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마이크로소프트 하드웨어의 미래

MEDIA, TECH, BUSINESS MODELS

Dec 22, 2014
By Jean-Louis Gass

MSFT Hardware Futures

(Strangely, the WordPress software gives me a “Bad Gateway 502 error message when I fully spell the name of the Redmond company)
by Jean-Louis Gassée

Microsoft’s hardware has long been a source of minor profit and major pain. In this last 2014 Monday Note, we’ll look at the roles Microsoft’s hardware devices will play — or not — in the company’s future.

가끔 나오는 필립스타크(Philippe Starck) 마우스와 키보드를 빼고 나면, 마이크로소프트는 게임 콘솔과 PC-태블릿 하이브리드, 그리고 스마트폰이라는 세 가지 종류의 하드웨어를 만든다. 일단 제일 처음 나왔으며 제일 문제가 적은 게임 콘솔부터 알아보겠다.

DOS와 사무용 애플리케이션 패키지를 성공시킨 마이크로소프트는 1983년 MSX리퍼런스 플랫폼을 "가정용 컴퓨터"로 선전했었다. "심각한" PC보다는 덜 채워진 컴퓨터로서 MSX 브랜드 컴퓨터는 소니와 야마하와 같은 곳에서 제조했었지만, MSX가 야기한 심각한 충격은 오로지 게임이었다. 위키피디어 기사가 얘기하듯, "MSX는 코나미와 허드슨 소프트와 같은 일본의 주요 게임 제작사용 플랫폼"이었다.

그로부터 20년 후,마이크로소프트는 여전히 게임을 취미로 여겼으며, 마이크로소프트가 자기 스스로 Xbox를 만들기로 결정했을 때부터 상황이 바뀌었다. 하지만 다시금,마이크로소프트는 "가정 침공"에 대해 보호 받기를 원했다.

인텔 프로세서와 별도로 제작한 윈도가 탑재된 첫 번째 버전의 엑스박스는 PC를 다시 만든 것에 불과했다. 그러나 2005년에 나온 Xbox 360은 IBM이 디자인한 Power-PC 계열 프로세서와 새 CPU로 포팅된 윈도 2000의 “제2위도함수(second-order derivative)” 격인 OS를 제공했었다.

2013년에 나온 Xbox One은 앱과 미디어 스토어로 구성된 생태계, Kinect와 같은 주목할 만한 모션센서 컨트롤러의 지원을 받는 플랫폼으로 등장했다.

그래도 성공은 쉽지 않았다.첫 번째 엑스박스는 5년 동안 기껏 해야 2,400만 대 팔렸을 뿐이다. 두 번째 세대인 엑스박스 360은 좀 나았다. 2013년 동안 대략 8천만 대가 팔렸기 때문이지만 Red Ring of Death등 하드웨어 문제로 가득했었다. 피해를 입은 콘솔만 해도 23%에서 54%까지 추산될 정도다. 당연한 얘기겠지만 열악한 신뢰성은 연간 20억 달러의 재무 손실로 연결됐다. 오늘날 엑스박스 원은 좀 더 나아졌다. 첫 여덟 달 동안 1,170만 대를 팔면서 8억 달러의 손해만 봤기 때문이다.

마이크로소프트의 최근 실적을 보자.마이크로소프트는 엑스박스 게임콘솔과 서피스 태블릿 PC를 실적 보고서의 Computing & Gaming 카테고리 안에 모두 집어 넣었으며, 870억 달러의 매출액을 올린 2014년 회계년도 동안 97억 달러를 차지했다. 즉 엑스박스 콘솔은 전체 매출의 10%도 기여를 못 하고 있으며, 아마 이런 이유 때문에 마이크로소프트의 새 CEO인 사티아 나델라(Satya Nadella)는 엑스박스를 마이크로소프트 사업의 핵심에 두지 않는다는 말을 주의 깊게 했다.

엑스박스에 계속 자부심을 갖기 원합니다. 마이크로소프트에게는 일종의 공중 엄호인 셈이지만, 그렇다고 해서 우리의 핵심과 혼동해선 안 되겠죠.”

달리 말해서,엑스박스 사업을 지속할 수 있다… 혹은 없앨 수도 있다는 말이다.어느 쪽이든 간에 마이크로소프트의 미래나 핵심에는 큰 영향을 안 끼칠 것이다.

당장은 휴가 기간을 위한 세일 덕분에 엑스박스 원 매출이 소니 PS4를 능가할 테지만 더 큰 부분을 봐야 한다. 모바일 게임의 부상(浮上)이다. 스마트폰의 컴퓨팅 파워와 연결성, 화면 해상도가 더 새로워지면 그 결과 게임 개발자들의 안드로이드 및 iOS 지원도 더 늘어난다는 얘기다. 더 거대해질수록 게임 콘솔이 사라지지는 않는다 하더라도, 그 성장 속도는 느려질 수 밖에 없다.

엑스박스 문제점의 역사와 나델라의 미지근한 반응, 모바일 게임의 상승… 그렇다면 차라리 서피스 태블릿이 더 좋아 보이지 않을까?

그렇지 않다.

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스티브 발머가 2012년 6월, 서피스를 선보였을 때, 발머는 "디자인 포인트(design point)"를 만들어서 자기 자신의 윈도 라이센스 업체들과 경쟁을 벌일 필요가 있다고 주장했었다. "다시 상상한" 윈도 8을 구현할 새로운 종류의 참조용 기기로서 말이다.

그리고나서 2년 반이 흘렀고,서피스 태블릿의 판매는 그저 그런 수준이며(6월 30일에 마감한 2014년 회계년도 동안 20억 달러 규모), 윈도 8이 워낙 많은 사용자들을 좌절시킨 까닭에 마이크로소프트는 다시-다시 상상을 거듭하여 윈도 10을 선보여야 했다(윈도 10은 2015년 중순에 나오는 일정으로 돼 있다).

마이크로소프트는 서피스가 PC 및 태블릿의 최고만 합쳤다고 여긴다.하이브리드 형태가 레노버의 Yoga 3 Pro처럼 흥미로운 제품을 탄생 시키기도 했지만, 애플만이 아니라 여러 비판가들은 하이브리드가 최고의 조합이 아닌 타협의 산물이며, 태블릿과 PC 기능을 하향 평준화시켰다고 비난했다. (HP Envy에 대한 미지근한 반응을 보시라.)

마이크로소프트가 서피스 프로 태블릿 제조를 멈춘다면 무슨 일이 일어날까? 그다지… 아마 마이크로소프트의 이윤 실적이 약간 좋아지는 정도일 것이다. 최신 분기의 서피스 프로 3 매출을 볼 때 총마진이 약간 오른 것으로 보이지만 서피스는 지난 2년간 마이크로소프트에게 17억 달러의 손실을 안겨다 줬었다. "디자인 포인트"의 완수 가격이다.

이제 스마트폰을 보자.

발머 시절, 마이크로소프트는 유일한 윈도폰 라이선스 업체 노키아가 망하게 놔두지 않고 인수를 했었으며, 노키아 인수는 전략적인 행보였다. 마이크로소프트는 구글 안드로이드와 애플 iOS로부터 옛날 윈도 모바일 플랫폼이 완파되는 세상을 지켜만 볼 수 없었다.

가장 최근 분기의 실적(2014년 9월 30일 마감)을 보면,윈도폰 하드웨어 매출은 26억 달러였다. 비교해 보면 동 기간 동안 아이폰 매출은 237억 달러였다. 애플이 전세계 스마트폰 시장의 12% 정도를 차지함을고려하면 전세계의 동 기간 스마트폰 시장 규모는 2천억 달러 정도이다… 즉, 마이크로소프트의 점유율은 1.3% 정도라는 의미다. 아마 더 낮을 것이다. 최근 연구에 따르면 중요할 수 밖에 없는 중국 스마트폰 시장에서 마이크로소프트의 점유율은 "거의 존재하지도 않는 0.4% 남짓"이다. (중국은 현재 3억 1,900만 명인 미국 스마트폰 사용자의 두 배가 넘는 7억 명의 사용자를 거느리고 있다.)

하드웨어 개발 비용은 OS 개발조직 운영처럼 매출에 거의 독립적이다. 그렇지만 하드웨어 생산비용은 낮은 매출로부터 불리한 충격을 받는다. 윈도폰은 적게 팔리며, 그에 따라 제조에 더 많은 비용이 들어가고, 마이크로소프트의 스마트폰 사업에 위험한 악순환을 일으킨다. 스마트폰 시장은 실패를 용서하지 않는다는 데디우(Horace Dediu)의 말처럼, 한 번 적자의 굴레로 떨어지고나면, 다시 흑자로 되돌리기가 거의 불가능하다.

마이크로소프트에게는 모두 어떤 의미일까?

새로운 CEO인 나델라는 최고 수준의 전략을 표현하기 위해 “Mobile First, Cloud First”라는 슬로건을 채택했다. 전체 조직에 확실하고도 분명한 메시지이자, 마이크로소프트는 클라우드를 잘 하는 것으로 보이기도 하다. 그렇지만 윈도폰의 악순환은 모바일 퍼스트에 어떻게 작용할까?

위의 전략과 보조를 맞추기 위해 마이크로소프트는 iOS와 안드로이드용 오피스 앱을 소개하여 윈도폰 충성 고객들의 버림받았다는 좌절과 혼란감을 만들어냈다. 주요 모바일 플랫폼에 오피스를 제공함으로써, 마이크로소프트는 스마트폰 대부분에 존재를 드러낼 수 있게 됐는데, 구태여 윈도폰을 계속 할 이유가 있을까?

4년 반 전,필자는 Science Fiction: Nokia Goes Android라는 제목의 칼럼에서, 노키아가 여러가지 심미안을 포기하고 안드로이드를 채택하는 시나리오를 상상했었다. 노키아는 "외부 OS"가 노키아의 운명 통제력을 잃게 하리라 여겨서 안드로이드 채택을 거절했었다. 하지만 바로 노키아가 스티븐 엘롭(Stephen Elop)과 동침하면서 "외부 OS"는 어떻게든 채택이 이뤄졌다. 윈도폰으로 말이다. 이 과정이 휴대폰 매출에 심각한 악영향을 끼쳤으며, 이미 노키아를 사로잡고 있던 마이크로소프트의 인수로 막을 내리고 말았다.

이제 안드로이드 채택의 의문이 다시금 생겨날 것이다.

마이크로소프트가 윈도폰 하드웨어 전략을 버리고 안드로이드 휴대폰 제조와 판매로 과연 나설 수 있을까? 아니면 값비싼 스마트폰 디자인과 제조, 배포 노력을 모두 포기하고 Mobile First, Cloud First 애플리케이션에 이미 하고 있는 것처럼 집중하게 될까?

http://www.mondaynote.com/2014/12/22/msft-hardware-futures/
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위민복님이 번역한 글입니다.

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애플 TV, 마이크로소프트와 소니를 뒤흔들 수 있다.


HOW APPLE TV MIGHT DISRUPT MICROSOFT AND SONY

Thursday, June 12, 2014

1980년대에 우리들 대부분 별다르게 할 일이 없었다는 사실 외에, 게임기를 살 제일 큰 이유가 있었다. 정말 가성비가 좋았다는 점이다. 1985년 닌텐도는 북미 지역에 패미콘을 소개했었는데, 당시 닌텐도 오락 시스템은 $199에 불과했다. 평균 PC가 $2,400 정도였다는 사실에 비춰 볼 때 정말 저가였다.1 PC 가격이 곧 낮아지기 시작했지만 PS/닌텐도 64의 각 세대가 평균 PC 값보다는 $1,500 가량 더 저렴하다.

그러나 지난 두 세대 동안 가격은 실질적으로 상승했으며, 현재 PS 4나 엑스박스 원은 평균적인 PC 값과 거의 동일해졌다.


