 사항이 있다. 이번 주 오텔리니는 CEO만이 아니라 인텔 이사직도 같이 사임했다. 그의 사임은 은퇴가 아니다. 그리고 그의 사임은 해고된 것 이상이다. 뭔가 냄새가 난다는 말이다. 보통의 상황이라면 오텔리니가 1~2년 이사진에 더 남아 있으면서 관계가 악화되지 않았음을 보여줬을 것이다.

그럼 누가 잘못일까? 양측 모두의 잘못이다.

사람들 대부분이 알고 있는 단순한 관점으로 보자. CEO가 회사를 운영하고, 이사진은 CEO를 고용하거나 해고한다. 간단하다. 하지만 그것이 그렇게 간단하다면 위원회나 하부 위원회가 필요 없을 테고, 이사진 회의는 일 년에 네 번 정도 투표를 위해 모이거나 전화상으로도 할 수 있을 것이다. 현대적인 기업 이사진은 CEO에 버금갈 정도로 권력을 분담하고 있으며, 이들은 회사 정책 결정에 도움을 주고, 때때로 경고도 내리는 책임을 가진다. 인텔의 경우 잘 해야 이사진은 조용했고, 이사진이 오텔리니보다 자기 일을 잘 했다고 볼 수 없었으리라 주장하기 쉬울 것이다.

오텔리니 휘하의 인텔은 부시 시절의 기업 책임감의 모델이었다. 데스크톱 사업을 확장시키면서 비용은 미친듯이 줄이고, 모바일로 변모해 가는 시장이 자신의 전체 사업을 망하게 할 수도 있다는 생각을 안 하는 모델이다. 인텔은 10년간 AMD와 싸움으로 세월을 날렸다. 오래 전에 승리하기야 했지만 인텔은 계속 싸워 왔다. 이 점은 오텔리니의 잘못이지만 인텔 이사진의 잘못이기도 하다.

인텔은 AMD와의 싸움에 너무 골몰한 나머지, 모바일의 부상(浮上)을 알아차리지 못했다. ARM에 모든 것을 맞추며 인텔이 거둔 모바일의 낭패를 분석한 전문가들 말이 맞기는 하지만, 인텔의 후계 기술 개발은 중요하다고 할 수 없다. 최대의 하이엔드 모바일 제조업체인 애플과 삼성 모두 자기 프로세서를 스스로 만든다는 엄연한 사실이 있기 때문이다. 그들은 인텔의 고객 될 일이 결코 없을 것이다.

47%를 운운했던 미트 롬니(Mitt Romney)와 마찬가지이다. 인텔이 무슨 일을 하든(정말, 무슨 일을 하든지 간에), 인텔은 모바일 시장에서 잘 해봤자 소수자로 전락할 것이다. 지난 5년간 500억 달러에 달하는 시가가 인텔로부터 퀄컴으로 넘어갔다는 사실만 봐도 알 수 있다.

인텔은 퀄컴을 인수할 기회가 있었다. “두 번”이나 말이다. 논의가 있었지만 두 번 모두 인텔은 인수를 포기했고 두 번 중 한 번은, 인수 포기를 이끌었던 주역이 다름 아닌 폴 오텔리니였다. 인텔은 Broadcom도 역시 인수할 기회가 있었으나 결과는 같았다. 둔하고 벙어리였던데다가, AMD에 너무 집중하느라 바뻤던 인텔이다.

앞으로 인텔이 일어날 일을 알려 드리겠다. 인텔의 비전은 위부터 아래까지 모두 실패했다. 이제는 새 이사진을 포함하여 새로운 리더쉽을 구축해야 할 때이다. 기존 이사진이 오텔리니를 대체할 역량이 못 됨을 스스로 보여줬기 때문이다. 물론 오텔리니는 교체 대상이다. 다만 오텔리니만큼이나, 인텔 이사진 또한 멍청하다.

인텔에게는 새로운 리더쉽과 함께, 신기술을 지배할 수 있도록 사운을 걸어야 한다. 어느 편이 나을지는 확신 못 하겠지만 여러가지 방법은 있다.

인텔 이사진이 스스로들 물러나지 않는다면, 그들은 오텔리니를 대체할 누군가를 찾아서 고용한 다음, 회사의 실패는 지속될 것이다. 여전히 부자이고 이윤이 남는 기업, 인텔이기에 한 10년 이상은 더 유지될 수 있겠지만 말이다. 언젠가 데스크톱이 되돌아와서 우리를 구해주겠지 하는 이상한 기업 신앙도 지속될 테고 말이다.

The Intel board should have fired themselves, too – I, Cringely

위민복님이 번역한 글입니다.

하드웨어와 운영체제 영웅의 시대는 갔다.


BUSINESS WORLD November 13, 2012, 7:12 p.m. ET

The Cloud Over Apple and Microsoft

A heroic age of device and operating-system design is drawing to a close.

