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구글, 데이터 센터의 비밀을 보여주다.


ENTERPRISE

Google Throws Open Doors to Its Top-Secret Data Center

By STEVEN LEVY 10.17.12 | 7:30 am


Photo: Google/Connie Zhou

디지탈 세상의 두근거릴 상대를 찾고 계신다면, 디지탈 왕국의 지력과 위엄, 그리고 긱스러움이 스스로를 나타내는 장소로서 노스캐롤라이나 르누아(Lenoir)만한 곳이 없다. 한 때 가구 공장이 모여 있던 18,000명 규모의 시골 도시 르누아는 현재 구글 데이터센터가 위치한 디지탈 도시가 됐다.

이제 14살이 된 구글은 엔지니어링 능력으로 세계에서 제일 성공한 기업이자, 제일 영향력이 크고 무서울정도로 두려운 기업으로 성장했다. 끊임 없이 손질하는 구글의 알고리즘은 우리가 정보에 대해 접근하는, 심지어 정보에 대해 사고하는 방식마저 변화시켰다. 역시 복잡한 구글의 광고 경매 플랫폼은 지속적인 현금 지급기 역할을 하고 있지만, 속도와 효율로 무장한 채 거대한 광통신 서버 네트워크의 구축과 운영, 조직에 대한 구글의 엔지니어링과 전략 혁명같은 부분은 구글의 성공담에 가려 빛을 잘 보지 못 하였다. 구글은 아이오와 주의 카운실 블러프(Council Bluff), 벨기에의 생-기슬랭(St. Ghislain), 홍콩, 싱가포르 등 전세계에 걸쳐 거대한 빌딩으로 이뤄진 인프라스트럭쳐를 건설했으며, 정확히 알려지지는 않았지만 거대한 수의 서버가 역시 거대한 구글 사용 경험을 처리하고 있다.

구글을 구글답게 만들어주는 것이 바로 구글의 무리적인 네트워크망과 수 천 마일에 달하는 구글의 광통신망, 그리고 거의 전세계 최고급의 물량을 갖춘 서버군이다. 수 십억 달러에 달하는 구글 인프라스트럭쳐 덕분에 구글은 매일같이 200억 웹페이지를 인덱싱하고 있다. 매일 이뤄지는 30억 건 이상의 검색, 실시간 경매 수 백 만 건을 처리하고 4억 2,500만 명의 지메일 사용자들에게 무료 저장 스토리지를 제공하며, 매일같이 수 천 만 시청자에게 유튜브 비디오도 보여주고 있다. 심지어 사용자가 검색어를 미처 다 치기도 전에 결과를 보여주는 구글은 가까운 장래에 구글 글래스라 불리우는 착용형 컴퓨팅 플랫폼을 선보일 예정이다. 글래스 역시 구글의 인프라스트럭쳐가 시각적 검색 결과를 받쳐줄 것이다.

다만 구글은 인프라를 이루는 데이터 센터를 궁극적인 경쟁 이익으로 간주하기 때문에 내부 출입은 핵심 직원들에게만 허용해 왔다. 다른 이들에게는 금지의 영역이 데이터 센터였다. 지금까지는 말이다.


A server room in Council Bluffs, Iowa. Previous spread: A central cooling plant in Google’s Douglas County, Georgia, data center.
Photo: Google/Connie Zhou

여기, 바로 지금 르누아의 거대한 하얀색 빌딩 앞에 구글 직원들과 같이 내가 서 있었다. 나는 구글 데이터센터 내부와 전설적인 서버대(간단히 “floor”라 불린다)를 본 흔치 않은 종족에 속한다. 내 방문이야말로 구글의 블랙박스 정책이 완화되고 있다는 최신 증거다. 동행한 직원으로는 구글 데이터센터의 구축과 유지 책임자인 조 카바(Joe Kava), 그리고 카바와 동료인 비탈리 군다네츠(Vitaly Gundanets)가 있었다. 군다네츠는 컴퓨터로 가득찬 데이터센터에 살면서 운영이 부드러운지를 확인하는 역할이다.

청력보호 장비 없이는 누구도 들어갈 수 없다는 사인이 나타났다. 비행기의 지상근무 인력이 착용하는 것과 비슷하게 생긴 연어 빛깔의 이어폰이었다. 이어폰에는 팬더의 귀처럼 귓집이 삐죽 나와 있었다. (소음은 기류를 통제하는 팬때문에 높은 음조로 나온다.) 플러그를 들자, 카바는 보안 스캐너에 자기 손을 들어 댄 다음, 무거운 문을 열었다. 그리고 우리는 무시무시한 데이터의 세상으로 들어섰다…

세르게이 브린과 래리 페이지가 우어스 횔츨(Urs Hölzle)을 고용하기 전, 횔츨은 데이터센터라는 곳에 들어가 본 적이 없었다. 털이 많고 부드럽게 말하는 스위스인 횔츨은 1999년 2월, UC 산타바바라의 컴퓨터학 교수 자리를 퇴직하고 구글로 들어갔으며, 구글은 그를 산타클라라에 있는 엑소더스(Exodus) 서버 설비로 보냈다. 엑소더스는 콜로(colo)라 불리우는, 이른바 여러 업체가 대여를 하여 서버를 설치하는 곳이었다. 구글의 “철장(cage)”은 이베이 등 여러 잘나가는 인터넷 업체들의 서버 옆에 있었다.하지만 구글 서버는 제일 밀집해 있었고 엉망진창인 상태였다. 브린과 페이지는 시스템의 업그레이드를 알아보고 있었다. 기존의 시스템은 검색 결과를 내는데 3.5초가 걸릴 때가 자주 있었으며, 유독 월요일마다 충돌을 일으켰었다. 그래서 횔츨을 보내서 알아보도록 했었다.

쉬운 일이 아닐 터였다. 횔츨은 엑소더스가 거대한 엉망진창이었다고 기억한다. 곧 더 심하게 좁아지고 뒤죽박죽이 될 것이었다. 구글은 당시 매주 수 백만 건의 검색을 처리하고 있었을 뿐 아니라 웹을 인덱싱하여 온라인의 모든 정보를 모아 검색 가능한 포맷으로 바꾸고 있었다. 검색 결과에 맞춰서 나란히 띄우는 광고를 경매하는 애드워즈 서비스 검색만큼이나 컴퓨팅 파워를 요구하는 서비스였다. 페이지는 또한 속도에 대해서도 집착을 보이기에 검색 결과를 마치 독심술처럼 최대한 빨리 내보내야 했고, 이는 더 많은 서버와 네트워크를 요구했다. 구글이 결과를 더 빨리 내보낼 수록, 구글은 더 유명해졌고, 뒤이어 구글의 부담 또한 더 커졌다. 그동안 구글은 페타바이트 급의 스토리지에 순간 접속을 요구하는 메일 서비스 등 여러가지 애플리케이션을 추가시키고 있었다. 더군다나 90년대 후반의 기술 버블이 꺼지면서 많이 남았던 공간도 점점 끝나가고 있었고, 구글의 장래 서버 리스 가격 또한 상승할 것이었다.

Explore a Google data center with Street View – YouTube

구글이 성공하려면 자기 자신의 데이터 센터를 구축하고 운영해야 했다. 그리고 이전의 누구보다도 더 저렴하고 효율적으로 운영할 방법도 알아내야 했다. 구글 데이터 센터 작업의 코드명은 윌파워(Willpower), 구글 최초의 구글 전용 데이터 센터는 오리건 주 콜럼비아 강에 위치한 달스(Dalles)였다.