PC prices have plummeted while console prices have slowly risen

어떻게 보면 합리적이지가 않다. PC에서는 통했던 무어의 법칙이 어째서 콘솔에서는 안 통할까? 더군다나 콘솔이 현재 휴대폰과 소셜네트워크, 대단히 확대된 텔레비전, 인터넷 등 수많은 시간 낭비와 경쟁해야 하는데도 말이다. 정말 기묘한 일임에 틀림 없다.

해답은 중단이론(disruption theory)의 특정 부분에 있다고 본다. 최고의 고객들이 움직이는 기존 사업자들은 기능을 더 추가하여 가격을 올리게 되고, 점점 더 평균적인 소비자의 필요사항과 멀어진다는 내용이다. (보다 더 많은 오락 기능이 추가될 수록 실제로 수요는 낮아졌다.)


High-end and low-end customer needs have diverged, and Microsoft and Sony have chased the high-end

콘솔 사업만큼 소비자들이 부담을 많이 주고 목소리 높은 업계가 없으며, 엑스박스원이야말로 이 현상의 대표적인 사례이다. 지난해 E3 직전 마이크로소프트는 공식적으로 키넥트와 기타 오락 기능을 내장 시킨 엑스박스원을 발표했었다. 마이크로소프트의 프레젠테이션은 새로 나올 게임의 예고편을 보여줬지만, 마이크로소프트가 마침내 거실에서도 주요 역할을 하기 시작했다는 인상을 분명히 줬었다. 그러나 게이머들은 말그대로 분노했었다.

게임에 대한 초점이 흐려졌다는 비난 외에도, 그들은 엑스박스원에 항상 켜져 있는 기능(키넥트 음성 명령)과 DRM, 가격(PS 4보다 $100 더 높았다), 특히 성능 타협을 비난했다. 소니는 자신의 E3 프레젠테이션과 반 마이크로소프트, 친-게이머의 대안으로 자기를 자리매김 하면서 게이머들의 불만을 물고 늘어졌다. 그 결과 PS 4는 마이크로소프트 원을 이겼고, 그 때 이후로 격차는 벌어지기만 했다.

그동안 마이크로소프트는 자신의 DRM을 완전히 재작성하고 본질적인 키넥트 기능을 옵션으로 만들었으며 가격도 낮추는 등 미친듯이 따라 잡으려 노력했다. 심지어 이번주 E3에서는 “오로지 게임”에 집중하기도 했다. 마이크로소프트 언론 발표회를 다룬 CNet의 기사를 보자.

엑스박스 책임자인 필 스펜서(Phil Spencer)는 “여러분이 엑스박스의 미래를 만들고 있으며, 우리가 더 낫게 만들었습니다”라 말하면서, Call of Duty: Advanced Warfare의 첫 시연을 보여줬다. 마이크로소프트 임원으로서는 첫 무대 시연이었다. 박수 갈채를 받은 그는 “전력을 게임에 집중하고 있습니다”라 말했다.
키넥트 카메라와 모션센서, 마이크로소프트의 오리지널 텔레비전 프로그램이나 기타 오락 기능 등이 지난 달부터 엑스박스 원에 번들이 안 돼 있었다. 다만 여기에 대한 언급은 컨퍼런스 내내 한 번도 없었다.

이 점을 확실히 해 두자. 마이크로소프트가 한 완벽한 이성적인 대답이기는 하되, 이런 식의 접근은 동시에 전략적인 재앙이기도 하다. 엑스박스의 애초 목표가 거실에서 교두보를 쌓는 것이었기 때문이다. 시간이 흐르면서 콘솔의 오락 기능은 게이머만이 아니라 평균적인 소비자들도 목표를 두기 시작했다. 게이머들에게 사로잡힌 마이크로소프트는 이해할 수 있으며, 원래의 전략적인 의도 때문에 마이크로소프트의 경쟁력은 약화됐었다. (엑스박스는 더 비쌌고, 키네틱-중심적인 오락에 초점을 맞추기 위해서는 다른 선택을 해야 했었다.) 그동안 게이머가 아니면서 이성적인 소비자들은 엑스박스 원을$499 $399 주고 사지 않았다. 그들은 $100가 안 되는 애플 TV나 Kindle Fire TV, Roku로 몰렸다.

바로 여기서가 문제다. 마이크로소프트의 전략이 틀렸는지 모르겠다는 점이다. 이전에 Black Box Strategy에서도 썼듯, TV는 싸울 만한 가치가 있다.

여러 번 썼지만 기술 기업, 특히 광고로 운영되는 곳에서 제일 부족한 자원은 사용자의 관심이다. 하루에 수많은 분이 있지만, 따지고 보면 A 활동을 하는 시간 동안 B 활동은 못 하고 사라져 버린다. 제로-섬이라는 얘기다.
그동안 TV는 계속 사용자 관심의 상당 부분을 독점화 하고 있었다. 디지털 제품들이 TV에 쓰는 시간을 차지하기는 했지만, 대부분은 스마트폰에 쓰는 시간이 늘어났기 때문이고, TV에 투여하는 절대적인 시간 양은 여전히 미국 성인 하루 4시간 반으로 변함이 없다.

마이크로소프트가 망친 부분은 그들이 언제나 망치는 부분과 일치한다. 바로 타이밍이다.

2001년 엑스박스를 선보였을 때 게이머 대부분은 콘솔 하드웨어가 아직 충분하지 않다 여기고 있었다. 엑스박스는 크고 거추장스러웠으며, 현대적인 스마트폰보다도 못한 예전 그래픽 카드를 갖췄었다. 따라서 표준적인 콘솔의 패턴을 따라야 했다. 하드웨어를 그저 그런 수준으로 만들고 손해 보고 팔면서, 게임 라이선스를 통해 차별화하고 비용 곡선을 따라 잡는다이다. 그러나 마이크로소프트는 이 패턴을 아예 고착화 시켰다. 그리고 13년이 흘렀다. 마이크로소프트와 소니, 닌텐도는 각자 콘솔 3개 씩만 선보였었다.

이를 애플(혹은 삼성이나 노키아)과 비교해 보자. 같은 7년 동안 8대의 새 아이폰이 나왔다(지난 4년간은 아이패드는 4가지가 나왔다). 사실 그 시간동안 대부분의 경우 아이폰과 아이패드는 콘솔보다 더 비쌌지만, 심지어 애플에게 파편화 문제가 더 적었다 할지라도 하나의 특정 플랫폼용으로 프로그램을 작성함으로써 나오는 효율성은 거대하다.

그리고 개발 환경도 변했다. 특히 HD 그래픽으로의 이주는 개발 비용을 크게 올렸고 개발자 대부분이 크로스-플랫폼에 집중하도록 이끌었다. 그래야 엑스박스와 플레이스테이션, PC에 쉽게 포팅할 수 있기 때문이었다. 높은 비용은 소규모 개발사들을 몰아내고 투자 회수가 확실한 종류의 블록버스터 급 게임에만 점차 집중하기 시작했다. 게임 가격도 상승했으며, 현재 세대의 표준 게임가격은 $60이 됐다. 평균적인 소비자들을 더 등 돌리게 할 정도이다.

그 결과 평균적인 소비자들은 전통적인 콘솔을 더더욱 멀리 하게 됐다. 분명 핵심 게이머 시장이 존재하고 있으며, 소니와 마이크로소프트가 치열하게 경쟁중이지만 그 누구도 시장 자체를 키우진 못 하고 있다. 필자는 여기에 성장의 여지가 있다고 본다.

두 가지 모델의 새로운 텔레비전 제품을 상상해 보시라.

  • $99 with a full set of entertainment options, but no gaming
  • $179 with a full set of entertainment options, plus gaming

이 TV 제품은 매년 나오며, 평균적인 소비자들은 수 년에 한 번씩 업그레이드할 뿐이지만(핵심 OS와 게임 대부분은 세 세대 정도를 지원한다), 보다 심각한 게이머들은 매년 업그레이드를 할 터이기 때문에 매출 회수에 도움이 될 것이다). 비디오 게임은 패키지 제품이 아니라 앱스토어의 형태로 유통된다. 전통적인 콘솔보다 가격은 훨씬 낮아지지만, 앞서 언급한 게이머들은 AAA급 타이틀과 과감한 인디 개발사들에게 기꺼이 높은 가격을 지불하려 할 것이다. 콘솔도 잠재적인 고객을 많이 끌어올 이 TV와 부드럽게 통합할 수 있다. 비디오와 사진을 무선으로 전달하며 심지어 화면을 분할하려 비디오 전화용으로 텔레비전을 사용할 수도 있을 것이다.

현재의 콘솔 모델과는 달리 이들 TV 박스는 이윤을 남기고 팔린다. 이제 가식을 집어 던지겠다. 분명 필자는 애플 얘기를 하고 있다. 그래서 비용에 관해 특별해질 수 있었다. iSuppli에 따르면, 16GB 아이패드 에어의 부품가는 $269이다. 그러나 아이패드 에어에는 애플 TV에 들어가지 않는 다음의 부품이 포함돼 있다.

  • $90 Display
  • $43 Touch screen
  • $ 9 Cameras
  • $10 User interface and sensors
  • $ 7 Power management
  • $19 Battery
  • $42 Mechanical/Electro-Mechanical

그렇다면 비용이 $49로 줄어든다! 콘솔에는 콘트롤러가 있어야 한다고 보기 때문에(바로 그 점이 콘솔의 포인트이다),2 $15 정도만 더하고, 기계/전자적 부품은 분명 제로가 아니다(미니어처로 만들 필요도 더 있다.) $25에 전력 $10만 추가하면 $99가 나온다. IP(지재권)를 위해 $20을 덧붙이면 그래도 33%의 마진이 남는 기기가 나온다. 게중 헤드폰을 사용할 수 있는 기업으로 신성장 동력이며 아이폰과 아이패드의 가치를 늘려준다는 점에서도 더 중요하다.

콘솔로서의 애플 TV는 예전에도거론했었다. 분명 TV를 가질 전략적인 동기가 있으며, 그러기 위한 방법은 TV가 하는 일을 하는 것이다. 그렇지만 타이밍을 맞춰야 하며, 기술과 API가 존재하며, 시장도 존재한다는 점이 더 중요하다.


There is a big market in meeting the needs of lower-end consumers (of which there are many more)

그동안 소니3와 마이크로소프트는 너무 비싸고 어느정도 업그레이드 된 애플 TV보다도 못한 콘솔을 떠안을 가능성이 높다. 그때가 되면 하이엔드 게임마저 잃고, 교과서적인 파괴가 끝날 것이다.

Update: I wrote a big follow-up to this article in Friday’s Daily Update (members-only), including talk about Nintendo, Playstation TV, the archaic console business model, pricing, and whether or not this will actually happen. Check it out or sign up for a membership.

  1. 1985년부터 1995년까지의 PC 가격은 이 논문에서, 1995년부터 2005년까지는 CNet의 기사 검색으로, 2005년부터 현재까지는 Charles Arthur로부터 알았다. 데이터 검색을 도와 준 @typistX에게도 감사한다.
  2. 기본 콘트롤러로서의 아이폰을 생각해 봤지만 그 경우 아이폰 가치를 해칠 수 있다고 보기 때문에 일단은 아니다 쪽이다.
  3. 공정하게 얘기하자면, 소니는 $99에 the Playstation TV를 선보였다. 비록 오류가 좀 있다고 해도, 인상적인 전략적 민첩성을 보여주는 매우 영리한 움직임이었다고 본다. 다만 소니가 어느 정도의 견인력을 받을지 의문이다. 전통적인 소매 채널망과 소니 스스로가 텔레비전보다는 PS4를 더 추구할 동기가 있기 때문이다.

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How Apple TV Might Disrupt Microsoft and Sony | stratechery by Ben Thompson

위민복님이 번역한 글입니다.