By HOLMAN W. JENKINS, JR.

윈도 8이 실패하면 마이크로소프트의 운도 다 한 것인가? 당연히 아니다. 윈도 비스타와 KIN 스마트폰 사태에서도 살아남은 스티브 발머이기 때문에 운이 다했다고 말할 수 없을 것이다.

하지만 지난 달 마이크로소프트의 야심찬 운영체제를 선보였던 중역, 스티븐 시놉스키(Steven Sinofsky)의 사임때문에 위와 같은 질문이 생겨났다. 염두에 두시라. 마이크로소프트는 놀라운 회사였다. 웹, 그리고 뒤이어 모바일이라는 전면적인 변화에도 불구하고 강력한 데스크톱 프랜차이즈를 발명하고 방어해온 곳이 마이크로소프트였다.

하지만 다른 천재들이 세상에 마치 없는 양, 검색엔진에 있어서 구글을 능가하지 못하고 휴대기기에 있어서 애플을 능가하지 못한다는 비판을 받고 있는 곳 또한 마이크로소프트이다. 설사 그 말이 맞다 하더라도 마이크로소프트가 승리를 거둔 분야가 하나 있다. 소니에 도전하여 소니를 추월한 게임콘솔이다.

윈도 8이 성공작임을 입증하지 못한다면 마이크로소프트는 애플과 안드로이드 생태계가 지배하는 세상에서, 시궁창으로 향할 수밖에 없다는 비판이 너무나 많다. 새겨듣지 말기 바란다. 윈도 8은 태블릿 부문에서 자리를 잡으려는 마이크로소프트의 승부수가 될 수 있겠다만, 목표는 한 가지가 더 있다. 마이크로소프트가 항상 해 오던 행위의 연장선상에 있으며, 아마도 너무나 야심찬 나머지 무기화시키기 어려운 목표이기는 하다. 아, 그리고 더 두고 봐야 하겠지만 이 목표는 애플로서도 잡고 싶어하는 목표다.


Steven Sinofsky, at the time a Microsoft executive, previewed Windows 8 in Barcelona, Spain, in February. He left the company this week.

PC나 노트북을 사고 싶어 하는 소비자들은 윈도 8을 피하기가 곧 어려워질 것이다. 마이크로소프트는 윈도 세상과 태블릿/스마트폰이라는 터치스크린의 세상을 합치려 하고 있다. 이미 마이크로소프트는 모바일에서의 입지를 구축하기 위해 노력해 왔으며, 윈도의 새 인터페이스를 강제하면, 인터페이스의 친숙성에 따라 윈도폰으로도 소비자를 이끌 수 있잖을까 하는 희망을 가진 것이 아닐까 추측할 수 있다.

하지만 마이크로소프트는 윈도 8의 리뷰가 안 좋거나 소비자들이 반발할 수 있다는 위험성도 알고 있어야 했다. 터치는 키보드와 마우스 없이 기기의 기능을 구사할 훌륭한 방식임에는 틀림 없다. 하지만 완전한 키보드를 필요로 하는 가정 사용자가 이유 없이 새 인터페이스를 받아들여야 하는 이유가 무엇이라는 말인가? 좋은 질문이다.

마이크로소프트의 핵심 소비자는 미국 기업들이고, 미국 기업들은 언제나처럼 운영체제를 자유로이 고를 수 있으며, 역시 언제나처럼 윈도 8로 업그레이드는 느리게 할 것이다. 마이크로소프트는 앞으로도 수 년 동안 윈도 7 라이선스 수입을 벌어들일 터이다. 업그레이드를 단행할 것이냐 마느냐를 고민하면서 말이다.

따라서 더 흥미로운 실험은 아무래도 새로운 윈도 RT 태블릿이다. 광범위한 기존 윈도 소프트웨어와 전혀 호환성이 없기 때문이다.

RT는 RT만을 위한 특별한 버전의 오피스를 돌리고, 앱스토어가 있을 예정이다. 다만 RT에는 브라우저도 딸려오며, 2008년 애플이 오리지날 아이폰에 앱 혁명을 일으켰을 때 자라나기 시작한 온갖 과장된 “생태계” 논의를 따돌릴 일반 플랫폼의 역할을 RT가 갖고 있다.

한 가지 알려야 할 사항이 있다. 심지어 현재 애플과 안드로이드 모바일 기기용으로 마이크로소프트의 보물인 오피스 소프트웨어(워드, 엑셀 등)를 곧 출하할 예정이라는 말까지 누출됐다. 윈도 8이냐 아니면 마이크로소프트의 끝이냐의 시나리오 이상을 시사하는 루머가 아닐까 싶다. 생태계라는 환상을 벗어나고 나면, 윈도 8은 어쩌면 마이크로소프트의 선택으로 비쳐질 날이 올지 모른다. PC와 마찬가지로 운영체제 디자인과 하드웨어의 영웅 시대는 곧 끝나가고 있다. 미래는 클라우드가 제공하는 경쟁력 있는 서비스가 될 것이며, 기기들은 모두 범용제품화 될 것이다. 휴대기기라고 해서 예외가 아니다. 화장실에 떨어뜨리거나 버스에 놓고 내리는 그런 기기가 될 뿐이다.