횔츨과 그의 팀은 급진적인 방식으로 6억 달러 어치의 설비를 디자인했다. 서버룸을 냉각시킬 필요가 없는 디자인이었다. 서버는 엄청난 양의 열을 배출한다. 그래서 전통적으로 데이터 센터는 거대한 에어컨이나 CRAC(보통은 상층부 바닥에 설치된다)도 같이 장비하여 냉각시킨다. 당연히 에너지가 많이 필요하다. 데이터 센터는 전세계 전기량의 1.5%를 소비한다.

구글은 소위 냉각 통로를 화씨 80도로 배치하면 작업자가 스웨터가 아닌, 반팔과 반바지를 입을 수 있다는 사실을 깨달았다. 그리고 열이 서버 뒷면으로부터 나오는 “뜨거운 통로”의 온도는 화씨 120도까지 올라갈 수 있었다. 물을 채운 코일이 이 열을 빨아들여 빌딩 바깥으로 내뿜고, 내부로 순환되어 돌아오기 전에 냉각된다. 구글이 냉각기법에 기여한 바의 목록은 이렇게나 많다. 구글은 원래의 냉각 기법을 바꿔버렸다.

구글은 또한 달궈진 물을 냉각시키는 비용-절약적인 방법도 만들어냈다. 보통 데이터 센터는 에너지 낭비가 심한 칠러(chiller)에 의존하지만, 구글의 데이터 센터는 뜨거운 물을 거대한 방열기를 통해 흘러내리는 거대한 탑을 이용한다. 뜨거워진 물은 아래까지 내려가면서 증발하기도 하고, 온도도 낮출 수 있다. 벨기에에 있는 구글 데이터 센터는 냉각을 위해 재활용된 운하의 공장 폐수를 사용하고, 핀란드의 구글 데이터 센터는 해수를 사용한다.

또 있다. 전기의 흐름을 분석한 구글은 또다른 낭비 요소를 발견한다. 데이터 센터 대부분에서 볼 수 있는 커다란 전력 공급 시스템이 있다. 전력 공급이 중단될 때 서버를 보호하는 시스템이다. 이 시스템은 전력을 누출시킬 뿐만 아니라 스스로의 냉각 시스템도 장비해야 한다. 구글은 서버 머신을 올려 놓는 랙도 디자인하기 때문에 서버마다 보조용 배터리를 놓을 공간을 만들고, 커다란 UPS 장비는 제거했다. 조 카바에 따르면 UPS 제거만으로 전력 낭비를 15% 줄였다.

이들 혁신 덕분에 구글은 전례 없이 전력 절약을 이룰 수 있었다. 표준적인 데이터 센터 효율성 측정단위가 있다. 전력 사용 효율성, 즉 PUE라 불리는 단위인데 완벽한 수치는 1.0이다. 장비로 들어가는 모든 전략을 사용한다는 의미이다. 하지만 이 수치가 2.0이 될 경우, 전문가들은 설비가 합리적인 사용량에 비해 전력의 절반을 낭비한다고 본다. 구글은 전례 없는 1.2를 기록했다.

그동안 구글은 무슨 일이 일어나고 있는지 공개하지를 않았다. 구글 서버 설정을 도왔던 짐 리스(Jim Reese)의 말이다. “우리의 핵심 역량은 대규모 컴퓨터 네트워크입니다. 아마 전세계 어느 곳보다도 더 대규모일 겁니다. 게다가 경쟁사들이 모르게 하는 것이 최선이라는 점 또한 우리는 알고 있었죠.”

하지만 비밀주의에도 단점은 있다. 구글은 기록상 녹색 실천 기업 명단에 올라 있었다. 2007년, 구글은 공식적으로 탄소-중립을 약속한다. 기업행위(디젤 발전기를 돌리기 위한 냉각장치에서 나옴)로 만들어내는 탄소 배출 분자 하나마다 댓가가 따른다는 의미이다. 즉, 혁신을 통해 이룬 전력 절약분을 비밀로 취급함으로써 오히려 불리해진다. 구글이 얼마나 많은 에너지를 절약하는지 경쟁사들이 알아낸다면 구글의 결과를 따르려 할 테고, 이는 환경에 상당한 영향을 끼칠 수 있다. 특히 달스의 센터 설비를 둘러 싼 돌담은 거의 개그의 소재가 되어 버렸다. 구글이 가졌다는 것 자체가 공개 기록의 문제가 되지만 구글은 계속 인정을 거부하고 있다.

2009년 효율적인 데이터 센터 회의라 불린 이벤트에서 구글은 최신 PUE 결과치를 공개하고 자신의 기술 일부에 대해 힌트를 내줬다. 결국 그것만으로 업계는 크게 바뀌었고, 현재 페이스북과 야후와 같은 기업들도 유사한 PUE를 내고 있다.

그래도 오해는 하지 말자. 구글이 추구하는 그린 정책은 대통령 선거의 의제이기도 하다. 횔츨의 말이다. “우리는 당연히 에너지 절약하기를 좋아합니다. 그러나 지메일과 같은 것을 할 때데이터 센터와 서버가 전통적인 방식으로 돌아간다면 우리는 상당한 돈을 잃죠. 우리의 효율성때문에 우리는 비용을 최소한으로 줄여서 지메일을 무료로 제공할 수 있습니다.”

구글의 혁신은 에너지를 뛰어 넘는다. 모두들 구글을 또하나의 인터넷 기업으로 간주할 때, 구글은 사실 세계에서 제일 거대한 하드웨어 제조업체로 자라나 있었다. 자신이 사용하는 설비를 스스로 구축하기 때문이었다. 1999년 횔츨은 “전자제품 가게를 갖고 있던 세 명의 사내로부터 간소화된 기판회로(“breadboard”) 2천 개를 사들였다. 구글은 불필요한 부품을 제거하고 대당 1,500 달러 짜리의 서버군을 만들었다. 당시 표준 가격으로는 대당 5천 달러 선이었다. 횔츨과 페이지, 그리고 세 번째 엔지니어가 스스로 서버를 디자인했다. 하지만 횔츨은 손짓으로 따옴표까지 쳐가면서 ‘디자인’까지는 아니었다 말했다.

구글 서버는 그 이후로 10여 번 이상의 세대 교체를 단행했으며 지금은 보다 세련된 접근 방식을 취하고 있다. 구글은 속도와 전력, 좋은 네트워크를 갖춘 철저한 통제식 데이터 센터에 무엇이 필요한지, 그리고 불필요한 엑스트라에 지출하지 않음으로써 어떻게 에산을 절약할지 정확히 알고 있다.(가령 그래픽 카드는 필요가 없다. 화면을 켤 일이 없기 때문이다. 케이스도 필요 없다. 마더보드를 랙에 곧바로 꽂기 때문이다.) 구글이 몇 년 전부터 구축하기 시작한 네트워크 장비에도 구글은 같은 원칙을 적용했다.


Outside the Council Bluffs data center, radiator-like cooling towers chill water from the server floor down to room temperature.
Photo: Google/Connie Zhou

다만 지금까지 구글이 도전하지 못 했던 부문이 하나 있다. 자기가 쓸 칩 디자인이다. 그러나 구글 플랫폼부 부사장인 바트 사노(Bart Sano)는 칩도 언젠가는 할 수 있으리라 전망했다. “절대로라는 말은 절대 안 할 겁니다. 사실 매년 그 질문을 받곤 해요. 래리한테 말이죠.”