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GPS
Microphone
Haptic vibration motor
Bluetooth 4.0 LE
Works with Windows Phone 8.1 update with Bluetooth, iOS 7.1 and later: iPhone 4S, 5, 5C, 5S, 6, 6 Plus and Android 4.3-4.4 phones, with Bluetooth.
48 hours of normal use; advanced functionality like GPS use will impact battery performance – Full charge in less than 1.5 hours.
Dual 100mAh rechargeable lithium-ion polymer batteries
Water resistance: Sweat- and splash-resistant
1 year limited warranty for manufacturing defects

http://gdgtarena.com/2014/10/30/spec-sheet-microsoft-band/

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윈도 XP 지원 중단에 대한 생각

Some thoughts on the passing of Windows XP

다음 버전의 운영체제를 기대했던 시기가 있었다는 사실을 지금은 믿기 좀 어려울지도 모르겠다. 윈도 XP 이전의 여러 PC용 운영체제는 별로 좋지 않았다. 애플리케이션 개발자들이 문제점을 우회하는 코드 작성을 해야 했기 때문이다. 그리고 기업들은 자기 사업용 애플리케션이 보다 신뢰성 있기를 원했다. 그리고 이후로 운영체제는 개선됐다.

윈도 XP 이전에 마이크로소프트에게는 PC용 운영체제가 두 가지 있었다. 하나는 윈도 95 계열이고, 다른 하나는 윈도 NT였다. 윈도 XP 이전까지 마이크로소프트는 윈도 95 기반으로 사용자 인터페이스를, NT 기반ㅇ로 성능과 신뢰성을 점차적으로 개선했다. 윈도 XP는 두 운영체제의 결합이었고, XP가 나오기 이전, 마이크로소프트는 거의 매년 운영체제 새 버전을 선보였었다. XP의 후속작인 윈도 비스타가 나오기까지는 6년이 걸렸었다. 6년이라는 오랜 기간 이후에 나온 후속임에도 불구하고, XP는 살아 남았다. 윈도 비스타는 마이크로소프트의 바람대로 시장에서 성공을 거두지 못했다. 비스타가 너무 많은 변화를 일으켰기 때문이다. 시장은 XP에 머무르기로 했으며, XP의 진정한 후속작인 윈도 7이 나오기에는 2년이 더 흘러야 했다.

그렇다면 어째서 다들 윈도 7로 업그레이드 안 했다는 말인가? 그럴 필요가 없었다. 애플리케이션이야말로 알짜이지만 윈도 XP 사용자들은 필요한 모든 것을 갖고 있었다. 필요한 애플리케이션이 할 일을 다 했고, 운영체제도 견고했다. 업그레이드를 할 가치가 거의 없었다.

이제 XP는 12살이 됐다(필자의 아들 Channing과 동갑이다). 그리고 필자 아들과 XP 모두 못마땅하다. 이제 마이크로소프트는 공식적으로 XP 지원을 중단했는데 충성스러운 XP 사용자들은 무엇을 해야 할까? 애플리케이션이야말로 알짜임을 기억하시라.

XP 지원 중단에 있어서 필자는 마이크로소프트가 별로 영리하지 못 했다는 생각이다. 몇 년 더 해서 돈을 더 벌 수 있었기 때문이다. 게다가 모든 지원이 멈춰지지도 않았다. 혹시 아시는지? 마이크로소프트는 캐나다 정부의 윈도 XP 사용을 계속 지원해야 한다. 정부라면 그럴 수 있다. 이미 마이크로소프트는 유료 지원을 캐나다에 계속 제공해야 하는데, 돈을 기꺼이 지불할 다른 이들에게는 왜 안 판단 말인가?

필자가 정해 본 원칙이 몇 가지 있다.

1) 합법적인 라이선스 웍스테이션에 대한 지원을 계속한다. 유료로 지원을 바라는 상대에게만 업데이트 등을 준다는 의미다.

2) 지원되는 모든 웍스테이션은 항상 돌아가는 좋은 보안 소프트웨어를 갖고 있어야 한다.

3) 최종-사용자 지원은 없앤다. 마이크로소프트 지원은 XP 보안으로 국한 시켜야 한다. 심각한 문제점만 수정될 것이다. 보안용 소프트웨어가 사소한 문제점 대부분을 해결하리라고 본다.

4) 마이크로소프트는 3년간 유료 지원을 제공하기로 해야 한다. 유료 지원 수입이 지원 비용을 지지하지 못 하는 수준이 된다면야, 1년 정도 앞서서 종료를 통보할 수 있겠다.

윈도 XP에서 발생하는 주요 취약점 90%는, 관리자 계정의 권리만 없애도 해결할 수 있다고 들었다. 작동을 위해 관리자 권리를 요구하는 애플리케이션이 몇 가지 있으며, 개중 제일 중요한 애플리케이션은 애플 아이튠스이다. 유명한 윈도 XP 애플리케이션은 모두 간단한 사용자 권리만으로도 잘 돌아간다. 이정도로 해결이 안 된다면 별도로 업체가 애플리케이션을 고쳐야 한다. 만약 아이튠스가 XP에 문제를 일으킨다면 애플이 고쳐야 한다는 얘기다.

시장이 변했으며, 마이크로소프트 고객의 필요도 변화했다. 업그레이드는 더 쉬워지고 더 저렴해질 필요가 있다. 그러면 다들 XP 웍스테이션을 5년 내지 10년은 더 사용할 수 있겠거니 할 수 있다. 같은 이유에서 미래의 운영체제도 5년 묵은 하드웨어에서 잘 돌아가리라는 예상이 가능하다. 즉, 5년에서 10년 정도로 운영체제 계획을 세울 수 있다. 2~3년마다 새 버전이 필요하지는 않다.

마이크로소프트는 업글이드 비용을 낮게 해야 한다. 고객 기반의 규모와 소극적인 업그레이드 의욕을 고려할 때, 가격을 낮추면 수요를 끌어 올려서 더 많은 매출을 달성할 수 있으리라고 본다. 윈도폰에서 증명됐었다.

마이크로소프트는 윈도 비스타와 윈도 8에서 실수를 저질렀다. 실수에서 교훈을 배워야 할 테지만 슬프게도 마이크로소프트가 교훈을 배울 것 같지는 않다. 그랬다면 윈도 비스타나 윈도 8의 실수가 없었을 것이다.

윈도 인터페이스는 25년이 넘는 진화의 산실이다. 사람들이 이해하고, 편안해 하는 인터페이스이다. 자동차를 한 대 샀더니 운전대가 이동해 있다면 어쩌겠는가. 윈도 8이 꼭 그렇게 돼 있다. 휴대 장비와 웍스테이션은 매우 다르다. 둘 다 똑같은 인터페이스로 하기가 실용적이지 않을 수 있다는 의미다. 마이크로소프트는 사용자와 시장의 필요를 반영 시키는 편이 더 나을 것이다.

역사적으로 IT 업계는 격렬한 경쟁이 있을 때가 최고였다. 리눅스 커뮤니티도 PC 사용자의 필요롤 더 좋게 반영해야 할 필요가 있다. 리눅스 데스크톱 운영체제가 윈도 만큼 사용자 수준에서의 성공을 못 누리는 이유가 있다. 리눅스용으로 나오지 않은 애플리케이션이 있고, 불편한 사항이 여전하기 때문이다. 이러한 문제를 더 빨리 해결할 수록 더 나아질 것이다.

그러고 나면, 이제 윈도 XP를 쓰던 좋은 시절을 회상하지 않을 수 있다는 말씀.

By Robert X. Cringely|April 9th, 2014

I, Cringely Some thoughts on the passing of Windows XP – I, Cringely

위민복님이 번역한 글입니다.

나델라의 우선 임무

Nadella’s Job One

Feb 9, 2014 | Edited by Jean-Louis Gassée

마이크로소프트의 새 CEO는 안전한 선택이다. 옛 문화를 담고 있으면서 이사진에 수호자들이 여전히 존재한다. 그때문에 과거와 단절할 정도의 어려운 결정을 나델라는 내리기 힘들 것이다.

좀 예전, 한 컬러풀한 개인용 컴퓨터 회사에 새 CFO가 첫 번째 간부회의에 들어와서 자신의 생각을 공유했었다.

“수 주일 동안 여기 사업을 공부했습니다. 35 가지 우선과제를 보여드리죠.”

동화가 아니다. 필자도 그 방에 있었다. 당시 필자는 지금처럼 캘리포니아어를 유창하게 말하지 못했기에, ‘흥미롭네요’라거나, ‘환상적이네요. 훌륭한 비전입니다!’라고 말하며 그의 의견을 부추기는 대신, 필자는 마음 속 이야기를 너무나 분명하게 말해버렸었다.

“끔찍하군요. 정리가 안 됐다는 얘기입니다. 35 가지 우선순위란, 사실 우선 순위가 아무 것도 없다. 도대체 어디부터 시작해야 할지 모르겠다는 점을 인정하는 것에 불과합니다. 당신의 ‘한 가지’ 우선 과제를 말하고, 다른 모든 것을 그 목표 도달에 어떻게 도울지 보여 주십시오.”

날카롭고 유능한 사업가였던 그 CFO는 자신의 마음을 잃지 않고, 좀 주춤한 다음, 침착하게 자기 과제들을 훑어봤다. 필자는 퉁명스러웠던 점을 사과했고, 그도 품위 있게 사과를 받아 들였다.

당연히 장황한 과제 목록을 가질 순 없다.

마이크로소프트로 돌아가 보자. 새 CEO인 사티야 나델라(Satya Nadella)도 진정한 하나의 목표에 집중해야 할까? 단 하나의 목표, 절대적으로 이겨야 하는 전투에 집중해야 할까? 나델라는 마이크로소프트의 Nothing Else Matters If We Fail을 어떻게 생각할까?

그의 첫 발표에 따르면, 마이크로소프트의 새로운 독수리는 폭탄(그리고 잘못된) 의견을 발언하지 않았다. (광범위하게 리트윗되고 비웃음당했지만 말이다).

“모든 개인과 모든 조직에게 정말로 힘을 불어다 넣어 주는 제품과 서비스로 소프트웨어의 힘을 연결할 수 있는 기업은 우리가 유일합니다. 마이크로소프트야말로 보다 광범위한 기회를 창출해내는 생태계와 플랫폼 구축에 집중해온 역사가 있는 유일한 기업입니다.”

주저할 수 밖에 없다. 나델라는 스스로 헛소리임을 알면서 또한, 우리가 그의 수작을 모를 정도로 멍청하다 여기고 있다. 혹시 진짜로 그렇게 믿고 있는 것일까? 자신의 주주와 동료들을 위험하게 몰아 넣을지도 모르는데? 차라리 헛소리임을 아는 쪽으로 희망해 보자. 마이크로소프트 문화에 젖어 있는 나델라이니 전임자의 가슴을 두둘기는 매너를 따르는 것일 뿐일 수 있다. (하지만 Culture Eats Strategy For Breakfast라는 불길한 격언도 염두에 두기 바란다.)

Satya_Nadella

해야 할 말과 해야 할 일의 차이를 나델라가 알고 있다고 가정해 보자. 그렇다면 그의 우선 과제란 무엇일까? 어떤 전투를 그가 선택할까? 만약 패배한다면 마이크로소프트를 느리지만 꾸준히, 한때 유명했던 업체로 전락 시키고 말 전투는 무엇일까?

단순히 종자를 돌보는 것만이 될 순 없겠다. 기업용 소프트웨어와 윈도, 오피스 라이선스는 예전처럼 빠르게 자라지 않고 있지만 현재 위협을 받는 상황은 아니다. 온라인 서비스 부는 돈을 계속 잃는중이라는 문제가 있지만 손실액은 감내할 만하다. (연례 보고서(Annual Report)에 따르면 10억 달러 정도의 손실이다.) 엑스박스 원 또한 관심을 바로 가져야 할 필요가 없다.