그렇다면 애플 이야기도 안 꺼낼 수 없다. 이미 다 드러났듯, 애플은 더 이상 훨씬 우월한 제품, 심지어 애플만의 고유한 기기를 제공함으로써 시장을 호령할 수 없다. 점차 집착이 심해져 가고 있는 애플의 생태계 전략도 마찬가지이다.

애플은 마이크로소프트가 소비자들에게 윈도 8을 강요하는 것만큼, 열등한 지도 앱을 사용자에게 떠맡겼다. 소비자가 아니라 애플에게 그 편이 유리하기 때문이다. 애플이 아이패드 미니를 선보인 이유도 마찬가지이다. 아마존과 구글의 소형 태블릿에게 구매객을 뺏길지 모른다는 두려움 때문이다. 시장에서 두터운 마진이 공격받고 있는 가운데, 애플은 이윤을 방어하기 위해 부품 공급업체들을 찔러대고 있다.

마이크로소프트와 마찬가지로 애플의 운도 다 한 것이 아니다. 이윤이 약간 줄어들 뿐이다. 그렇다면 애플의 생태계, 아니 애플이 아니라 다른 어떠한 생태계가 여전히 PC에서 윈도가 누리고 있는만큼의 두터운 시장을 차지할 수 있으리라 믿겨지는가? 최근 브루스 윌리스가 자신의 아이튠스 콜렉션을 아이들에게 넘길 수 없다 하여 애플을 고소하리라는 확인되지 않은 루머가 있었다. 하지만 Pandora, Spotify, Netflix가 있는 세상에서 구태여 아이튠스 콜렉션을 어째서 윌리스의 아이들이 원해야 한단 말인가? 클라우드가 다가오고 있으며, 클라우드는 끝이 분명한 폐쇄형 생태계의 콜렉션이 아니라, 일반 플랫폼을 요구하고 있다. 혹시 리눅스 폰?

Jenkins: The Cloud Over Apple and Microsoft – WSJ.com

위민복님이 번역한 글입니다.

지금은 애플의 종말이 아니다.

This is NOT the END of Apple

Nov 15, 2012

2012년 10월, 팀 쿡의 기조연설 이후로 애플의 종말이 어떻게 닥칠 것인지라든가, 잡스 이후의 애플이 죽었다라는 언론 보도가 계속 이어지고 있다.

애플 팬보이처럼 들리겠지만 그러한 보도들은 말이 안 된다. 실제로는 “군중심리”에 가깝다. 사람들과 블로그들도 보다 많은 노출도와 클릭율을 위해 애플이 죽으리라는 여론에 뛰어 올라타고 있다. 한 저명한 필자의 아이폰 리뷰를 보면 처음에는 싫어했으면서도 결국 아이폰 5가 “지구상에 나타난 최고의 휴대폰“이라 평했다. 일단 놀라운 점은, 도대체 사용하지 않고서도 어떻게 제품 리뷰를 작성할 수 있을까였다. (그래서 본지에서는 제품 리뷰를 거의 하지 않는다.)

아이폰 기조연설과 최근의 아이패드 미니, 13″ 레티나 등에 대한 필자의 분석은 팀 쿡의 애플이 종말과 거리가 매우 멀다이다. 비록 간부층이 바뀌고 책임자가 바뀌는 사건이 있기는 했지만 필자는 애플의 미래에 대해 낙관적이다.

왜인지 알려드리겠다.

“혁신” 제품의 정의에 대해 우리는 비뚤어진 감각을 갖고 있다.

제일 영향력 있다는 인물들의 혁신에 대한 정의부터 기본적으로 알아보자.

영국 가디안지의 댄 크로(Dan Crow)의 말이다. “거의 3년 전, 아이패드 발표 이후로 [애플은] 진정 새로운 제품을 발표한 적이 없다. 그 대신 애플은 현재 제품라인의 점진적이고 과장광고가 된 제품만을 만들고 있다.”

애플이 “새로운” 뭔가를 도대체 언제 발표했을까? 아이포드는 Creative의 Zen MP3 플레이어에서 아이디어를 얻었고, 아이폰은 다시 디자인한 제록스 PARC의 터치스크린 인터페이스를 휴대폰에 합쳤으며 아이패드는 (후지쯔와 비슷하면서) 최적화된 하드웨어로 만든 태블릿 PC였다.

더군다나 애플은 얼리어돕터만을 위한 제품사업에 한 번도 뛰어든 적이 없었다. 애플은 혁신의 전파 이론에 묘사된대로, 소비자 그룹의 나머지 중, 초기의 절대다수를 위한 제품을 판매한다.