데이터 센터를 다시 그려낸다고는 해도 신뢰성과 속도에 있어서 고객 만족을 시켜주지 못 하면 별 가치가 없어진다. 그래서 구글은 세상을 통신망으로 엮으려 시도했다. 2000년대 초, 통신사 사업을 해보려 했다가 실패한 이후로 구글은 버려진 광통신망을 저렴한 값에 사들이기 시작했다. 현재는 구글은 케이블의 인계와 교환, 실제 설치 등으로 광섬유 제국을 구축해 놓았다.

그렇지만 유튜브같은 서비스를 하려면 여전히 부족하다. 데이터 센터 몇 곳만으로 수 백만 편의 영상을 돌리기에는 여전히 느리고 부담스럽다. 그래서 구글은 여러 장소에 서버 랙을 설치했다. 이른바 AT&T나 Comcast같은 망 제공업체에 바로 연결될 때가 많은 미니 데이터 센터이다. 여기에 유명 영상을 채워 넣는다. 즉, 칼리 래이 젭슨(Carly Rae Jepsen)의 뮤직비디오 같은 유명 영상을 스트리밍할 경우, 달스나 르누아같은 곳의 데이터센터로부터 영상을 읽는 것이 아니리라는 얘기이다. 제일 가까운 곳의 미니 데이터센터에 있는 영상을 돌릴 가능성이 높다.

그동안 구글은 셀 수 없을 정도로 많은 서버군을 마치 하나의 거대한 컴퓨터인 양 관리할 수 있는 소프트웨어 시스템도 구축해 놓았다. 따라서 구글의 내부 개발자들은 일종의 인형술사와 같다. 수 천 대의 컴퓨터가 하나의 머신에서 돌아가는 양 돌릴 수 있기 때문이다. 2002년 구글 과학자들은 수많은 머신 간 파일을 부드럽게 배포하는 구글파일시스템(GFS)를 만들었다. 클라우드-기반 애플리케이션을 작성하는 용도인 맵리두스(MapReduce)는 너무나 성공을 거둬서 오픈소스 버전인 하둡(Hadoop)이 업계 표준이 됐을 정도다. 구글은 또한 거대한 데이터 운영이라면 모두 맞이할 수밖에 없는 문제를 다루는 소프트웨어도 만들었다. 가령 센터로 태스크가 말그대로 쏟아질 때 어떻게 순간 판단을 내려서 제일 효율적으로 임무를 수행시킬 수 있느냐의 문제다. 구글은 이 “로드-밸런싱(load-balancing)” 문제를 보그(Borg)라는 자동화시스템을 통해 해결했다.

2009년 횔츨과 구글 최고의 인재 중 하나인 컴퓨터학자 루이스 바호주(Luiz Barroso)가 작성한 논문에 나온 아이디어를 구글의 혁신이 현실화시킨 셈이다. 논문에 나오는 아이디어는 다음과 같다. “흥미로운 컴퓨팅 플랫폼은 더 이상 피자 상자나 컴퓨터로 가득찬 냉장고와 닮지 않았다… 우리는 데이터 센터 자체를 하나의 거대한 창고-규모형 컴퓨터로 간주해야 한다.”

구글 코드를 작성하는 이들에게 상당히 힘을 불어 넣어주는 말이다. 여러분의 컴퓨터가 여러가지 다른 프로그램을 동시다발적으로 돌려주는 단일 기기이듯(어느 부분이 애플리케이션을 각자 돌리는지 상관하지 않아도 된다), 구글 엔지니어들은 서버의 바다를 하나의 단일 유닛으로 간주할 수 있다. 생산 코드를 구글 엔지니어들이(아마 그들은 서버룸을 결코 방문할 수 없을 것이다) 작성하면 시스템이 코드를 서버들 사이에 뿌린다. 횔츨의 말이다. “보통의 엔지니어시라면 완전히 의식을 못 할 겁니다. x 페타바이트 급의 스토리지이건 뭐건 명령내릴 수 있지만 실제로 뭐가 일어나는지는 전혀 모르죠.”

당연한 말이겠지만 신뢰성이 없다면 그 어떤 미사여구도 헛말이 되어 버린다. 구글은 문제를 해결하기 위해 스스로의 답변을 혁신적으로 내세웠는데, 알고리즘과 자동화를 기초로 세운 회사로서는 놀라운 자양분도 그 답변에 들어 있다. 인간이다.

오전 3시, 어느 추운 날 겨울 아침이었다. 일군의 엔지니어들이 구글을 공격하기 시작했다. 우선 그들은 캘리포니아 마운틴뷰 캠퍼스에 있는 내부 기업 네트워크망을 다운시켰고 그 다음에는 배수관을 터뜨리고 문 앞에서 시위를 주선하는 등 여러 구글 데이터 센터의 전복을 시도했다. 서버로부터 데이터가 들어간 디스크를 탈취하려는 침입자들로부터 관심을 분산시키기 위해서였다. 그리고 그들은 구글 광고 네트워크 등 여러가지 서비스를 혼란에 빠뜨렸다. 네덜란드의 데이터 센터를 오프라인으로 돌리고, 결정적으로 아시아에 대한 구글의 망 연결 대부분을 끊어버렸다.

이 공격은 사실 내부 훈련이었다. 공격자들은 구글 본사 변두리에 위치한 회의실에 모여 앉아 있는 구글 직원들로서, 현장신뢰성엔지니어링(Site Reliability Engineering) 팀의 일원들이었다. 이들은 구글과 구글 서비스의 운영을 보호할 궁극적인 책임을 맡고 있다. SRE는 단순히 고장을 일으켜서 알아보는 수준이 아니다. 지메일이나 검색과 같은 서비스의 제품 그룹에 들어 있는 생산 코드를 서버의 “맨 금속(bare metal)”에 갖다 놓는 책임도 지고 있다. 긱 SEAL(특수부대)이라 할 수 있을 SRE 일원들은 군대-스타일의 휘장을 달고 있는 가죽 재킷을 입고 나타난다. 매년 SRE는 구글 인프라에 대한 전쟁 시뮬레이션을 돌리며, 이 훈련을 DiRT(disaster recovery testing)라 부른다. 공격이 가짜일 수는 있어도 실제 상황과 거의 다를 바는 없다. 사고 관리자들이 일단 진짜 일어난 것인 양 대응 처리를 해야 하기 때문이다. 실제로 가동중인 서비스가 뒤죽박죽이 되는 경우도 꽤 있으며, 제대로 고쳐 내거나 운영을 계속 하지 못하는 경우, 공격은 중단된다. 따라서 실제 사용자들에게 영향을 주지는 않는다. 구글이 으레 그러하듯 DiRT 팀은 언제나 정말 심각한 테스트에다가 바보같은 요소도 꼭 붙여 놓는다. 공격팀 일원이 작성한 괴짜같은 이야기이다. 올해에는 방해를 일으키는 주범으로 트윈픽스 스타일의 초자연적인 현상이 들어갔다. 예전 DiRT에는 좀비나 외계인도 등장했었다.