마이크로소프트의 미래를 위협하는 요소는 사기 충만하지만 독특하기도 한 모바일 장비와 서비스, 애플리케이션이다. 가슴과 마음에 담겨 있는 마이크로소프트의 문화 때문에 마이크로소프트는 비용이 많이 드는 실수를 저지르고 말았다.

과거 마이크로소프트는 옛 것과 새 것을 아우르는 식으로 성공했었다. 예전 소프트웨어를 깨뜨리지 않고서도 새 기능을 소개하기에 있어서 마이크로소프트는 능수능란했다. 입 밖에 내지 않은, 마이크로소프트의 잠재된 문화에서 새로운 것기존 것의 확장으로만 정의내릴 수 있기 때문에, (태블릿 PC의 실패 이후에도) 태블릿이 하나 필요하다고 결정 내렸다면, 마이크로소프트는 노트북으로도 기능할 수 있는 더 나은 기기를 만드는 식으로 대응한다. 두 세계 모두의 최고를 조합하는 식이다.

무슨 일이 일어났는지는 우리 모두 알고 있다. 사용자들은 윈도 8과 서피스 하이브리드를 배척했다. HP는 윈도 8을 채택하지 않았고, 대신 윈도 7이 들어간 PC를 내세우는 중이다. 마이크로소프트가 라이선스 업체들 위에서 군림하고 있을 때였다면 HP의 “Back By Popular Demand” 슬로건은 어림도 없었다. 윈도 8.1 업데이트는 사랑받지 못한 Modern (원래는 Metro) 타일 대신 전통적인 윈도-7과 비슷한 데스크톱으로 직접 부팅이 가능해진다고 한다.

마이크로소프트는 선택의 기로에 서 있다. 찌그러진 트럭 범퍼를 더 강력한 범퍼로 바꾸고, 새 엔진을 놓거나, 태블릿이라는 벽에 다시 한 번 덤빌 수도 있겠다. 아니면 방향을 바꾸면 된다. “태블릿과 노트북을 연결 시킨다”라는 당초의 목표는 마이크로소프트의 실적은 물론 신뢰성에도 피해를 끼칠 것이다. 그러나 방향전환은 급진적이되 간단하다. 태블릿도 잘 돌아갈 것에 최적화된 윈도폰을 사용한 솔직한 태블릿을 만드는 것이다. 노트북은 그 안에서 쫓아내야 한다.

직원과 주주, 블로거, 고객 모두가 이해할 수 있는, 단일한, 쉬운 목표가 바로 그것이다. 달리 표현하자면, 피곤해 있건, 술 취했건, 새벽 3시에 배우자가 당신을 비가 내리는 밖으로 내쫓았든 간에 알아들을 수 있는 전투 구호이다.

새 CEO가 성공을 거둘 수 있는 기회다. 단순히 잘하겠다 대신 비전을 보일 기회다.

하지만 과연 그가 그럴 텐가?

나델라는 현재의 마이크로소프트를 알 것이다. 20년 넘게 마이크로소프트에 있으면서 그는 지극한 기술 간부임을 증명했었다. 2013년 매출액만 보면 마이크로소프트는 이윤 220억 달러에, 현금 770억 달러를 가진 번영하는 기업이다. 이러한 실적 때문에 새 CEO를 결정할 시간을 이사회가 좀 벌어다 놓았으며, 그가 회사의 방향을 조정하기로 할 때에도 쿠션을 제공할 것이다.

물론 다뤄야 할 창단 멤버들이 있다. 빌 게이츠는 사장직을 존 톰슨(John Thompson)에게 넘겼지만, 나델라에 대한 “기술 고문(technical advisor)”으로 남게 됐고, 발머는 전혀 움직이지 않은 채 이사진에 (당분간) 남아 있다. 즉, 평형을 깨고 이사진에게 짐이 될 정도로 과감한 움직임의 여지가 별로 크지 않을 수 있다.

그렇다면 관련 있는 질문 하나를 더 던지지 않을 수 없다.

래리 페이지의 결단력이 어떤지는 모두들 봐 왔다. 그는 모토로라를 인수한 이래 모토로라가 쌓아온 20억 달러의 적자가 끝이 없고, 이렇다 할 제품도 나오지 않음을 알고 주저하면서 Lenovo에게 매각했다. 당국이 인수를 승인한다면, 모토로라는 YY로 알려진 양 위안칭(杨元庆)의 손아귀에 놓이게 되는데, 레노버는 세계 제1위 업체다. 2005년 IBM으로부터 PC 사업부를 인수한 이래 델과 HP를 제친 곳이 레노버다.

이 점을 염두에 두고, 애플이 프리미엄 생태계 게임을 조성해 놓았지만 삼성은 조성하지 않았고, Huawei가 상승중인 스마트폰 시장을 보도록 하자. 레노버는 물론 수많은 OEM들이 발을 들여 놓아 단순한 휴대폰을 안드로이드의 오픈소스 소프트웨어 스택(AOSP) 휴대폰으로 교체하려 들 것이다. 마이크로소프트에게는 너무 늦은 일일까? 휴대폰을 우선 목표로 세울 의지가 있다 하더라도, 나델라가 윈도폰을 성공 시킬 수 있을까?

그렇지 않다면, 나델라는 래리 페이지만큼의 결단력을 보일 것인가?

JLG@mondaynote.com
@gassee

Nadella’s Job One | Monday Note

위민복님이 번역한 글입니다.

마이크로소프트의 과거와 미래

By John Gruber

Microsoft, Past and Future

넓은 관점에서 마이크로소프트의 역사에 대해 쓰자면 아래와 같다.

처음, 빌 게이츠는 “모든 가정에, 모든 책상에 컴퓨터 한 대씩”의 목표를 내세웠다. 미친 목표였다. PC 혁명은 진행중이기는 했지만 저 목표가 나왔을 때 PC가 팔린 전체 대수는 오늘날의 기준으로 볼 때 제로에 가까웠기 때문이다. PC는 취미가들을 위한 기기였고, 뭔가 있다는 정도의 느낌 뿐이었다. 하지만 게이츠는 처음부터 그 뭔가가 거대하리라는 사실을 깨달았었다. 업계는 판매를 천 대 기준으로 재고 있었지만, 게이츠는 이미 10억 단위로 재고 있었다. 2010년 당시 인터뷰를 보자.

폴 앨런(Paul Allen)과 저는 우리가 마이크로소프트 베이식을 작성하기도 전에 저 문장을 사용했었어요.

“모든 가정에, 모든 책상에 컴퓨터 한 대씩”이라는 말이 처음 기사에 나왔을 때가 아마 1977년이었을 텐데요. 기사 보고 얘기했었는데 실제로는 “…마이크로소프트 소프트웨어를 돌리는”이 앞에 있었죠. 비전 얘기만 했다면 아마 “마이크로소프트 소프트웨어를 돌리는”이라는 말을 뺐을 테고요, 회사 내부 논의에서 나왔다면 집어 넣었겠죠. “모든 가정에, 모든 책상에”라는 말이 얼마나 미치고 야심찬 말인지는 지금 이해하기가 대단히 힘듭니다. 당시는 대단히 똑똑한 이들은 컴퓨터가 왜 필요하냐고 물어보던 시절이었거든요. 심지어 제가 함께 자라났던 Digital Equipment를 운영하던 올슨(Ken Olsen)마저 사람들이 과연 컴퓨터가 필요하겠냐고 멍청한 말을 했었죠.

그가 옳다. “모든 가정에”의 말이 맞을 뿐 아니라, “마이크로소프트 소프트웨어를 돌리는” 부분도 맞았기 때문이다. 90년대 중반부터 10년간 모든 가정과 모든 책상의 컴퓨터가 실질적으로 마이크로소프트 소프트웨어를 돌렸기 때문이다. 적어도 그들 중 95%는 윈도 운영체제를 돌렸고, 나머지라 할지라도 인터넷 익스플로러, 그리고 어쩌면 마이크로소프트 오피스를 돌리는 맥이 차지했다.

윈도는 거의 어디에나 있었도, 마이크로소프트는 말그대로 모든 곳에 있었다.

마이크로소프트의 전성기는 정말 헤아릴 수 없을 정도로 마이크로소프트가 퍼져 있었다. 스티브 잡스조차 그들의 승리를 인정할 정도였다. 1996년 2월 Wired 인터뷰를 보자.

데스크톱 컴퓨터 업계는 사망했습니다. 혁신도 실질적으로 중단됐습니다. 마이크로소프트는 혁신도 거의 안 하면서 지배를 하고 있어요. 끝 났습니다. 애플의 패배에요. 데스크톱 시장은 이제 암흑기에 접어들었고, 앞으로도 10년은 암흑기일 겁니다. 금세기 나머지는 확실히 암흑기일 테고요.

바로 그 스티브 잡스께서 하신 말씀이다. 그도 정확히 옳았다. 잡스와 넥스트가 이듬해 애플과 재결합하지 않았다면 우리가 지금 어떻게 됐을지 누가 알리오?

“모든 가정에, 모든 책상에 컴퓨터 한 대씩”은 1977년 기준에서 정말 믿을 수 없을 예언이었지만, 그 후 25년간 마이크로소프트를 지탱해왔다. 하지만 목표를 이루자마자 마이크로소프트는 방향을 잃었다. 완전히 말이다. 마이크로소프트는 그 후 텔레비전에 대단히 많은 수고와 시간을 들였다. (수익은 크게 못 내고 있지만) 지금도 잘 살아 있는 엑스박스만이 아니라, “미디어 센터 PC”라든가 원래는 케이블 뉴스 방송국 같은 것을 염두에 뒀다가 웹사이트와 디저트, 바닥용 왁스를 하나로 뭉쳐낸 “MSNBC”와 같은, 잘 풀리지 않은 아이디어도 그랬다.

마이크로소프트는 모든 가정과 책상, 그 다음 단계인 모든 주머니 속의 컴퓨터를 놓쳤다. 더 안 좋게도, 마이크로소프트는 트렌드를 알고 있었고 대비 노력도 했었다. Pocket PC와 Windows CE, Windows Mobile 모두 기회를 놓쳤다. 심지어 스티브 발머조차 깨닫지 못 할 정도로 놓치고 말았다. 너무나 꿈이었던 나머지, 그는 오리지널 아이폰을 비웃는 영상만 남겼다. 이 영상이 뜰 때마다 소수의 경호원들이 오리지널 아이폰이 너무 비쌌다는 말만은 사실 발머가 옳았으니, 과도하게 발머를 비웃는 것은 불공정하다고 말할 것이다. 그렇지만 마이크로소프트를 새파랗게 질리게 만든 존재는 2007년의 아이폰이 아니라, 2008년과 2009년, 2010년의 아이폰이었다. 가격은 떨어지고 칩은 더 빨라졌으며, 소프트웨어는 진화했다. 애플은 세상에게 주머니 안에 들어갈 개인용 컴퓨터가 어때야 하는지를 보여 줬고, 정말 놀라웠다. 오리지널 아이폰은 개선의 여지가 대단히 많았지만, 혁명적인 제품들은 언제나 시작이 그러했었다.