따라서 애플이 이야기하는 혁신적인 애플 브랜드는 다음과 같다. 성숙한 기술을 가지고 디자인을 다시 한 다음에, 사용하기 쉽고 즐겁도록 패키지로 만든 제품이다. 여기서의 패키지는 사람들이 이해하는 기술을 의미한다. 그렇다면 어째서 애플이 다른 제품들과 사양 경쟁을 벌이지 않는지 이해하실 것이다. 그들은 최고로 빠른 CPU나 더 크고 밝은 화면을 내세우지 않는다.

기술적으로 애플은 기술로 보나 제품으로 보나 리더인 적이 없었다. 애플 제품 라인을 보면, 모두가 다 보다 빠른 대안이라 할 수 있다. 적절한 타이밍에 등장하여 놀라운 기세로 시장을 차지한다. 아이포드와 아이폰, 아이패드가 어떻게 세상을 점령했는지 보시라.

Apple is in the business of Incremental Products.

새로운 애플 제품에 대한 또 다른 불만이 하나 있다. 아이패드 3가 나온지 7달만에 아이패드 4가 나왔다는 점이다. 아이패드 3는 이제까지 300만 대가 팔릴 정도로 애플에서 제일 많이 판매한 아이패드였다. 그래서 애플이 300만 명의 아이패드 3 소비자들을 공식적으로 엿먹였다는 주장이 많다.

동의하지 않는다. 여기에 대해서는 이전에도 밝힌 바 있다. 애플은 최신 기술에 발맞추기 위해 제품 업데이트를 계속 해야 하지만, OS 업데이트를 최신 기기와 이전 기기 모두 돌아가게 함으로써 생태계를 구축한다. 애플은 이전 제품을 곧바로 시대에 뒤떨어지게 만들지 않는다.

삼성 갤럭시 S2의 안드로이드를 최신 젤리빈으로 업데이트해보신 적 있는가? 갤럭시 S2 또한 안드로이드 소프트웨어를 최신으로 업데이트시킬 공식적인 방법은 이 글을 쓸 때까지 나오지 않았다.

7개월의 제품 주기가 중요한 이유는 정작 다른 데에 있다. 애플이 이제 자신만의 게임에서, 빠른 추종자(fast-follower)를 능가할 수 있다는 사실이다. 필자 생각이기는 하지만, 이점이야말로 여러 많은 전문가들이 놓치고 있다. 특히 애플이 기술적으로 자기 공장에서 소유하고 있지 않거나 제조하지 않을 때 더 빛나는 사항이다.

잠시라도 생각해 주시기 바란다.

빠른 추종자 전략은 기본적으로 승리한 제품을 가져다가 10~20% 더 좋게, 혹은 더 저렴하게 만들고 평균 6~8개월동안 그 제품을 빠르게 시장에 내놓는다. 이 정도 속도와 애플의 개발 주기를 비교해 보시라. 빠른 추종자가 이제 새 모델을 내놓았을 때 애플도 전임 모델보다 100% 더 나은(애플은 아이패드 4가 이전의 아이패드3보다 두 배 더 빠르다고 주장한다) 신모델을 내놓는다. 빠른 추종자의 모델이 구식이 되어버리는 것이다.

팀 쿡이 워낙 공급망의 귀재인 덕분에 애플의 앞날이 밝다는 얘기다. 오히려 앞으로 제품 업데이트를 더 자주 기대해도 좋을 성 싶다. 적어도 일 년에 두 번?

iPhone 5 and iPad Mini: It’s the iMac and MacBook all over Again.

글을 마치기 전에, 올해 애플이 선보인 제일 중요한 제품 두 가지에 대한 빠른 분석을 할까 한다.

아이폰이나 아이패드에서 거대한 혁신이 일어나리라 기대하지는 않는다. 새 제품 마케팅을 좀 과장해서 하는 면이 없잖지만 애플의 혁신은 범위 안에서 맨 처음에만 나올 뿐이고, 그 다음부터는 여러 해에 걸쳐 점진적인 개선이 등장한다. (더 커지는 것도 있고 더 작아지는 것도 있다.) 아이맥과 맥북의 발전 과정을 보시면 범위라는 것이 무엇이고 결국 아이폰과 아이패드에 어떤 일이 일어났는지 알 수 있을 것이다.

Step 1: 제품을 아예 정하거나 완전히 궁극적으로 바꿔버리기
Step 2: 기술과 제조 과정의 발달에 따른 개선
Step 3: 될 수 있는 한 오래 오래 유지시키기

애플이 성을 쌓은 뒤 해자를 둘러 파 놓는 전략을 구사하고 있음 또한 지적해야겠다.