Some halls in Google’s Hamina, Finland, data center remain vacant—for now.
Photo: Google/Connie Zhou

첫 공격이 시작되자 매년 가상 공격을 이끄는 낙천적인 엔지니어, 크리파 크리슈난(Kripa Krishnan)은 20여 명의 SRE 팀원들이 패스트푸드 음식 쓰레기로 가득 찬 회의실 안에 모이는 규칙을 설명해줬다. “SRE 팀에 관한 한, 우리는 존재하지 않습니다. 운이 정말 좋다면 아무 것도 깨뜨리지 못하겠죠.” 그리고 나서 그녀는 구글 본사 네트워크 플러그를 잡아 당겼다(진짜였다). 팀은 전화선과 IRC 채널을 통해 구글 사고 관리자들이 전세계에 사건에 대해 호출을 보내는 광경을 감시했다. 유럽의 누군가 문제를 발견하기까지 5분 밖에 안 걸렸으며, 그는 즉각적으로 다른 이들에과 통신하기 시작했다. 크리슈나가 계속 말을 이었다.

“제 역할은 약점을 정말로 노출시킬 만한 대규모 테스트입니다. 모든 것을 잘 돌아가게 하기 위해, 얼마나 많이 우리가 지장을 줄 수 있는지 알아보기이죠. 그동안 점점 더 대담해졌어요.” 이번에 구글은 어떻게 대처할까? 꽤 잘 했다. 기업 네트워크망의 단선에도 불구하고 에릭 슈미트는 원래 일정대로 전세계 간부진 회의를 주관할 수 있었다. 가상적인 시위자들은 역시 가상적인 피자로 위안을 줬다. 구글과 아시아를 연결하는 네트워크망 3/4이 문을 닫았는데도 불구하고 구글의 아시아 트래픽 용량은 대륙을 아예 끊어 놓지 않았다. 확장적인 캐시 덕분이었다. 크리슈나는 어느 순간이 되자, “최고의 DiRT네요!”라 외쳤다.

SRE 프로그램은 횔츨이 벤 트레이너(Ben Treynor)라는 엔지니어에게 구글 네트워크 안정장치를 만들어도록 시켰을 때 태어났다. SRE는 구글처럼 거대한 기업에게는 상당히 까다로웠다. 구글이 끊임 없이 시스템과 서비스를 수정해가고 있기 때문이었다. 사실 안정화를 시킬 제일 쉬운 방법은 변화를 아예 중단시키는 것이다. 트레이너는 신뢰성의 개념 자체를 다시 생각하기로 마음 먹었다. 오류를 절대로 일으키지 않는 시스템을 만드는 대신, 그는 각 서비스에게 예산(실제 비용이라기보다는, 허용된 정지시간이 얼마냐 되느냐이다)을 주기로 했다. 그리고나서 그는 구글 엔지니어들에게 생산성 있게 정지시간을 사용하라 일러뒀다. “구글+가 전체 중 99.95% 시간동안 돌아가기를 원한다면, 나머지 0.05%의 시간을 멍청하게 보내버리지 말기 원했어요. 뭔가 새로운 것을 집어 넣어야 할 시간입니다.”

그럼에도 불구하고 사건 사고는 나게 마련이다. 2012년 4월 17일, 1년 좀 넘게 지메일 팀의 SRE를 이끌고 있던 사브리나 파머(Sabrina Farmer)는 정기적으로 있는 디자인 검토 회의에 참석중이었다. 그 때 갑자기 엔지니어 한 명이 “큰 일이 일어나고 있어요!”라 외치며 회의실로 들이닥쳤다. 정말 그랬다. 사용자의 1.4%(그래도 대단히 많은 수의 사람들이다)에게 있어서 지메일이 다운됐다는 소식이었다. 그러자 지메일 중단 관련 소식이 트위터와 여러 기술 관련 사이트에 올라오기 시작했다. 심지어 주류 언론에게도 관련 소식이 전해지고 있었다.

회의실은 곧바로 워룸(war room)으로 바뀌었다. 스위스 취리히의 팀과 협동하여 파머는 다운 원인을 알아보기 위한 검토를 시작했다. 그러다가 그녀의 지메일 SRE 일원 중 하나가 당황해 하며 고백하였다. “여기에 영향을 끼칠 수도 있을 변경을 금요일에 했었어요.” 변경에 대한 검토 책임은 그간 세심하지 못 했다. 지메일 사용자들이 지메일에 접속하려 했을 때 시스템간 걸쳐 있는 데이터가 더 이상 싱크를 중단했었다. 데이터를 안전하게 보존하기 위해 시스템은 아예 사용자들을 몰아냈다.

검토에는 20분이, 수정에는 25분 이상이 소요됐지만 그 정도면 꽤 괜찮았다. 그래도 이 사건은 구글의 실수가 될 터였다. 파머의 말이다. “SRE가 대응을 시작할 때가 꽤 고통스럽습니다. 하지만 아무도 데이터를 잃지 않아서 다행이에요.” 만약 미래의 위기가 DiRT의 좀비 공격이라면 차라리 더 나았을 것이었다.

전혀 예상치 못한 시나리오가 있다. 구글 서버실에 들이닥친 기자들이다. 여기 르누아에서 나는 귀마개를 차고 있고 조 카바는 내부에 들어가는 나를 감시하고 있었다.

우리는 설비의 바깥에 있는 육중한 문을 통해 내부로 들어갔고, 문은 한국 비무장지대를 연상케하는 원격-통제 문이었다. 우리는 내스카(Nascar, 개조자동차 경주 연맹) 휘장물이 걸려 있는(모든 구글 데이터 센터에는 장식물이 걸려 있다) 사무실을 통과했다. LCD 대시보드 모니터가 모든 방향에서 내부를 감시하는 통제실을 구경한 후, 거대한 냉각탑과 보조 발전시설을 보기 위해 좁은 통로를 끼고 올라갔다. 비틀즈의 잠수함처럼 녹색으로만 돼 있었다. 언덕 바로 위에 있는 두 번째 데이터 센터 건설 현장으로 향하려면 안전모를 써야 했다. 언젠가 세 번째 거대 컴퓨터 설비가 들어설 바위 투성이의 땅이 보였다.

하지만 지금은 서버실에 들어섰다. 크다로는 설명조차 안 됐다. 끝이 안 보이는 서버 랙은 영원한 듯 했다. 제아무리 조 몬태나(Joe Montana, 미식축구선수)도 풋볼을 던질 수가 없을 깊이였다.

인터뷰를 하면서, 뜨거운 통로와 차거운 통로는 추상적인 관념에 불과했음을 깨달았다. 서버대를 보자 확실해졌다. 차거운 통로는 일반적인 서버실의 온도를 가리키는 말이었다(카바에 따르면 화씨 77도였다). 뜨거운 통로는 견고하게 금속으로만 만들어진 서버열 두 개 뒷편에 있는 좁은 공간을 가리켰다. 구리선이 열량을 빨아들였고, 위에 있는 거대한 팬은 제트엔진 소리가 들렸다.

서버의 열 사이를 걸어가 봤다. 모든 케이블과 플러그가 앞에 놓여 있었고, 아무도 바베큐를 구울 만한 뜨거운 통로에 감히 들어가서 금속판을 열어볼 필요는 없었다. (실제로 꼭 들어가야 할 경우가 생기는 경우에는 서버를 끈다.) 모든 서버에는 정확한 주소가 적힌 스티커가 붙어 있었다. 뭔가 잘못될 경우 알아보기 쉽게 하기 위해서였다. 서버 옆에는 두터운 검정색 배터리가 놓여 있었다. 모든 것이 균일했고 제자리에 위치해 있는 광경이, 예전 엑소더스 시절의 구글 데이터 센터와는 전혀 다른 모습이었다.

그 때 파란색 등이 점등했다… 무엇일까? 웹 검색? 누군가의 지메일 메시지? 세르게이의 구글 글래스에 떠오르는 일정 확인? 무엇이라도 될 수 있었다.