구조적으로 취향이 없는 마이크로소프트는 마침내 자기 자신을 갉아먹기 시작했다. 아이폰을 발머가 비웃고 자기 주머닝서 윈도 모바일이라 불리는 쓰레기를 감싸고 돌 때, 래리 페이지와 세르게이 브린은 아이폰을 갖고 다녔었다. 구글은 아이폰을 전혀 비웃지 않고, 오히려 웹 검색과 지도를 제공함으로써 아이폰으로부터 돈을 벌어들였다. 구글은 빠르게, 그리고 지금도 선도적인 iOS 앱 개발사가 되어 남아 있다. 그리고 안드로이드로 재빠르게 아이폰을 뒤따른 곳도 구글이었다. 고품질의 하이엔드에 집중한 애플과는 달리 구글은 범용 제품 시장을 차지했다. 마이크로소프트의 DNA에 아이폰을 만들어 낼 DNA는 없다고 보지만, 안드로이드는 기회를 더 빨리 깨달은 것이라면, 그들의 DNA에 빠른 모방자가 있음을 보여 줬다. 업계 지배자가 되기 10년 전인 1984년의 마이크로소프트는 오리지널 맥의 소프트웨어 개발자였고 맥을 학습했었따. 빌 게이츠가 처음으로 맥을 봤을 때 역시, 게이츠는 맥을 비웃지 않았고, 마우스 커서의 부드러운 애니메이션과 같이 매우 구체적인 디테일이 어떻게 돌아가는지 알아내기 원했다.

PC의 황금기 동안의 마이크로소프트 만큼 하는 회사가 현재는 없다. 애플도 구글도 마이크로소프트 자신도 아니다. 난 발머가 이 점을 이해했다고 생각하지 않는다. 발머의 회사에 대한 관점은 마이크로소프트가 전 업계를 지배할 때 굳어져 버렸고, 그는 그 관점을 조절하지 않았다.

그래서 전통적이든 태블릿이든 모든 PC를 위한 하나의 OS, 윈도 8이 나왔다. 거의 모든 장비에서 윈도를 돌릴 유일한 방안이기 때문이며, 모든 PC에서 돌아가는 윈도이어야 하기도 했다. 윈도가 단순히 유명한 개인용 컴퓨터 플랫폼 중 하나에 불과하다는 사실을 마이크로소프트는 받아들이지 않았다. 그 대신 마이크로소프트는 데스크톱과 노트북 PC를 사용하고 싶어하는 사람들을 위한 더 나은 윈도를 만드는 데에 골몰했다. 그럼으로써 마이크로소프트는 전통적인 PC 사용자들을 불쾌하게 만들어버리는 디자인을 밀어 붙였건만, 급성장중인 태블릿 시장에 이렇다 할 성공도 못 거뒀다. 왜인지는 알기 쉽다. 윈도 8 디자인은 어느 기기에서건 최선이 아니라, 발머의 “Windows everywhere” 비전과 마이크로소프트가 위치해야 할 곳에서만 최선이었다.

iOS와 안드로이드가 일으킨 업계 변화는 언제나처럼 좋은 그래픽으로 무장한 데디우(Horace Dediu)의 글에 잘 나와 있다. 인용하겠다.

원래는 90% 윈도 기종의 9,200만 대 시장이었던 2008년 3/4 분기 “컴퓨팅” 시장에 모든 iOS와 안드로이드를 포함 시킨다면, 2013년 3/4 분기는 총 2억 6,900만 대 시장이 되며, 이 중 윈도의 점유율은 32%로 떨어진다.

깜짝 놀랄만한 변화이며, 발머는 절대로 받아들이지 않은 듯 하다. 윈도 8은 새로운 세상에 적응하는 디자인이 아니었으며, 시계를 거꾸로 되돌리려는 디자인이었다.


새 CEO인 나델라(Satya Nadella)가 원래 마이크로소프트 서버 그룹 출신임은 좋은 신호라고 본다. 오늘 내 동료인 시몬스(Brent Simmons)의 말을 인용하겠다.

iOS 앱용 서비스 만들기는 전혀 내가 알던 마이크로소프트처럼 들리지 않는다. Node.js와 JavaScript 사용하기 또한 그 마이크로소프트처럼 들리지 않는다. 예전 마이크로소프트라면 자기 OS 전용 서비스만 만들었을 테며, 여러분은 Visual Studio를 사용해야 했을 것이다.

물론 예전 마이크로소프트의 잔재는 여전하다. 마이크로소프트는 윈도, 오피스, 익스체인지, Sharepoint, 그러니까 WOES(방금 만들어낸 축약어인데 잘 어울린다) 기업이었고 지금도 대부분은 그러하다.

그렇지만 애저(Azure) 그룹은 적어도 마이크로소프트가 과거에 갇혀 있는 상태로는 살아남을 수 없다는 인식을 하고 있다.

마이크로소프트 클라우드 서비스를 사용하지 않더라도, 두 가지는 동의할 수 있으리라 희망해 본다. (1) 경쟁은 좋은 것이며, (2) 모든 것을 지원한다는 애저의 정책은 마이크로소프트 미래에 있어서 최선의 방향임을 말이다.

간단히 말해서, 나델라의 서버부는 마이크로소프트 미래의 일부이며, iOS/안드로이드로 이뤄진 업계의 미래이기도 하다. 그래도 부서 하나는 과거가 아닌 미래를 향해 놓여 있다.

성공한 기업은 스스로에게 솔직하려는 경향이 있다. 예전 마이크로소프트의 모든 곳, 모든 장비에 윈도와 오피스 전략은 미치게 보일 정도로 야심찬 전략이지만, 자신의 문화에도 맞았다. 재정적인 몸집으로 애플은 마이크로소프트를 앞섰지만, 애플은 마이크로소프트 식으로 시장 점유율에 목매지 않았다. 구글은 초점을 흐트러 뜨리기는 했어도, 자기 자신이 아닌 다른 기업인 양 행동하려 하진 않는다. 구글은 운영체제와 오피스 애플리케이션을 만들지만, 절대적으로 구글스럽게 만든다. 마이크로소프트가 하지 말아야 할 일은 애플이나 구글처럼 되기이다.

클라우드 컴퓨팅이야말로 미래의 잠재성이 있는 부문이다. 클라우드는 1980년대 막 태어난 PC 업계와 비슷하다. 30년 후면 우리 모두 오늘날의 네트워크 인프라를 돌이켜 보며 도대체 일을 어떻게 했을지 궁금해 하며 웃을 것이다. 세상은 고품질의 신뢰성 있고 개발자 친화적이면서 프라이버시를 잘 지켜주는 클라우드 컴퓨팅 플랫폼을 필요로 한다. 애플과 구글 각자 자신의 목표에 확연한 구멍을 남겨 두고 있는 부문이 바로 이곳이다.

나델라는 마이로소프트 소프트웨어를 돌리는 컴퓨터를 놓을 새로운 책상과 새로운 집을 찾아야 한다. 나의 한 수는 이러하다. 마이크로소프트 서비스이다. 데이터를 네트워크화 된 세상의 모든 장비에서 받고 보내기 하는 것이다.

즉, 차세대 유비쿼티는 모든 장비에서 “돌아가는”이 아니다. 모든 장비와 “대화하는” 것이다.

Daring Fireball: Microsoft, Past and Future

위민복님이 번역한 글입니다.

빌 게이츠는 다시 돌아올 인물인가?

TECHNOLOGY LAB / INFORMATION TECHNOLOGY

Back to the future: Dusting off Bill Gates’ The Road Ahead

Can Gates focus Microsoft’s product and tech strategy? The past is prologue.

by Sean Gallagher – Feb 5 2014, 11:00am +0900


A much younger Bill Gates graces the cover of his 1995 book. Can Gates the Elder do a better job of finding Microsoft’s route to cloud and mobile relevance?

지난주, 빌 게이츠가 마이크로소프트 사장직을 물러나 회사의 기획에 보다 직접적인 역할을 맡으리라는 루머가 왕성했었다. 그때 필자는 우연히 볼티모어의 중고품 상점에서 빌 게이츠의 1995년 책, “미래로 가는 길(The Road Ahead)“의 깨끗한 인쇄쇠본을 발견했다. 컴퓨팅 기술의 중요한 순간에 나온 이 책은 차세대 혁신의 파도를 게이츠가 어떻게 보고 있는지 잘 나와 있다. 그는 PC와 텔레비전, 전화기가 윈도-기반의 주문형 정보 및 바이트로 표시되는 세상으로 통합된 “정보 고속도로”를 그리고 있다.

250만 권이 판매된 이 책은 웹을 거의 언급하지 않았으며 인터넷이라기보다는 AOL과 CompuServe과 같은 온라인 서비스의 사업모델을 논하였다. 그리고 게이츠는 Encarta와 오피스, 그 외 다이어리와 디지털 화폐가 들어간 “wallet PC”처럼 마이크로소프트가 계획중인 훌륭한 제품 소개에 더 많은 페이지를 할애했다.

New York Times노세라(Joseph Nocera)가 쓴 리뷰는 이 책을 “단조롭고 미지근(bland and tepid)”하다고 표현했다.

“이 책은 마이크로소프트 간부 위원회가 심사한 책처럼 보인다. 실제로 그랬을 가능성이 충분하다.” 게이츠의 이 책은 아트 프로젝트인 Toad Head에서 풍자됐으며, 이 책으로 볼 때, 게이츠(실제로는 마이크로소프트)가 혁신보다는 자기 홍보에 훨씬 더 관심이 있다고 생각한 이들이 매우 많았다.

그로부터 거의 20년이 흘렀다. 게이츠는 “Founder and Technology Advisor”라는 직책으로서 마이크로소프트의 기술 및 제품전략에 있어서 새 CEO를 도우라는 호출을 받았다. “모바일/클라우드 우선”인 세상이다. 이 새로운 시점을 맞이하고 있는 데에서, 20년 전보다 훨씬 불확실성은 거대해졌다. 새로 CEO에 오른 나델라(Satya Nadella)를 도울 사람으로 빌 게이츠가 과연 적당할까?

Repaving the Road

게이츠는 기술자로서나 사업가로서나 영리한 인물이지만, 그는 기술 심령술사가 아니다. 인터넷은 마이크로소프트를 우연히 쳐들어 왔으며, 마이크로소프트가 생존을 위해 했던 행동은 결국 마이크로소프트를 반독점 재판으로 끌고 갔었다. 마이크로소프트의 전임 부사장인 마리츠(Paul Maritz)는 (1998년, 필자의 동료인 구딘(Dan Goodin)의 보도에 따르면) 마이크로소프트가 “넷스케이프의 산소 공급을 없애버리겠다“고 말하는 바람에 회사를 궁지에 처하게 했었다. 게다가 마이크로소프트는 “wallet PC”의 계획까지 했음에도 불구하고, 애플의 아이포드, 그리고 아이폰이 시장을 지배할 동안, 소비자용 모바일의 시대도 적응하지 못했다.


Enlarge / The “Wallet PC” as imagined in Bill Gates’ The Road Ahead.
Microsoft Corp., from The Road Ahead

1995년 당시 빌 게이츠(이 책의 공동 저자는 마이크로소프트의 부사장이었던 미어볼드(Nathan Myhrvold)이다)가 가진 관점은 마이크로소프트의 기업 고객들 다수의 관점에 가까웠다. 1994년 당시 필자는 한 출판 회사에 다니고 있었는데, CEO가 인터넷은 “한낱 유행”일 따름이라 말했었다. (그리고 나는 바로 이력서를 여기 저기 보내기 시작했다.) 수 개월 후, 리뷰 편집자로 들어간 InformationWeek도, “온라인 편집자”는 일종의 징벌적 인사조치의 의미였다. 콘텐트는 웹을 일종의 채널로 여겼다. 웹에서 어떻게 돈을 벌지 몰랐기 때문이다(지금도 모르는 곳이 있다).

게이츠는 인터넷이 성공할 것이며, PC가 컴퓨팅에게 했던 바와 마찬가지로 통신에 있어서 인터넷이 저렴해질 것이리라 예측하긴 했었다. 개발자와 서비스 제공업자들이 만들어내고 완성할 수 있는 표준에 기반한 개방형 플랫폼이 인터넷이었다. 그는 또한 인터넷의 보안 문제에 대해서도 바른 말을 하긴 했다.