따라서 아이패드 미니는 순수하게 방어적인 의미를 갖는다. 애플은 자기가 전자책 시장을 놓쳤음을 분명 깨달았을 것이다. 아이패드의 크기와 무게가 장시간의 독서에는 최고가 아니라는 사실 말이다. 아마존의 킨들 생태계는 매우 잘 이어지고 있으며, 고객 이탈을 방지하기 위해 범위 안에서 뭔가 해야 할 필요성이 있었다.

So what’s next?

팀 쿡은 최근 D10 컨퍼런스 인터뷰에서 애플이 신제품을 어떻게 개발하는지 약간 알려줬다. 그의 말만 들어 보면 아무 것도 말 안 하는 것처럼 느껴지지만, 업계에 있다면 그가 대단히 많은 말을 했다는 사실을 알 수 있을 것이다.

1)우리가 핵심 기술을 통제할 수 있을까요?
2) 이 분야에 대해 다른 이들이 해놓은 것보다 훨씬 그 이상의 뭔가를 기여할 수 있을까요?
3) 우리 모두가 원하는 제품을 만들 수 있을까요? (우리가 합리적으로 좋은 대리물(proxies)이라 생각하기 때문입니다.)

따라서 위 세 가지 주안점을 생각한다면 혁신이라는 애플 브랜드에 대한 분석은 다음과 같은 두 가지로 결론내릴 수 있다.

1) 시기가 올바르지 않다거나 고객에게 올바르지 않다 여기면 애플은 새로운 뭔가를 발표하지 않을 것이다.

2) 무엇이 다음이냐를 찾으려면, 현재 나와 있는 기술을 일단 보고 인간적이지 않으면서 성과가 저조하지만 중요한 부문이 어디인지를 찾으라.

그렇다면 필자의 추측은 음성 컨트롤(시리도 잘 하지는 못 하고 있다)과 애플 티비, 혹은 새로운 TiVo 타입의 시스템을 들 수 있다.

보시다시피 애플은 과거에 했던 것과 마찬가지로 오늘날 역시 다른 걸 하지 않고 있다. 그들에게 죄가 있다면 과장된 마케팅, 혹은 올해 너무 신제품을 많이 출시했다는 점 정도를 거론할 수 있을 것이다.

그럼에도 불구하고 애플 경쟁자들이 훨씬 더 많아 잘하고들 있기 때문에 애플로서도 앞길이 순탄하지는 않을 것이다. 다행히도 애플은 자기들이 무엇을 하고 있고 자신들의 레서피가 경쟁사들보다 나음을 꾸준히 증명해왔다. 당연히 애플도 우리처럼 실수도 저지를 테지만, 역시 우리들처럼 용서해줄 것이다. 스티브 잡스를 포함하여 잘 맞지 않으면 애플을 떠날 것이고, 돌아오는 이들도 여전할 것이다.

이 분석에 대해 여러분의 생각을 듣고 싶다. 주저 말고 아래 코멘트를 남겨 주시기 바란다. 감사한다!

This is NOT the End of Apple | Design Sojourn)

위민복님이 번역한 글입니다.

손가락으로 섞는 색상, 실제로는 이렇다

The Magical Tech Behind Paper For iPad’s Color-Mixing Perfection

BY CHRIS DANNEN | NOVEMBER 8, 2012
In the new version of Paper released last week, you mix colors with your fingers, like it’s paint–only somehow more beautiful. This one magical feature burned a year of development time, resurrected the work of two dead German scientists, and got Apple’s attention.

색상은 분위기를 북돋고 사람들 마음 속에 행위를 전달하거나 즉각적인 관계를 만들어준다. 게다가 브랜딩을 위한 강력한 툴이기도 하다. 하지만 아이패드용 페이퍼를 만든 팀인 FiftyThree는 컬러를 중대한 사업적 문제로 간주했다. 색상을 다루는 전통적인 소프트웨어는 색상을 표시하는 기기의 방식에 충실하지만, 사용자에게는 완전히 비-직관적이기 때문이었다. 이 팀은 인간-중심적인 툴만 있다면 훨씬 더 나은 디지털 예술을 만들어낼 수 있다고 봤다. 페이퍼의 컬러 버전인 1.2.1에서 그들은 한 가지 발명을 시도했다.

아름다운 그래픽을 만들 때의 학습곡선은 얼나나 가파를까? 그래픽 디자인 프로그램을 무엇이라도 한 번 돌려서 답을 생각해 보시라. 컬러피커(color picker)를 열어서 노란색과 파란색의 중간 색을 고르면 알 수 있다. 그 결과는 녹색이다. 그러나 사용하는 기기나 소프트웨어가 무엇이든지 간에 칙칙한 쟃빛을 얻게 된다. 이미 여러분의 작품은 썩고 있다.

FiftyThree의 디자이너이자 공동창업자인 앤드루 앨런(Andrew Allen)의 말이다. “나쁜 컬러라는 것은 없습니다. 나쁜 컬러 팔레트가 있을 뿐이죠. 포토샵이나 일러스트레이터에 있는 전통적인 컬러 피커는 전혀 도움이 안 됩니다. 이렇게 말합니다. 1,600만 가지 선택이 있습니다. 골라 보시죠.”