그럴 때마다 직원이 등장한다. 장발에 반바지를 입고 스쿠터를 탄 남자, 혹은 티셔츠 차림으로 카트에다가 노트북과 서버 정비용 부품을 쌓고 간호사처럼 등장하는 여자이다. (사실 대체용 부품이 바닥에 놓여 있는 영역이 따로 있다. 약국이라 불린다.)

구글이 도대체 얼마나 많은 서버를 사용하고 있을까? 구글이 첫 번째 데이터 센터를 지은 이래로 누구나 물었던 질문이다. 구글은 그저 “수 십만 대 정도”라 말해 왔었다(필자가 방문했을 때의 르누아 설비에는 49,923대가 작동중이었다). 역시 보안 구역인 마운틴뷰의 구글 데이터 센터 연구개발 설비를 들여다볼 기회가 생겼을 때 단서를 알 수 있었다. 그곳에는 벽에 여러 마더보드가 고정돼 있었고, 구글이 만든 서버가 세대별로 박물관처럼 놓여 있었다. 그 중 하나는 2008년 7월 9일, 100만 번째 서버라 적혀 있는 명판이 놓여 있었다. 물론 동행했던 간부는 이 수치가 누적수치라 말해줬다. 한 번에 백 만 대의 서버를 운영한다는 얘기는 아니었다.

르누아의 차거운 통로를 거닐면서 100만 번째 서버가 다시 기억났다. 사실 알아낼 수 있다 하더라도 기본적으로는 의미가 없다. 오늘날의 머신은 프로세서가 여러 개 달려 있고 이전 버전에 비해 유용성과 힘도 수 배가 더 커졌기 때문이다. 2012년의 구글 서버 한 대는 이전 세대의 서버 20대와 맞먹는다. 어느 경우에서건 구글은 클러스터(애플리케이션을 돌리거나 서비스를 제공하기 위해 작동하는 수많은 수의 머신) 급으로 생각한다. 횔츨의 말이다. “서버 한 대의 의미는 없어요. 우리는 컴퓨터 파워를 추상적인 단위로 추적합니다.” 횔츨과 바호주가 3년 전에 설명했던 컴퓨터 한 대로서의 데이터 센터라는 개념으로 움직이기 때문이다.

서버대를 떠나면서 나는 구글 내부의 신성구역을 내다봤다는 느낌에 거의 하늘을 날 듯 했었다. 하지만 수 주일이 지난 후, 마운틴뷰의 구글본사로 돌아오자 내가 본 것도 유효기간이 다 했음을 깨달았다. 내가 방문했던 데이터 센터가 구글로서는 한 물 갔기 때문에 보여줬던 것이다. 횔츨의 말이다. “2013년 빌딩과 클러스터에 익숙해지고 나면, 이제는 현재의 빌딩과 클러스터에 대해 불평을 시작하게 되죠.”

어느 부분이 바뀌는 것이냐고 묻자, 횔츨은 데이터 센터와 클러스터의 디자인, 배치 속도, 유연성 등을 언급하다가 갑자기 말을 끊었다. “말씀드릴 수 없는 것이 하나 있어요.” 그는 여전히 수염난 얼굴에 미소를 띄우고 있었다. “우리의 피와 땀, 눈물을 흘려 왔습니다. 다른 이들도 자기의 피와 땀, 눈물을 흘러야죠. 똑같은 발견을 하려면요.” 구글은 전세계의 데이터에 대한 접근을 제공하고 있되, 자신에 대한 특정 정보만은 여전히 숨기고 있었다.

Senior writer Steven Levy (steven_levy@wired.com) interviewed Mary Meeker in issue 20.10.

Google Throws Open Doors to Its Top-Secret Data Center | Wired Enterprise | Wired.com

위민복님이 번역한 글입니다.

>Le secret de polichinelle de l’optimisation fiscale d’Apple [30 Avril 2012 a 20:00]

대기업들은 언제나 세금을 덜 내기 위한 법적 흠결이나 수단을 찾아 왔었다. 특히 다국적 기업의 경우 재정적인 부담을 줄이기 위해 다국적 기업이라는 스스로의 구조를 수단삼을 수 있다. 특히 세금이나 다른 추징금을 안 내기 위해 낮은 세율 국가로 자산을 송금하는 등, 자회사나 지주회사가 복잡하게 얽혀 있다는 것을 모르는 사람은 없다. 그럼에도 불구하고 뉴욕타임스는 중국 내 노동조건에 대해 의문을 품은지 얼마 안 돼서 다시금 애플에 포문을 열어 독자를 놀라게 했다. 이번 기사는 애플만을 집중 탐구한 긴 분량의 기사였다.


Breaburn Capital : une pomme au parfum des billets verts

쿠퍼티노로부터 4시간 거리에 있는 Tahoe 호수에는 애플 직원들이 좋아하는 리조트가 있다. (이 지역에 애플은 어떠한 사무소나 창고, 연구소도 없지만 하청업체도 아니고 직원도 소수이다. 하지만 70 km 떨어진 리노(Reno) 시의 한 이름 없는 빌딩 복도 안에 바로 브래번 캐피탈(Braeburn Capital)이 위치해 있다. 캘리포니아 쿠퍼티노의 경우 세율이 8.84%이지만 네바다 리노의 경우 0%이다.

브래번 캐피탈의 존재가 애플의 비밀은 아니다. 브래번 캐피탈은 애플이 증권과 재무실적 상승세를 타기 시작했던 2006년 4월에 세워졌다.이 회사를 운영하는 직원은 소장과 직원의 2명이며, 이들은 애플의 재무 책임자인 피터 오펜하이머(Peter Oppenheimer)에게 직접 보고한다. 이 사무소는 조세 회피의 목적 말고는 아무런 목적이 없으며, 그 외에도 여타 세금의 최적화를 위한 합법적인 조세회피 사무소이다.

논리는 간단하며 특히 정보기술 업계에 널리 퍼져 있다. 미국 영토에서 한 회사의 제품을 구입할 때, 제품 판매의 일부는 세금에 더 유리한 국가에 있는 제휴회사로 전해진다. 애플의 경우 그 수익이 두 배다. 브래번으로 전해지는 돈은 네바다 주에 세금을 내지 않고, 애플은 이 돈을 주식과 채권, 그 외 금융상품에 투자하는데 이 역시 네바다 주에 세금을 내지 않는다. 심지어 그 수익은 세 배가 될 때도 있다. 여러 법을 통해 네바다 주에 있는 애플 사무소는 플로리다나 뉴저지처럼 큰 시장에서 발생하는 세금을 줄여주고 있다.

덕분에 애플은 해마다 수 십억 달러를 절약했다. 물론 이런 기법을 사용하는 회사는 많다. 그 중 캘리포니아 주에서 운영을 하는 페이스북은 세율이 유리한 델라웨어주에 사무소를 갖고 있으며, 워싱턴 주에서 운영을 하고 있는 마이크로소프트 역시 네바다 주에 애플 사무소와 같은 사무소를 차려 놓고 애플과 매우 유사한 기법을 사용하고 있다. 즉, 해마다 수 백억 달러의 세금을 이들이 회피하고 있으며, 이런 기법이 기술기업들 사이에서 유별난 것도 아니다.

iTunes S.a.r.l. : une coquille vide qui rapporte

이러한 “최적화”는 국내만이 아니라 국제적으로도 일어나고 있다. 애플은 유럽과 아시아에서도 같은 방식을 사용하기 위해 룩셈부르크와 싱가포르에도 사무소를 세워 놓았다. 유럽인들이라면 2004년 이래 프랑스이건 벨기에이건 에스파냐이건, 아이튠스에서 뭘 구입할 때마다 날라오는 영수증에 적힌 iTunes S.a.r.l.이 익숙하실 것이다.