그러나 그가 했던 가장 큰 우려는 돈을 벌 효과적인 방법이 없음이었다. 그의 글이다. “상당량의 정보가 무료로 계속 나올 테지만, 헐리우드 영화나 백과사전 데이터베이스와 같은 제일 매력적인 정보는 이윤을 염두에 두고 만들어질 것이리라고 본다.” 게이츠는 인터넷을 정보 고속도로 시스템의 무료 부분으로 간주했다. 정말 좋은 정보는 유료로 막혀 있거나 상업적인 온라인 서비스에 있다고 믿어서였다. “앞으로 온라인 서비스의 진화는 … 훌륭한 정보를 제공하기 위한 인센티브를 만들어질 것으로 보인다. 월 구독료나 시간당 요금, 아이템별 과금, 광고료와 같은 새로운 지불 방식이 나와서, 더 많은 수입이 정보 제공자에게 흘러들어갈 것이다.”

모바일 장비에 대해 게이츠는 “wallet PC” 아이디어를 말한다. 오늘날 스마트폰과 상당히 유사하게 느껴지는데, 게이츠가 묘사한 기능은 좀 지나치다.

Wallet PC에 적절한 장비를 갖추면, 지구상 어디에 있더라도 어디에 있는지 알 수 있을 것이다. GPS 리시버는 … wallet PC 안에 내장된다. wallet PC는 실제 고속도로를 여행할 때 정보 고속도로에 여러분을 연결 시켜주며, 어디인지 알려준다. 내장된 스피커는 방향과 함께, 어디에 출구가 있는지, 다음 교차로에 사고율이 얼마인지도 알려줄 것이다. 디지털 혼잡 상황을 보고하고 별도의 도로를 안내 하거나 공항으로 빨리 출발함이 좋을지도 말해준다…

단순하고 우아하게, 작은 화면과 마이크, 기본 정보와 함께 디지털 화폐 거래를 위한 보안만을 제공할 수 있는 wallet PC도 있고, 카메라와 함께 인쇄된 글자나 필기체를 인식할 스캐너, 위치를 알려줄 리시버 등 온갖 장비를 갖춘 wallet PC도 있다. 대부분은 응급 상황일 경우 누를 패닉 버튼(panic button)도 갖출 것이며, 온도계와 기압계, 고도계, 심박기도 장착할 장비도 나온다. 가격은 그에 따라 다를 테지만, 일반적으로 wallet PC는 현재의 카메라 수준의 가격대가 될 것이다…

아이러니컬하게도, 미리 게이츠가 예상치 못한 부분이 있다. 마이크로소프트의 초기 모바일 전략 대부분에서 보이는 문제이기도 한데, wallet PC를 윈도가 돌아가는 보통의 PC와 동일한 플랫폼으로 접근한다는 문제이다. 달리 말해서, 게이츠는 “앱”에 대해 완전히 놓쳤고, 마이크로소프트 또한 wallet PC를 전혀 내놓지 못했다. 그 대신 윈도 CE가 나왔고, 결국 애플 아이폰과 안드로이드를 노리는 윈도폰도 나왔다.

Déjà vu all over again

우리 모두도 그렇지만 2014년 마이크로소프트를 둘러싼 상황은 1995년과 크게 다르지 않다. 컴퓨팅의 새로운 메타포(클라우드)가 나왔고, 새로운 컴퓨팅 플랫폼(모바일)이 기존 기술(PC)를 점자 위협하고 있다. PC와 클라이언트-서버 모델이 당시 기업 IT를 뒤바꿨을 때와 마찬가지이다.

클라우드 컴퓨팅도 특별한 “정보 고속도로”를 갖고 있으며, 여러 가지 형태로서 거북하게 느끼는 사람들도 많다. 1994년 쿠릭(Katie Couric)이 그러했듯, 뉴스 앵커들도 혼란스럽게 묘사한다. 일반 소비자들은 고사하고 여러 기업들에서 클라우드는 아직 본격적인 도입 이전에 속해 있다. 여러가지 애플리케이션이나 서비스로 사용은 하겠지만 어떻게 돌아가는지는 일반적으로 이해를 못 한다.

하지만 현재 마이크로소프트가 맞이하고 있는 문제는 1995년 당시 마이크로소프트가 클라이언트-서버/PC 파도를 타고 넘어설 때와는 다르다. 새로운 기술이 야기한 변화 때문에, 마이크로소프트 스스로가 바뀔 정도로 혁신을 거두지 않는 한 마이크로소프트의 설치 기반이 흔들릴 것이기 때문이다. 비록 이미 포화된 시장에서 노키아를 인수하기는 했지만, 마이크로소프트는 모바일에서 약자의 위치이다. 윈도폰은 모바일의 OS/2이며, 아이러니컬하게도 안드로이드가 모바일의 윈도 위치를 갖고 있다.

마이크로소프트는 클라우드 또한 지배하고 있지 못하다. 아마존은 퍼블릭 인프라 서비스의 사실상 표준이며, 데스크톱에서의 윈도/DOS의 위치이다. 구글은 검색과 퍼블릭 클라우드 앱을 지배중이며, 마이크로소프트는 그 노력에도 불구하고 개인 부문에서 사실상의 표준을 갖고 있지 못하다. 특정 회사가 갖고 있다고 말하기 힘들지만 말이다.

따라서 마이크로소프트는 빌 게이츠가 미래로 가는 길을 집필했을 때보다 어려운 위치에서 훨씬 더 어려운 상황에 처해 있다. 마이크로소프트는 스스로의 강점을 활용하고 “모바일/클라우드 퍼스트”를 의미하는 무엇이든 만들어낼 소비자와 기업용 제품을 만들어야 한다. 즉, 사람들이 마이크로소프트 디지털 프레임웍 안에서 살고 싶어할 정도의 사용자 경험을 선사할 스티브 잡스 스러운 관심을 필요로 한다.

빌 게이츠는 영리한 인물이지만, 역사적으로 사용자 경험을 다른 이들에게 맡겨 버리고, 마이크로소프트의 핵심 기술 플랫폼에 집중했던 이력을 갖고 있다. 마이크로소프트는 이제 더 이상 “충분히 괜찮은” 정도의 사용자 경험을 만들면 될 사치를 부리지 못한다. 게이츠와 마이크로소프트는 미래로 가는 길을 만들던 시절의 사고방식에서 벗어나야 한다.

Sean Gallagher / Sean is Ars Technica’s IT Editor. A former Navy officer, systems administrator, and network systems integrator with 20 years of IT journalism experience, he lives and works in Baltimore, Maryland.

Back to the future: Dusting off Bill Gates’ The Road Ahead | Ars Technica

위민복님이 번역한 글입니다.

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MS는 Cortana라는 Siri를 견재하는 음성인식을 개발했는데요, 이에 자신의 음성인식 기술이 뛰어나다라며 Siri를 비꼬는 광고를 내세우고 있습니다.

MS 괜찮냐고 묻고 싶을 정도내요. 디즈니 랜드를 갔다왔다..

http://9to5mac.com/2014/07/28/microsoft-releases-siri-bashing-ad-first-seen-at-its-developers-conference/

마이크로소프트와의 싸움에서 애플은 교훈을 배웠는가?


OPINION

Apple vs Google: Did Apple Learn Anything From Its War With Microsoft?

By FRED VOGELSTEIN 11.01.13 | 9:30 AM


Steve Jobs in 2007. Photo: Acaben / Flickr

스티브 잡스는 안드로이드와의 싸움이 1980년대 빌 게이츠 및 마이크로소프트와의 싸움과 비슷한 구석이 있는지 전혀 모르겠다고 말했었다. 그렇지만 애플 내외 모두는 비슷하다고 보고 있었다. 한 세대 간격으로 떨어져 있는 이 싸움을 잡스가 비슷한 방식으로 패배할지 모르는 판에, 도저히 잡스의 심중을 알 길이 없었다. 두 개싸움의 유사성은 너무나 많았기에 고려하지 않을 수가 없었다.

안드로이드와 아이폰은 플랫폼 전쟁을 벌이고 있었으며, 플랫폼 전쟁은 승자독식 구조다. 시장 점유율과 이윤의 75% 이상을 차지하는 자가 승자이며, 패자는 업계에 남아 있기 위한 투쟁을 벌일 수 밖에 없다.

마이크로소프트/애플 전투에서 마이크로소프트는 소프트웨어를 널리 확산 시킴으로써 승리했다. 마이크로소프트 소프트웨어가 여기저기 나오자 애플리케이션 선택의 폭도 더 커졌고, 그만큼 고객도 더 많이 불러들였다. 한 플랫폼에서만 돌아가는 애플리케이션에 수 백 달러를 지출했다면 스위치가 더 힘들어진다. 궁극적으로 모두들 마이크로소프트 DOS, 그리고 윈도를 돌리는 컴퓨터를 사용하기 시작했으며, 그 이유는 남들도 그렇게 하기 때문이었다. 레밍과 같지는 않지만 완전히 합리적인 이유다. 컴퓨터는 여러 머신에서 사용이 가능한 작업이 돌아가야 유용할 뿐이었다.

이 전략이 바로 안드로이드 전략이었다. 안드로이드 생태계는 2010년 당시 여전히 견고하지 못 한 상태였으며, 안드로이드 앱 스토어 조직도 별로였고, 개발자들도 돈을 벌기 위해 갖은 노력을 들여야 했다. 3년 앞섰던 애플은 거의 6천만 대의 아이폰을 팔아 20만 가지 이상의 애플리케이션이 들어간 스토어를 만들어 2년동안 10억 달러 이상을 개발자들에게 지출한 개발자 생태계를 구축했었다.

그렇지만 어느 업체건 안드로이드 휴대폰을 제조할 수 있기 때문에, 안드로이드 플랫폼 크기는 팽창중이었다.

2010년 말이 되자 안드로이드 플랫폼은 아이폰만큼 커졌다. 구글의 앱스토어 문제 해결도 시간 문제로 보였다. 게다가 당시 안드로이드 책임자인 앤디 루빈이 아이폰 사용자를 스위치 시킬 필요 없이 성공을 거둘 수 있다는 점이 특히 우려스러웠다. 전세계적으로 처음 스마트폰 사용자들 수는 막대했기 때문에 아이폰 소비자가 아닌 그들만을 상대로 해도 충분히 지배적인 스마트폰 시장 점유율을 챙길 수 있어서였다.

애플/구글의 싸움이 애플/마이크로소프트 때와 같이 흘러가지는 않으리라는 이유도 항상 있기는 했다. 1980년대보다는, 두 플랫폼용으로 소프트웨어를 낼 수 있는 분위기였기 때문이다. 플랫폼-스위치 비용도 훨씬 적어졌다. 당시 PC는 3천 달러가 넘었고 소프트웨어 가격도 50 달러가 넘었었다. 현재 비용은 1/10 안쪽으로 떨어졌다. 통신사 보조금이 있는 경우 새 휴대폰은 200 달러도 안 하며, 각 앱의 가격은 3 달러 이하이거나 무료이기도 하다. 또한 써드파티인 통신사들이 가입자를 계속 유치해야 하기 때문에 될 수 있는 한 보조금을 더 많이 주려 한다.

단 모바일 플랫폼이 조화롭게 공존할 수 있는지 판명이 난다면, 구글과 애플 간부진은 이 공존이 역사적으로 전례 없는 일이 되리라는 점을 이해하고 있었다.

14년 전 마이크로소프트 반독점 소송을 둘러싸고 언론은 마이크로소프트가 PC 사업에서 어떻게 윈도 독점을 구축했는지 열심히 분석했었다. 당신의 기술 플랫폼에 충분한 수의 사람들을 끌고 올 수 있다면, 결국 거의 모두가 그 플랫폼을 사용하리라는 논리였다.

마이크로소프트에게는 특이한 현상이 아니었다. 사실 그 때 이후로 주요 기술 기업들은 모두 같은 방식으로 독점적 지위 추구를 노력했었다.