Down the Rainbow Rabbit-Hole

이 문제를 해결하기 위해 FiftyThree는 컬러피커를 뒤엎고 1년동안 작업에 들어갔다. 직관적이고 터치에 기반하면서 간단한 대안을 만들기 위해서였다. 애플 아이패드 미니를 선보일 때 필 실러가 직접 그 결과를 시연하였다. 그렇지만 그토록 기본적인 것을 재발명한다고 해서 어떻게 디자인 상까지 받을 수 있단 말인가?

첫째, 컴퓨팅에 있어서 컬러피커는 1973년부터 존재해 왔다. 새로운 인터페이스의 재발명은 어도비에서 Zoho에 이르기까지, 거의 모든 디자인툴이 지니고 있는 패러다임에 도전한다는 의미이다. 즉, 컬러피커가 아무리 형편 없다고 해도 우리에게 익숙한 존재이다.

우선 팀은 제일 자명한 문제, 상호운영성(interaction)에 집중했다. 그들은 컬러피커를 대체하기 위한 믹서(mixer)를 하나 만들었다. iOS 엔지니어이자 페이퍼의 Mixer 개발을 이끈 예술가이기도 한 매튜 첸(Matthew Chen)의 말이다. “앤드루는 믹서가 피커보다 더 친숙한 툴이 될 수 있다고 봤어요. 적절하게 운용하기만 하면 더 융통성 있을 겁니다.”

하지만 아름답고 직관적인 방식으로 색상을 섞을 수 있지 않는 한, 믹서가 좋은 경험을 전달해 줄 수 없음이 곧 드러났다. 색공간(color-spaces)라 알려진 컴퓨터 색상 구축 과정이 일반적으로 색상 섞기용으로 최적화됐다 할 수 없기 때문이었다. 첸의 설명이다.

“좋은 혼합 알고리듬을 찾으면서 처음에는 여러가지 색공간를 덧붙여 봤습니다. RGB와 HSV, HSL, 그리고는 CieLAB과 CieLUV를 붙였지만 결과는 실망스러웠어요. 빨간색과 노란색을 섞으면 오렌지 색이 나오고, 빨간색과 파란색을 섞으면 보라색이 나와야 하는데, 사용하는 색공간가 무엇이든지 간에 그런 결과를 낼 방법이 없었어요. 엔지니어링의 격언을 하나 빌자면, 제대로 작동할 제일 간단한 것부터 해라가 기억나더군요. 예. 그래서 제일 쉬운 접근을 시도해 봤습니다. 하지만 그것마저도 별로라는 느낌이었어요.”

If Everyone Else Is Wrong, Why Bother Innovating?

그렇다면 어째서 컬러 믹서의 문제를 해결하기 위한 개발과 고민을 1년씩이나 해야 한단 말인가? FiftyThree 팀은 중요하기 때문이라 말한다. 그들의 말에 따르면 수채화 붓과 마커, 연필을 개선시키고 성장시키기 위해서였다. 색상의 딜레마를 해결하지 않으면 앱의 나머지도 개선시킬 수 없었다. 앨런의 말이다.

“우리는 실제 제품의 프레임을 짜기 위해 엄청나게 노력했어요. 상호 영향을 없애기 위해서였죠. 그렇다면 제품 디자인과 엔지니어링을 조화롭게 해야 합니다. 둘 간의 위계를 정하면 안 되어요.” 팀은 중급의 사용자가 전문가 수준의 작업물을 기대하던 바보다 훨씬 빠르게 만들어낼 수 있는 상황이 바로 목표 달성이라 여겼다.

A Conceptual Breakthrough From the Past

FiftyThree 팀이 난관을 극복한 계기가 있었다. 작고한 독일의 두 과학자, 파울 쿠벨카(Paul Kubelka)와 프란츠 문크(Franz Munk)으로부터 얻은 통찰이었다. 그들은 1931년 “페인트 광학에 대한 기여(Ein Beitrag zur Optik der Farbanstriche)”라는 논문을 냈다. 이 논문은 색공간의 질문이 컴퓨팅의 개념이 나타나기 이전에서도 문젯거리였으을 보여준다. 논문은 “반사율(reflectance) 이론”과 함께 맨눈으로 알 수 있는 물리적인 경험상으로 색상 혼합을 이루는 방정식을 알려준다. 다시 말해서, 여러가지 색상이 빛을 빨아들이거나 반사시키는 방법을 의미한다.