여기에도 활동이 없어 보이는 사무소가 등장한다. 룩셈부르크 하인리히 하이네 거리 8번지의 직원은 50명도 채 안 되며 눈에 띄는 것이라고는 편지함에 적혀 있는 이름이 전부다. 애플은 이 사무소에서 유럽법의 적용을 위해 아이튠스의 이름만 올려 놓았을 뿐이다. 유럽 내 어디에서 돈을 벌건 룩셈부르크 대공국을 거칠 경우 룩셈부르크에 세금을 지불하고, 룩셈부르크의 부가가치세는 유럽 대륙 내에서 제일 낮은 수준인 15%이다.


La boite a lettres d’iTunes S.a.r.l. (source : Owni)

온라인 판매업체인 아마존도 유럽 내 영수증 처리(특히 전자책)를 룩셈부르크에서 하고 있다. 상황이 이러니 시스템의 위선을 알 만하다. 비록 조세회피의 희생자가 국가이리라 생각할 수 있겠지만, 사실 국가도 조세회피의 당당한 참여자이다. 미국 내 각 주가 기업들에게 재정적인 선물을 안겨다 주는 등, 추파를 던지기 때문이다. 유럽 정부 또한 실리콘밸리의 주요 기업들을 유치하기 위해 당근을 제시하고 있다.

가령 전자책 부문에서 프랑스가 룩셈부르크보다 낮은 부가세인 7%를 적용한다고 해 보자. 그러면 아마 룩셈부르크 대공께서는 부가세를 3%로 낮출 것이다. 낮게라도 해서 유지하는 편이 낫기 때문이다. 당연히 다국적기업의 윤리를 비난할 수는 있겠지만, 다국적기업을 유치하려는 각국에 대해 절대적인 냉소를 던질 수밖에 없다. 이 점이 바로 뉴욕타임스가 잊고 있는, 아니 오히려 그 반대의 관점을 갖고 있는 지점이다.

Un sandwich hollandais et un double irish : le menu des comptables

그런데 이 세금을 줄이는 기법은 “더블 아이리쉬”와 “네덜란드 샌드위치”라는 간단한 모습을 갖고 있기도 하다. 2010년 말, Ecrans에서 설명했듯, 구글이 이 기법의 전문가이지만, 구글만이 아니라 마이크로소프트와 페이스북, 애플 모두 사용하고 있는 기법이기도 하다.

첫 번째 단계는 “더블 아이리쉬”이다. “더블 아이리쉬”는 아일랜드에 위치한 두 개의 회사를 가리키는 말로서, 유무형의 자산을 송금하는 곳을 의미한다. “더블 아이리쉬”는 다음과 같다. 첫 번째 아이리쉬는 버뮤다와 같은 조세피난처 국가에 자리잡고 있는 지주회사의 계열사다. 모회사가 이 계열사에게 특허나 마크와 같은 무형자산 수입 전액을 송금한다. 두 번째 아이리쉬는 미국 바깥에서 모회사로부터 수입 상당액을 집중시키는 지역적인 제휴사이다. 이 회사는 특허수입이라는 로열티의 형태로 이 수입을 다시 버뮤다에 있는 회사로 보낸다. 이제 “네덜란드 샌드위치”이다. 네덜란드와 같은 나라에서 중개 회사가 이 송금을 중개할 경우, 아일랜드 법에 따라 이 회사는 세금을 지불하지 않아도 된다.


Double irish et sandwich hollandais chez Google (source : Ecrans).

애플도 유사한 방식을 사용하고 있지만 구글보다는 덜 세련됐다. 애플은 아일랜드 코크 시에 두 개의 회사를 세웠다. Apple Operations International과 Apple Sales International이다. 이들은 우선 아일랜드의 세율, 12.5%로 지불하고 미국 본사의 특허 로열티를 받는다. (미국은 35%이다.) 이들은 또한 유럽과 중동, 아프리카 지역의 매출액을 모으며, 각 지역 중 가장 낮은 세율인 곳으로 수입액을 모아들인다. 마지막으로 조세회피지역인 영국령 버진 아일랜드에 있는 제휴사, Baldwin Holdings가 이들 일부를 통제하고 있다. (사실 볼드윈은 사과 품종 중 하나이며, 송금만 하고 있는 곳이다. 애플 변호사들에게 유머 감각이 있다는 증거다. 물론 버진아일랜드는 이 회사에게 세금을 부과하지 않으며, 송금은 달러로 이뤄진다.

다만 아일랜드의 애플 지사는 조세회피 목적만으로 만든 곳이 아니라는 점을 고려해야겠다. 물론 그런 목표도 있지만, Owni의 기사에 따르면 아일랜드는 실리콘밸리 주요 기업이 좋아할 만한 노동시장을 갖추고 있다. 이미 애플은 1980년 9월, 아일랜드 코크시에 공장을 차렸었다. 애플은 이 공장을 유럽지역 애플케어 센터(이자 조달센터)로 탈바꿈하면서 2011년에 350명을 채용한데 이어, 추가적으로 500명의 직원을 더 채용하여 총 직원 수가 3,300명에 달했다. 따라서 애플은 일석이조의 효과를 노리고 있는 셈이다.


Le site d’Apple a Cork.

Un lobbying intense pour favoriser le statu quo

근처에 기업만 400여 곳 가까이 있기 때문에 애플은 마침내 전세계적으로 5% 내로 세금을 내게 됐다. 거의 없는 것이나 마찬가지이다. 하지만 구글처럼 완전히 소프트웨어만 다룰 경우 훨씬 더 이익이 크다. 뉴욕타임스에서 지적했듯 정보기술 업계는 다른 업계보다 상당한 장점을 갖고 있다. S&P 지수에 들어 있는 정보기술 기업 71개는 다른 업계보다 세금을 1/3만 내고 있다. 따라서 애플과 구글, 마이크로소프트 등이 현 상황의 유지를 위해 로비를 벌이고 있는 것도 놀랄 일이 아니다.

애플과 구글, 마이크로소프트는 또한 해외에 있는 현금을 미국으로 들여오기 위한 세금우대 기간을 확보하기 위해 미국 상원에 로비를 벌이는 연합군이기도 하다. 아이러니컬한 일이다. 1,100억 달러 중 750억 달러를 해외에서 벌어들이는 정확한 이유가 바로 애플의 “재정 최적화” 전략때문이기 때문이다! 미국에서 벌어들이는 부분은 40% 약간 넘는다는 의미다. 미국 의회가 아직 이 문제에 대해 정확한 방침을 내지는 않았지만 현재로서는 삼사의 세금우대 제안에 대해 반대인 것으로 보이며 이유가 있다. 돈을 미국에 들여올 수 있게 해 주면 투자가 일어날 테니 당연히 이익이기는 하지만, 연방정부 수입 80억 달러를 손해봐야 하기 때문이다.