이 전략은 잡스가 아이포드를 통해 뮤직 플레이어 사업을 지배하게 된 전략이기도 했고, 2004년 구글이 하이테크 부문에서 마이크로소프트에게 도전하여 마이크로소프트를 당황 시킨 전략이며, 야후를 거의 폭파 시킬 정도까지 끌고 갔던 전략이기도 하다. 최고 수준의 검색 결과는 곧 구글에게 검색 트래픽 대부분을 확보 시켜줬다. 그래서 구글은 사용자 관심사에 대한 최고의 데이터를 가질 수 있었다. 동 데이터는 곧 검색 결과 옆에 나타나는 검색 광고를 최대한 효율적일 수있게도 해줬다. 이런 선순환은 더 많은 검색 트래픽과 데이터, 심지어 더 나은 검색 광고도 더 일으켰다. 마이크로소프트와 야후가 광고 노출율을 줄여서 트래픽을 끌어 올리고 더 개선된 검색 결과를 어떻게 보이든 간에 상관 없는 일이었다. 언제나 구글이 더 나았다.

eBay도 같은 전략이었다. (OnSale과 uBid와 같은 온라인 경매 업체들 20여 곳에게 구사했었다.) 구매자와 판매자가 쉽게 가격을 서로 통신할 수 있게 함으로써 이베이는 자율-가격결정 커뮤니티를 구축했었다. 여기에 가격 제시자 성장률이 급속도로 높아졌고, 그럴수록 이베이의 가격 신뢰성도 높아졌다. 이베이의 가격 신뢰성이 높아지자 참여자는 더 많아졌고, 더 많은 사람들이 이베이를 이용하자, 경쟁 사이트 이용율은 그만큼 더 낮아졌다.

페이스북의 소셜 미디어 플랫폼이야말로 플랫폼 경제학의 가장 최근 사례라 할 수 있겠다. 페이스북의 우월한 기술로 가입자들은 MySpace와 같은 경쟁사보다 더 나은 기능을 사용할 수 있었다. 페이스북이 더 유용해질수록 사용자가 공유하는 데이터는 더 많아졌고, 더 많은 데이터를 공유할수록 페이스북이 제공할 기능도 더 많아졌다. 곧 다른 사람들 모두가 페이스북을 사용하기 때문에 페이스북에 가입하는 사람들이 등장했다.

모바일 플랫폼 전쟁으로, 구글과 애플의 생태계는 장기적으로 공존이 가능하여 큰 이윤과 혁신을 모두 다 일으킬 수 있을 수도 있겠지만, 최근의 역사를 보면 그런 결과를 내지 않기 위해 서로 싸워야 할 것이다.

오랜 기간 동안 애플의 간부였으면서 Palm CEO였던 존 루빈스타인의 말이다. “30-40년 전의 유선방송 대 전화선 간의 독점 싸움과 비슷합니다. 다음 세대가 된 것이죠. 애플과 구글, 아마존, 마이크로소프트 모두 자신들의 통제된 정원을 만들어서 콘텐트에 대한 접속을 통제하려 노력중입니다. 정말 큰 싸움이죠.” 이 싸움은, 애플이나 구글이 틀리게 할 종류의 일이 아니다.

Excerpted from Dogfight: How Apple and Google Went to War and Started a Revolution (to be released November 12). Copyright 2013 by Fred Vogelstein. Reprinted by permission of Sarah Crichton Books/Farrar, Straus and Giroux. All rights reserved.

Apple vs Google: Did Apple Learn Anything From Its War With Microsoft? | Wired Opinion | Wired.com

위민복님이 번역한 글입니다.

무료 맥오에스가 마이크로소프트에게 끼치는 위협



TECHNOLOGY

ALL OF THE WAYS APPLE’S NEW FREE MAC OS HURTS MICROSOFT WINDOWS

APPLE ANNOUNCED TODAY THAT MAVERICKS, ITS LATEST VERSION OF MAC OS X, WILL BE FREE FOR ALL MAC USERS TO DOWNLOAD. WINDOWS 8.1 IS STILL $119.99.

평균적인 소비자들이 살 수 있다 하더라도 애플 제품은 보통 비싸다는 이미지를 갖고 있다. 애플 관련 해서 무료는 거의 없다. 그러나 오늘, 애플은 쿠퍼티노에서 열린 눈에 확 띄는 이벤트를 통해 그 인식을 바꾸는 큰 행보를 펼쳤다. 애플의 수석 부사장, 크레이그 페더리기의 말이다. “그동안 우리에게는 임무가 하나 있었죠. [그리고] 오늘 우리는 가격 혁명을 일으킬 겁니다.”

화요일 애플 이벤트는 대부분 기대 받은대로였다. 팀 쿡은 애플의 판매 호조를 자랑하면서 경쟁사들을 비판했다. 필 실러는 맥프로의 품질과 국내 생산을 거론했고, 조니 아이브는 새로운 초박형 아이패드를 아이브스럽게 소개하는데 거들었다. “단순함이 있되, 값비싼 것은 없습니다.” 그런데 페더리기가 무대 위에 올라 맥오에스텐 매버릭스를 발표할 때 그는 놀라운 선언을 했다. 애플의 새 운영체제가 무료라는 내용이었다. 애플만이 아니라 PC 업계 전체에게 큰 의미를 가질 수 있는 내용이기도 했다. 페더리기는 무료화를 “맥을 위한 새로운 시대”라 칭했다.

전통적으로, PC와 소프트웨어는 OS 소프트웨어 라이선스, 혹은 하드웨어 업그레이드를 일으키기 위한 수단으로서 상당한 수입을 안겨다 줬다. 모바일 소프트웨어는 보통 무료로 제공되기는 하지만(가령 iOS 6에서 iOS 7로의 업그레이드는 무료다), 애플과 마이크로소프트는 각각 맥오에스와 윈도 업그레이드에 비용을 받아 왔었다. 이전 버전의 오에스텐인 마운틴라이언은 $19.99, 마이크로소프트의 윈도 8은 $119.99에서 $199.99에 이른다.

오늘, 애플은 데스크톱 운영체제의 가격을 모바일 OS와 맞춰버림으로써 구식 모델을 날려버렸다. 이제 스노레퍼드, 혹은 2007년에 구입한 기기를 사용한다 하더라도, 한 번에 매버릭스로 업그레이드할 수 있다. 무료로 말이다. 페더리기가 덧붙인 말이다. “무료는 좋죠.”

애플로서 그 장점은 단점을 상회한다. 애플이 오에스텐 판매로 수입을 거두기는 하지만, 다운로드를 촉진 시키기 위해 오에스텐 가격을 계속 낮춰오던 차였다. 무료로 제공함으로써 애플은 더 많은 사용자들을 매버릭스로 이주할 수 있다. 게다가 매버릭스로 더 이주할수록 (무료이기 때문에) 애플 사용자들은 플랫폼의 보안도 개선하면서 똑같은 표준 상에서 컴퓨터를 사용할 것이다. 앱 호환성도 늘리면서 말이다.

그러나 애플로서 제일 큰 이익은 마이크로소프트 비즈니스 모델에 대한 붕괴에 있다. 지난해 마이크로소프트 윈도부의 매출액은 192억 3천만 달러였다. 그 중 65%가 OEM 라이선스 매출액이었다. 애플이 세련되고 평도 좋은 운영체제를 무료로 제공는 마당에, 평균적인 소비자와 기업 고객은 물론 OEM까지도 마이크로소프트 윈도 가격을 대단히 높게 바라볼 수 밖에 없게 됐다.

애플의 장기 정책 전환인지, 즉 모든 미래 맥오에스 업그레이드가 무료일지는 불확실하지만, 애플의 가격 모델이 얼마나 매력적일지는 알아보기 어렵지 않다. 기업 IT 구매 고객이 직원용 PC를 살 때 윈도와 맥 중에 어떤 기종을 고를지 고민하는 광경을 상상해 보시라. 분명 PC가 여전히 저렴할 테지만 앞으로의 유지비용은 상당히 높아질 것이다. 즉 XP를 비스타나 윈도 7로 업그레이드하느니(관련되는 비용과 어려움은 말할 것도 없겠다), 새 맥을 사서 추가 지출 없이 사용하는 것도 하나의 가능한 대안이 됐다.

윈도 업그레이드 비용이야말로 마이크로소프트가 왜그리 파편화됐는지를 알려주는 척도이다. 최신 윈도는 윈도 사용자들 중 8%의 채택률만을 보이고 있다. 반면 XP와 윈도 7은 77%의 시장 점유율을 지닌, 지배적인 플랫폼이다. 즉, 사용자들이 별로 없으니 새로운 OS용으로 디자인할 이유도 없으므로 개발자들에게는(마이크로소프트 자신도) 고통이다. 윈도 업그레이드가 가격적인 매력이 있다고 여기는 고객이 별로 없기 때문이다.

애플은 또한 iLife와 iWork 패키지를 무료로 했으며, 이또한 마이크로소프트에게는 두통 거리이다. 마이크로소프트 오피스 제품의 매출을 상당히 잠식할 것이기 때문이다. 애플의 사무용 프로그램이 마이크로소프트 오피스와 엑셀 프로그램만큼 채택될 리는 만무하지만, 가격이 무료이기 때문에 다른 어느 기업보다도 애플은 마이크로소프트의 이미지를 탐욕스럽게 만들었다. 올해 마이크로소프트는 오피스 365의 연간 가입비를 $99로 했던 차였다. 애플의 중역, 에디 큐가 말했듯 “다른 소프트웨어 쓰시려면 돈 좀 들어갈 겁니다.”이다.

당연히 마이크로소프트 오피스는 소비자 및 기업 시장에서의 지위가 강력하며, 윈도는 계속 PC 업계를 지배할 것이다. 그렇지만 이들 디지털 제품의 가격이 무료가 됨으로써, 마이크로소프트와 OEM 파트너들은 제품 차별화의 압박을 한층 더 받을 것이다. 그리고 현재 PC 업계가 계속 모바일 시장에게 잠식당하고 있는 가운데, 당장 마진이 떨어지고 더 저렴하면서 저질의 하드웨어를 만드는 것으로는 아무 일도 이룰 수 없다.

AUSTIN CARR

Austin Carr writes about design and technology for Fast Company magazine.

October 22, 2013 | 4:46 PM

All Of The Ways Apple's New Free Mac OS Hurts Microsoft Windows | Fast Company | Business + Innovation

위민복님이 번역한 글입니다.

마이크로소프트: 미션 임파서블

Apple Under Siege

Oct 13, 2013 | Edited by Jean-Louis Gassée

당신이 마이크로소프트의 새 CEO라 해 보자. 돈을 버는 두 가지 상호 독립적인 방법 사이의 심연을 어떻게 보고 계시는가? 윈도와 오피스 라이선스라는 옛 사업모델이 사라져가고 있다. 기기 및 서비스라는 미래는 구글과 애플이라는 직접적인 경쟁사를 얼굴 앞에 들이밀었고, 심지어 HP와 델과 같은 이전의 라이선스 업체들도 경쟁사가 됐다. 회사를 다른 측면으로 이주 시킬 수 있을텐가? 아니면 사업 모델 이주의 협곡의 아래로 굴러 떨어질 텐가?

마이크로소프트의 삶은 단순했고 이익도 거대했다. 이름이 일컫듯, 마이크로소프트는 마이크로(micro) 컴퓨터 소프트(software)로 시작했으니 말이다. 간단하게 바꾸자면 마이크로소프트의 시작은 BASIC 인터프리터였다. 마이크로소프트의 베이식 인터프리터는 애플 ][를 포함한 초창기 개인용 컴퓨터에서 터를 잡아 놓았다. 그 다음에는 IBM의 Personal Computer의 운영체제인 DOS, 그리고 DOS용으로 초기 사무실에 침투했던 Multiplan이 등장했다. DOS는
윈도(Windows)를 낳았고, Multiplan은 단계별로 풀 오피스(Office) 패키지로 발전했다. 약삭 빠른 사업과 변호사들의 공으로, 윈도+오피스 콤보는 결국 모든 PC 호환기종에 퍼졌다.