오늘날 컴퓨터는 빨간색과 녹색, 파란색(RGB 채널)이라는 세 가지 색가(value)로 색상을 저장한다. 하지만 쿠벨라-문크 모델은 각 색상마다 적어도 여섯 가지 색가를 제시한다. RGB 색상 각각에 대한 반사율(reflectance)과 흡수율(absorption)이다. FiftyThree의 공동창업자이자 CEO인 조지 펫슈닉(Georg Petschnigg)의 설명이다. “화면상의 색상을 세 가지 치수로 묘사할 수 있습니다만, 색상의 혼합은 사실 여섯 가지 치수를 통해 나타납니다.” 쿠벨카-문크의 논문 덕분에 팀은 미학적인 문제를 수학적인 프레임웍으로 전환할 수 있었다.

3차원의 색공간에서6차원의 색공간로의 이주는 오래된 칙칙한 색상 혼합에서 절대적인 리얼리즘의 차이만큼이나 크다. 펫슈닉은 이렇게 말한다. “페인트가 섞여서 만들어내는 다양한 색상은 반사율과 흡수율 간의 상호작용입니다. 빨간색으로 매니큐어와 빨간색 잉크를 비교해 보세요. 둘 다 빨간색입니다만, 빨간색 매니큐어는 검정색 종이에서도 잘 보일 겁니다. 빛을 반사시키니까요. 잉크의 경우는 빛을 흡수하기 때문에 안 보이겠죠.

Can iPad Apps Be Too Real?

6차원 색공간를 흉내내면 실제와 너무 비슷해진다는 결과를 낳기도 한다. 첸의 설명이다. “실제-세상에서 일어나는 색상 혼합의 별난 점까지 모두 다 재생산하고 있었습니다. 사실 색상 혼합이란 화가들이 연습을 통해서 마스터할 수 있는 어려운 과정이죠. 즉 우리는 너무 비현실적인 색상 혼합에서 너무 현실적인 색상 혼합으로 옮긴 셈입니다.”

그러나 직관적인 방식으로 이러한 물리적인 속성을 제현할 수 있는 단일 알고리듬은 정말 거대한 다변수(多變數) 연산을 요구했다. 첸이나 펫슈닉 모두 해결책이 있을지 몰랐다. 즉, 다시 돌아가서 원래의 사업적인 문제를 해결할 길이 안 보였던 것이다. 독특한 팔레트가 브랜딩을 위해서 중요하기는 하지만 새로운 툴 갖고는 찾기가 여전히 어려웠다. 그래서 팀은 차라리 사용자가 색상을 혼합하는 방식을 스스로 학습하도록 알고리듬을 짜 보기 시작했다.

Using Common Sense Over Piles of Math

펫슈닉과 그의 팀은 손수 주요 색상 100 쌍을 고른 후, 어떤 혼합색이 나은지 직접 눈으로 테스트했다. 첸은 여러가지 색상을 섞었을 때 결과가 어떻게 나오는지 보여주는 아이패드 앱을 별도로 만들었다. 실험을 하면서 팀은 결국 수학적으로 100가지 집합을 만들었다. 개념적으로는 색상 트랜지션(transition)이었다. 팀은 이 100가지 특정점(datapoint)을 이용하여 스스로 학습을 하는 프레임웍을 만들었다. 100가지 손수 조정한 집합에 속하지 않는 배합일 경우 학습에 따른 추정을 할 수 있는 프레임웍이었다.

아래 그림은 컬러 툴의 실제로 돌아가는 프로토타입 두 가지이다. 검정 배경색인 것과 하얀 배경색인 것이 있다. 두 색상과 연결되는 저 일그러지고 굽은 선들이 보이시는가? 전통적인 컬러피커에서는 파란색과 노란색 중간 단계에 녹색이 아닌 흰색을 거쳐 가는 직선이 있을 것이다. 첸이 결국 선택한 색상 사이의 굽은 선은 아이패드의 알고리듬 두뇌에 따라 랜덤으로 보일 수 있지만, 사람이 실제로 사용한다고 하면, 그 경험은 완벽하게 합리적으로 보일 것이다. (그 자체의 상호작용은 프로토타입 네 개 이상이 필요하지만 다음에 더 자세한 것이 나온다.)

첸의 설명을 들어 보자. “우리는 우리는 유사한 색상이 유사한 방식으로 혼합되도록 했습니다. 실제로는 그렇지가 않죠. 안료는 여러 가지 화학적 조합으로 이뤄지기 때문에 유사해 보이기는 해도 서로 대단히 다른 혼합작용을 보이거든요. 우리는 정확하게 통제하고 싶었습니다. 색상을 혼합할 때 혼합하는 색상의 어떤 음영이 지나가는지 알면 혼합 과정에서 음영이 다른 색상에게 서둘러 전가되지 않게 할 수 있죠.” 아래 프로토타입의 피드백을 보면, 실험자는 여섯 번째 버전이 제일 자연스런 트랜지션이라고 생각했다.