뉴욕타임스의 기사에서 애플은 이런 문제에 대해 답하는 다른 기업들처럼 답했다. 직간접적으로 경제에 기여하고 있다는 내용이다. 애플은 또한 자신이 50억 달러의 세금을 연방과 주에 내고 있다고 밝혔으나… 이 액수에는 직원들이 내는 세금도 포함돼 있다! 애플은 애플이 만들어낸 “앱 경제”가 2007년 아이폰이 출현하기 이전에는 존재하지 않았던 50만 명의 일자리를 창출해냈으며, 어마어마한 규모인 이들을 애플이 고용한 것이 아니라고 강조했다. 잘못된 답변이기는 하지만, 질문 그 자체도 아마 좋은 질문은 아니었을 것이다.


≪ 그 “다국적기업”을 “애플”로 바꾸면 어떨까요? 윤전기 멈춰! ≫ (출처 : Joy of tech)

재정 “최적화”는 비밀이 아니며, 자본주의 시스템의 모든 수단을 활용할줄 몰랐다면 애플이 최초가 되지도 않았을 것이다. 불법일까? 절대로 아니다. 국가들도 거기서 이익을 보기 때문이다. 그렇다면 혹시 비도덕적일까? 비도덕적이다. 게다가 당연히 파렴치하다. 그럼에도 불구하고 뉴욕타임스는 과도하게 애플에만 초점을 맞추고 있다. 여러 정보기술 업체과 계약한 중국 하청업체들의 중국 노동자들의 노동조건에 대해 다룰 때도 마찬가지였다. 오늘날 애플은 극단적인 기사와 과도한 단순화의 길잡이 노릇을 하고 있다.

Anthony Nelzin
anthony(arobase)A_ENLEVERmacgeneration.com
Cet article peut etre consulte a cette adresse :
Le secret de polichinelle de l’optimisation fiscale d’Apple

© 1999 – 2012 MacGeneration – L’essentiel du Mac en français.

위민복님이 번역한 글입니다.

TECHNOLOGY November 03, 2011, 4:50 PM EDT

Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers

The iPhone maker spends lavishly on all stages of the manufacturing process, giving it a huge operations advantage


Illustration by Alex Eben Meyer
By Adam Satariano and Peter Burrows

약 5년 전, 애플의 디자인 책임자 조니 아이브는 차세대 맥북에 신기능을 한 가지 넣고 싶어했다. 화면 상단 중앙에 놓일 작은 녹색 전구였다. 카메라가 켜졌을 때 맥북의 알루미늄 케이스를 통해 비춰지는 기능을 가질 전등이었다는데에 문제가 있었다. 금속을 통과하여 불을 넣기가 물리적으로 불가능하기 때문이었다.

익명을 요구한 한 전직 애플 직원에 따르면, 아이브는 제조팀과 소재 전문가를 불러서 불가능한 일을 어떻게 하면 가능하게 할지 물었다고 한다. 결국 제조팀은 인간의 눈으로 거의 보이지 않지만 빛이 통과하기에는 충분한 크기의 작은 구멍을 레이저를 통해 알루미늄에 뚫는 것으로 해결했다고 전한다.

하지만 이 해결책을 대량생산에 응용하는 일은 또 다른 문제였다. 레이저가 아주 많이 필요했기 때문이다. 그래서 전문가로 이뤄진 팀이 한 미국 회사를 발견한다. 이 회사는 마이크로칩 제조용 레이저 장비를 만드는 회사였고, 결국 몇 번의 수정 끝에 일을 해낼 수 있었다. 각 설비는 보통 25만 달러 정도가 소요되며, 애플은 이 회사에게 독점계약을 맺어서 맥북 에어와 트랙패드, 무선키보드 모두에 들어가는 녹색 전등용 구멍을 뚫을 수 있었다.

애플 소비자 대다수는 이 녹색 전등에 대해 두 번 생각해 본 적이 없었을 것이다. 하지만 이 사례는 애플이 가진 경쟁우위에 대해 다시금 일깨워준다. 다름 아닌 운영이다. 제조와 조달, 지원은 새로운 CEO 팀 쿡의 전문 분야이기도 하다. 그가 스티브 잡스의 신임을 얻은 것도 운영을 잘 해서였다. 전직 직원과 간부, 공급업체 외, 애플 일을 잘 알고 있는 경영관리 전문가들을 대상으로 한 십 수 번의 인터뷰에 따르면 애플은 디자인에서 소매점에 이르기까지 거의 모든 부분을 망라하는 폐쇄형 생태계를 만들어냈다. 게다가 워낙 덩지가 있고 무자비하도록 부품과 제조력, 비행화물에 대해 큰 할인을 받는 곳이 애플이다. HP의 전 공급망 책임자였고 현재 VantagePoint Capital Partners의 벤처투자자인 마이크 폭스(Mike Fawkes)의 말이다. “제품혁신이나 마케팅에 있어서 전문적인 노하우야말로 애플이 가진 가장 큰 자산입니다. 애플은 전례없는 수준까지 운영의 질을 높였습니다.”

애플은 운영의 전문성덕택에 이윤을 떨어뜨리는 대규모의 재고 없이도 대량의 생산을 유지할 수 있다. 일례로 애플은 아이패드의 가격을 다른 업체들이 거의 따라잡지 못할 가격으로 선정했음에도 불구하고 25%의 마진(Piper Jafrray의 분석가, 진 먼스터(Gene Munster)의 추정치이다)을 가져감으로써 비판을 받을 때가 종종 있다. 만약 최신 루머가 사실이라면, 애플의 운영 노하우는 2013년, 이윤이 나지 않기로 악명 높은 텔레비전 시장에 대한 애플의 진입을 이루게 해 줄 수도 있을지 모른다. 애플이 2013년에 아이튠스와 같은 기존 소프트웨어와 긴밀하게 통합된 텔레비전 셋트를 내놓을지 모른다는 루머가 현재 돌고 있다. 물론 가격에 민감한 텔레비전 시장에서 애플이 과연 경쟁할 수 있을지 회의적인 시각이 널리 퍼져 있기는 하다. 텔레비전 시장의 마진율은 한 자리 숫자 대이기 때문이다. 하지만 먼스터에 따르면, “애플이 휴대폰 시장에 들어설 때도 마찬가지의 관측이 있었다”고 한다.

애플은 스티브 잡스가 1997년 애플에 복귀한 이래 공급망의 핵심부문을 혁신시키기 시작했다. 당시 컴퓨터 업체 대부분은 바다에서 배를 통해 화물을 전달받았다. 항공기보다 훨씬 저렴하기 때문이었다. 그러나 잡스와 함께 조달을 담당했던 간부인 존 마틴(John Martin)에 따르면, 그 이듬 해 성탄절 전까지 투명한 푸른색 아이맥을 대량 조달하기 위해 잡스는 휴가기간 동안의 모든 항공화물 비행기를 선불 5천만 달러로 사들였다. 그러자 컴팩과 같은 업체들은 항공화물 예약에 어려움을 겪을 수밖에 없었다. 2001년 아이포드가 나왔을 때도 마찬가지였다. 애플은 아이포드가 워낙 작기 때문에 비행기로 실어 나르는 편이 중국 공장으로부터 배로 실어 나르는 편보다 훨씬 경제적이라고 판단했었다. 폭스에 따르면, 당시 한 HP 직원이 아이포드를 한 대 구입하여 며칠 뒤에 받았는데, 애플의 웹사이트를 통하여 화물을 추적하자, “제기랄 하는 순간이었죠”라고 말했다고 한다.