100쌍의 색상으로 혼합을 어떻게 할지 알아낸 이후, 첸은 색조와 채도, 명도의 혼합도 보장하도록 사후-처리 과정도 추가시켰다. 첸의 말이다. “마지막으로 믹서 안에서의 색상 혼합이 간단하고 자연스러워야 한다는 점이 남았어요. 이상적으로는 우리가 색상을 섞는 과정에 있다는 것조차 못 느껴야 합니다.”

The Mathematical Conundrum, Illustrated

그렇다면 어째서 컴퓨터는 인간과 색상을 달리 볼까? 펫슈닉의 설명에 따르면 아래 도식과 같다. 아래의 도식은 RGB 공간에서의 간단한 색상 혼합을 설명하고 있으며, 전면부 색상 Ca와 배경색인 Cb, 혼합요소 알파(0에서 1 사이), 그리고 결과로 나오는 색상 Co 간의 선형 혼합을 묘사한다.

“컴퓨터에서는 색상 대부분을 RGB 세 가지로 표현합니다. 노란색과 파란색을 섞으면 녹색이 나온다는 사실을 우리 모두 초등학교에서 배우죠. 하지만 이 방정식에 집어 넣어 계산해 보면 다른 결과, 그러니까 회색이 나옵니다! 수학적으로 말씀드려서 노란색(1,1,0)과 파란색(0,0,1)의 혼합은 (0.5, 0.5, 0.5)로서 회색이죠. RGB가 색상 배열(color spectrum)의 한 점을 묘사하기 때문이지, 혼합시켰을 때의 색상 행위를 나타내지 못하기 때문입니다.”

Making the Mixer Touch-Native

혼합의 해결책을 찾은 다음, 반복해서 완벽하게 하려면 더 많은 수고를 들여야 했다. 앨런의 말이다. “이전에는 우리 믹서와 같은 일을 한 사람이 아무도 없었습니다. 그래서 우리는 디자인을 점검하고 반복해서 개선시키기 위해 이전의 어떠한 툴보다 프로토타입을 더 많이 만들어야 했습니다.”

목표는 개념적인 일관성이었다. 앨런의 말이다. “두 색상이 보색인지 이웃색인지에 상관 없이, 한 바퀴 회전은 동일한 정도의 변화를 만들어 냅니다. 믹서에서 정말 천재적인 부분은 따로 있어요. 올바른 색상을 만들 수 있도록 해 준다는 겁니다. 파란색과 빨간색을 섞어서 보라색을 만드는 팔레트가 있다면, 이 보라색은 파란색과 빨간색에서 나왔기 때문에 주변색과 조화로운 보라색으로 나올 겁니다.”

앨런은 HTML로 만든 프로토타입 네 가지를 계속 보여주면서 설명했다. 아래 보이는 바와 같이 브라우저 안에서 돌릴 수 있으며, 앨런이 만든 프로토타입이 iOS 개발자인 첸을 도와서 프로그래밍 접근을 개선시킬 수 있었다.

첫 번째 프로토타입에서 팀은 핵심 혼합 제스쳐를 하나의 상호작용(interaction)으로 돌아가는지 알고 싶어했다. 앨런의 말이다. “훌륭하게 돌아갔습니다만, 전통적인 색조-채도-명도값을 통한 색상 통제는 영 아니었습니다. 그래서 우리는 색상 두 가지의 혼합으로 실험을 시작해 보았다.

두 번째 프로토타입에서 팀은 색상 간의 혼합을 탐구했다. 팀은 RGB와 같은 색공간과, 색조와 채도, 명도 변화가 지각적으로 고른 색공간 사이의 차이를 고려했다. 앨런의 말이다. “분명 지각적인 색상이 올바른 접근이지만, 우리의 혼합 모델을 엔지니어링으로 만들고 쇄신시키고자 해서 더 깊이 들어갔습니다.”

세 번째 프로토타입은 사용자 피드백에 관한 것이었다. 이 모션 프로토타입은 혼합 행위를 어떤 방식으로 표현할지를 탐구한다.

네 번째 프로토타입에는 부수적인 기능을 추가했다. 마지막 버전에서 팀은 이전까지 배웠던 것을 모두 다 합치고 색상의 저장과 이동용 팔렛트와 연동시키는지 알아보기 시작했다.

그들의 색상 솔루션이 완성되자 팀은 애플에게 새로운 페이퍼의 빌드를 보내고 태풍 샌디호를 대비했다. 지난 주 FiftyThree가 있는 TriBeCa의 정전소동이 있었던 때에 앱이 앱스토어에 등록됐다. 아이러니컬하게도 완전히 깜깜한 어둠 속에서 색상에 대한 승리를 자축해야 했었다. 그들은 다락의 사무실에서 촛불을 켜서 파티를 벌였다. FiftyThree의 페이퍼는 이곳에서 다운로드받을 수 있다.

The Magical Tech Behind Paper For iPad's Color-Mixing Perfection | Fast Company

위민복님이 번역한 글입니다.