필요하다면 엄청난 돈을 들여서라도 장기적인 관점에서 규모의 이익을 얻어내라는 정신은 애플의 공급망 전체에 걸쳐 구조화 되어 있다. 이 정신은 디자인 단계서부터도 적용된다. 아이브와 그의 엔지니어들은 공급업체 및 제조업체와 가깝게 지내기 위해 가끔씩 수 개월씩 호텔방에서 생활하곤 한다. 프로토타입을 대량생산용으로 바꾸기 위한 공정을 돕기 위해서다. 가령 알루미늄 한 판 가지고 만든 맥북의 유니바디 본체처럼 새로운 디자인을 적용시킬 때면, 애플 디자이너들이 새로운 장비를 만들도록 공급업체와 같이 일하기도 한다. 몇 가지 제품라인에 집중하고 별도의 작업을 최소화시키면 상당한 이익이 뒤따른다. Gartner의 공급망 분석가이자, 최근 4년간 애플을 세계 최고의 공급망을 가진 회사로 선정했던 분석가, 매튜 데이비스(Matthew Davis)의 말이다. “애플은 대단히 단일화된 전략을 갖고 있고, 사업의 모든 부분이 그 전략을 위주로 짜여져 있습니다.”

생산에 나설 때가 되면 애플은 자신이 가진 최대의 무기를 휘두른다. 다름 아닌 현금 800억 달러와 투자이다. 애플은 내년도 공급망에 대한 자본지출을 71억 달러로 거의 두 배 늘릴 계획이다. 또한 핵심 공급업체들에게 24억 달러를 별도로 선불할 예정이다. 덕분에 애플은 저가로 조달받을 수 있으며, 애플이 아닌 다른 업체들로서는 선택의 폭이 줄어들어버리는 효과도 낼 수 있다. 가령 HTC의 한 전직 간부에 따르면, 2010년 6월, 아이폰 4가 나오기 전, HTC와 같은 경쟁사들은 필요한 만큼 화면을 구매할 수가 없었다. 애플의 주문량을 채우기 바빴기 때문이다. 한 드릴 업체 관리자에 따르면, 아이패드 2를 생산하기 위해 애플이 아이패드 2의 내부 본체를 만들기 위해 최대한 많은 양의 고급형 드릴을 사들이는 바람에, 다른 업체들은 6주에서 6개월까지 드릴을 기다려야 했다고도 전해진다.

애플을 대상으로 한 공급업체들은 수익성이 좋다. 따라붙는 조건 때문에 고되기는 해도 워낙에 대량주문이 이뤄지기 때문이다. 가령 터치스크린과 같은 부품의 경우 애플은 재료 추정값과 인건비, 예상이윤까지 포함된 자세한 견적을 요구한다. 또한 애플과의 관계를 우려하여 익명을 요구한 한 소식통에 따르면, 애플은 주요 공급업체 다수에게, 아시아의 조립 플랜트의 1마일 이내의 거리에 2주일치의 재고를 유지하도록 요구하기도 하며, 애플은 부품을 사용한 다음 90일까지 대금 지급을 하지 않을 때도 종종 있다고 한다.

물론 모든 공급업체가 애플을 따르지는 않는다. 주요 부품 제조업체와 함께 일했던 한 간부에 따르면, 애플의 할인전략은 가격인하 압박을 줘서 이윤과 마진을 떨어뜨리게 된다고 말한다. 수 개월에 걸친 협상 끝에 이 업체는 애플이 약속한 10억 달러의 선지불을 거절했다. 10억 달러를 받을 경우 제조설비 다수를 애플용으로 돌려야 하기 때문이었다. 이 협상에 대해 정통한 소식통에 따르면(역시 익명을 요구했다) 10억 달러의 선지급은 금시초문이지만, 회사가 애플에 의존하고 싶지 않아 했다고 말했다. 물론 가격을 떨어뜨리고 싶지도 않았다고 한다.

애플의 유명 제품을 처음 선 보일 때 보면 애플의 통제력은 극에 달한다. 그동안 맥과 아이포드, 아이폰, 아이패드가 처음 소개될 때 모두 애플이 강력하게 통제했었다. 발표가 이뤄지기 수 주일 전, 공장은 수 십만 대의 기기를 만들기 위해 야근을 한다. 발표 직전의 비밀과 효율성을 지키기 위해 애플은 중국 내 공장부터 전자 모니터를 집어 넣고 본사에서 직접 감시를 벌인다. 노출을 막기 위해서다. 애플과 함께 일했던 한 컨설턴트에 따르면 적어도 한 번, 애플은 노출을 피하기 위해 토마토 상자에다가 제품을 넣어서 운송한 적이 있었다고 한다. 아이패드 2가 처음 나왔을 때, 최종 완성품은 단순한 상자 안에 놓였었고, 상자를 만들어서 공항으로 보내고 트럭으로 받은 다음, 실제로 도달하는 전 과정을, 최종 완성품 하나 하나 모두 애플 직원들이 감시했었다.

애플 소매점은 애플이 가진 운영 노하우의 대미를 장식한다. 제품이 판매에 들어가게 되면, 애플은 스토어당, 시간당 수요를 추적하여 제품 생산 예상치를 매일같이 조정할 수 있다. 만약 특정 부품의 부족이 예상된다면 병목현상을 없앨 별도의 수 백만 달러를 재량껏 지출해도 좋다는 권한을 가진 팀이 출동한다.

애플의 거대한 이윤(지난 분기 총 마진이 40%였다. 다른 하드웨어 업체 대부분은 10~20%에 불과했다.)은 대부분, 애플이 가진 운영 노하우에서 나왔다. 이는 분명 팀 쿡의 능력임이 확실하다. 팀 쿡은 동료들에게 공급망을 사업의 전략무기로 사용할 것을 내용으로 하는 Competing Against Time을 돌려보게 시켰다고 한다. 마틴에 따르면 유통 전문가로서 쿡은 효율성을 강조하기 위해 다음과 같은 캐치프레이즈를 사용한다고 전해진다. “신 우유를 살 사람은 아무도 없다(Nobody wants to buy sour milk).”

요점: 애플은 공급망 지출액을 71억 달러로 늘리고 생산 통제와 간소화에 집중을 계속할 계획이다.

Satariano is a reporter for Bloomberg News. Burrows is a senior writer for Bloomberg Businessweek, based in San Francisco.

Apple’s Supply-Chain Secret? Hoard Lasers – Businessweek

위민복님이 번역한 글입니다.

The New York Times에 따르면, Apple은 몸에 착용할 수 있는 장치를 개발 중에 있는 것 같다며 전하고 있습니다.

이 프로젝트는 소수의 인원이 참가하여 진행되며, 장치의 개념화와 제작을 하고 있다고 합니다. 현재는 이런 착용가능한 장치를 통해 Siri를 컨트롤, 곡면 유리가 채용 된 손목에 착용 가능한 iPod들이 아이디어로 논의 되고 있다고 합니다.

또한, Google도 입을 수 있는 컴퓨터를 개발 중이라고 합니다.

http://bits.blogs.nytimes.com/2011/12/18/wearing-your-computer-on-your-sleeve/

New York Times에서 Apple의 부품공급 업체인 Flextronics International Ltd.의 전 간부, “월터 심”이, 유선 통신 부정행위와 보안 규정을 어긴 행위에 대해 인정했다고 전하고 있습니다.

월터 심은, Apple이 아직 발표하지 않는 iPhone의 3/4분기의 판매 대수와 4/4분기의 예상 판매 대수, 발매전의 iPhone 4와 iPad에 관한 기밀 정보를 누설한 혐의로 해서, 작년 12월에 체포되었습니다.

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