덕분에 마이크로소프트는 제일 성공한 소프트웨어 기업이 됐고, 창업자 CEO였던 빌 게이츠(Bill Gates)는 지구에서 제일 부자에 올랐다. 2000년 마이크로소프트의 시장 가치는 5,400억 달러에 이르렀다(오늘날 가치로 따지면 8천억 달러 정도이다). 아래 Wikinvest 그래프가 보여주듯, 마이크로소프트는 다른 모든 기술 기업을 압도했다.

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(당시 대부분 기술 기업들이 등재됐던 NASDAQ 지수는 4,000을 약간 넘었으며, 지난 금요일의 지수는 3,792였다.)

당시 윈도+오피스 라이선스는 마이크로소프트에게 중요한 유일한 현금고였다. 다른 모든 소프트웨어 제품과 심지어 기업용 서버 판매는 거대한 마이크로소프트의 PC 기반에 의존했거나, 그런 상황이 바뀌지도 않았다. 하드웨어와 오락용 사업은 거의 중요하지 않았으며, 온라인 활동 또한 우리가 최근 보듯 돈 나가는 곳일 뿐이었다.

마이크로소프트의 2000년 결산보고(Annual Report)에 따르면 “윈도 플랫폼”과 “사무용 애플리케이션”은 193억 달러의 매출(각각 93억, 100억)을 올렸으며, 전체 매출액 230억 달러의 84%였다. 하지만 마이크로소프트의 영업수익(Operating Income) 중에서는 98%를 차지했다!

2013년 1/4분기로 가 보자. 시가 그림이 급격하게 바뀌었다.

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구글이 여러모로 마이크로소프트 2.0이 되어가고 있는 중이며, 오라클도 멋지게 성장했고, 애플은 아예 1등이 됐다.

무슨 일이 일어났을까?

모바일 개인용 컴퓨팅이 일어났다. 스마트폰과 태블릿이 전통적인 PC 데스크톱과 노트북을 대체하는 중이다.

좀 더 간단 명료하게 표현하자면 이렇다. 아이폰 때문이다.

2007년 1월, 스티브 잡스가 맥월드 무대 위로 올라섰을 때, 지구상에는 Windows Mobile과 Palm Treo, Nokia, Blackberry 등 스마트폰이 이미 많이 있었다. 하지만 애플 아이폰은 달랐다. 그 자체로 현대적인 운영체제를 갖춘 개인용 컴퓨터였다. 아이폰이 처음부터 서드파티 앱을 지원하지 않았지만, Software Development Kit (SDK)과 앱스토어(App Store)가 곧 등장했다.

안드로이드가 재빠르게 뒤를 쫓아서 스마트폰 2.0 경주가 시작됐고, 원래부터 있던 스마트폰들은 심각한 손실에 처해졌다.

아이폰의 성공과 인프라를 딛고 아이패드가 등장했다. 안드로이드 기반의 태블릿도 별로 뒤쳐지지 않게 나왔다. 이 새로운 모바일 개인용 컴퓨터는 사람들이 “다르게 생각하도록” 했다. 하나의-유일한 PC에 대한 충성을 다시 생각해 보게 된 것이다.

이들 제품이 시장에 넘쳐나자 마이크로소프트는 거부에서 결국 인정에 이르는 슬픔의 단계(Stages of Grief)를 거쳤다.

첫 번째: 아무 것도 아니다. 기억할 만한 스티브 발머의 아이폰 조롱 영상(2007년)을 보시라. 2008년 ODM(original design manufacturer) 부장인 에디 우(Eddie Wu)는 2012년에는 윈도모바일의 시장 점유율이 40%가 되리라고 예언하기도 했다.

두 번째: Post-PC는 없다… “Plus is the new ‘Post’” 스마트폰과 태블릿은 단순히 언제나 독야청청할 PC의 보완 기기일 뿐이다. 마이크로소프트의 Communications부 부사장, 프랭크 쇼(Frank Shaw)가 2년 전 당당하게 주장했던 바이다.

“PC는 죽었으며, 이제는 포스트-PC의 시대라고 선언하기가, 지식층들로서는 재미있을 테지만, 30년 묵은 PC는 아직 중년의 나이도 안 됐으며, 이제 막 스노보딩을 시작했다고 하는 편이 낫다고 봅니다.”

세 번째: 협상. 마이크로소프트는 태블릿을 만들지만 PC의 모든 속성을 갖춘 태블릿을 만든다. 실질적으로 그들은 ARM을 사용하는 태블릿과 전통적인 인텔 CPU를 만드는 태블릿 등 두 가지의 서피스를 만든다.

네 번째: 인정. 우리는 포스트-PC 시대에 있다. PC가 곧 사라져버린다는 말은 아니지만, 두 자리 숫자대의 성장 시대는 끝났다. 우리는 이제 기기 및 서비스 회사이다!

기기가 마이크로소프트 서비스에 대한 수요를 늘리고, 이는 다시 마이크로소프트 장비에 대한 수요를 늘린다. 상쾌한 논리다. 훌륭한 선순환이기도 하다.

그러나 매끄러운 기업식 발언 뒤에는 마이크로소프트를 불구로 만들지도 모를 심각한 문제가 도사리고 있다. 마이크로소프트는 하드웨어 업체들에게 계속 라이선스도 주고 싶어한다. 그러면서 라이선스 업체와 직접적으로 경쟁도 하는 기기를 만들고 있다. 양방향 모두 원하는 것이다.

실질적인 사업 모델 이전은 위험하다. 실질적인 이전이라 함은 새로운 주변기기나 악세사리를 추가한다는 의미가 아니라, 옛 모델에게 부정적인 충격을 줄 새로운 방식으로 돈을 번다는 의미다. 옛 모델 수익은 새 방식이 나타나서 대체할 때까지 말라갈 테고, 이는 수익에 문제를 야기할 것이다.

주식회사에서 수익원 고갈은 받아들일 수 없는 일이다. 모델을 바꿔서 월스트리트의 노여움을 사기보다는, 그저 서서히 무시되는 편을 택하는 기업들이 있기는 하다. 다른 기업들은 유혈사태를 일으키면서까지 주식회사에서 비공개회사로 바꾸기도 한다. 델이 좋은 사례다. 마이클 델(Michael Dell)은 자신을 포함, 투자자를 모집하여 회사를 다시 사들이고, 자사의 사업 모델을 폐쇄형 포스트-PC로 바꾸려 하고 있다.

마이크로소프트는 하드웨어 업체들에게 소프트웨어 라이선스 판매를 멈출 수 없다. 즉 현재의 방식을 포기할 수 없다. 하지만 마이크로소프트는 태블릿과 스마트폰 경쟁에 남기 원한다면 고유의 하드웨어를 심각하게 여겨야 한다는 점 또한 깨닫고 있다.

그런데 마이크로소프트의 딜레마가 있다. 안드로이드다. 안드로이드는 (정확히 말해서 무료가 아니라 하더라도) 충분히 값이 싸며, 마이크로소프트의 모바일 라이선스 사업을 죽여버릴 수도 있다. (마이크로소프트도 안드로이드 하드웨어로부터 특허료를 받아서 좀 챙길 수는 있지만, 그렇다고 하여 게임 자체를 바꾸지는 못한다.) 그래서 마이크로소프트는 노키아에게 “플랫폼 지원 비용”을 지불하여 노키아가 윈도폰을 무료로 만들 수 있게 해줬다. 그리고 이제 뒤늦게 노키아의 스마트폰 사업부를 인수했다. 3만 2천 명의 분노한 핀란드인과 함께 말이다.

(원래는 마이크로소프트가 윈도폰/안드로이드 듀얼부팅 핸드폰을 제안하며 HTC에게 접근했다는 루머가 있다. 별로 신빙성은 없다. 두 가지의 경쟁 운영체제를 같은 스마트폰에? 하지만 만족스러운 아이러니이기도 하다. 원래 필자는 마이크로소프트가 누구라도 윈도와 다른 OS를 설치해서 PC를 판매하려는 업체에게 심각한 제소를 하리라고 봤었기 때문이다.)

두 가지 전략에 양다리 걸치는 또 하나의 사례가 바로 서피스 태블릿이다. 마이크로소프트는 두 가지 다른 UI에, PC/태블릿 양방향을 다 최고로 하려는 혼합물을 만들려고 노력했다. 한 대 구입했고 다들 느끼던 점을 필자도 느꼈다. 진정한 태블릿과 같은 단순함과 민첩성이 없고, 윈도 7에서 볼 수 있는 전통적인 처리 흐름도 제공하지 않는다. 그런 측면에서 앞으로 나올 윈도 8.1이 얼마나 도움될지는 지켜봐야 하겠다.

그래서 우리의 새 CEO가 맞닥뜨리게 될 마이크로소프트는 어떤 모습일까?

  • 복잡한 구조/문화 재조정 중인 회사이다.
  • 원래의 PC 사업의 성장은 느려지고 모바일 개인용 컴퓨터에게 잠식당하는 중이다.
  • 이전의 OEM 파트너들이 마이크로소프트의 새 방향(1)에 불만을 갖고 있다. 서피스 태블릿이 지나가기를 일단 기다려야 한다. 실패는 마이크로소프트가 다시금 옛 파트너들에게 살갑게 대하도록 마이크로소프트를 이끌 것이다.
  • 윈도폰 라이선스 사업은 노키아 인수로 인해 그 고객사를 잃었다.
  • 느린 움직임의 재앙이 아니라면 노키아와의 통합은 어려울 것이다.
  • 윈도폰 OS는 작업이 더 필요하다. 태블릿 버전은 안드로이드 라이선스 업체 및 애플에서 나온 순수한(straight) 태블릿과 경쟁을 벌여야 한다.
  • 직원들이 회사를 빠져나가지 않도록 해야 한다.
  • 주주들도 마찬가지.

자, CEO 자리가 마음에 드시는가?

JLG@mondaynote.com

(1) HP의 메그 휘트먼(Meg Whitman)은 현재 마이크로소프트를 경쟁자로 간주, 구글 Chromebook을 선보였다. HP의 Personal Systems Group하고도 서로 경쟁이리라 보며, 이윤은 말하지 않는 편이 나을 것이다.

Microsoft Mission Impossible | Monday Note

위민복님이 번역한 글입니다.

마이크로소프트 이사진은 잘못이 없는가?

Microsoft Directors Have Much Explaining To Do

Sep 29, 2013 | Edited by Jean-Louis Gassée

마이크로소프트의 실수 연발때문에 스티브 발머를 비난하면 이해 못 하실 것이다. 도대체 이사진이 왜 13년 동안 그를 CEO로 놓아 뒀을까? 게다가 후계자 거명도 없이 이렇게 위험한 전환 시기에 그의 은퇴를 용인했단 말인가? 그렇다면 이 상황은, 마이크로소프트의 차기 CEO 임명에 어떤 시사점을 주고 있을까?

10년도 더 넘도록 의사들 팀이 한 때 건강했던 환자를 보살펴 왔건만, 이제는 더 이상 살 수가 없는 상황이다. 검진 실수에 증상에 대한 고집스러운 부주의, 부적절한 처방이 돌보는 환자를 아직 죽이지는 않았어도 건강 악화가 너무나 분명해졌다. 그래서 의사들은 이제 곤란해하고 자포자기했으며, 심장 이식 일정을 짰다.

이제 테스트다. 환자의 미래를 이런 지진아들에게 맡기겠는가?

이 비유를 염두에 두면서, 스티브 발머가 13년 전 CEO에 취임한 이래 마이크로소프트 이사진의 기록을 생각해 보자. 과연 그들이 차기 CEO를 임명해도 될만한 사람들인지 말이다.

회사가 기회를 놓치는 광경을 지켜본 이사진의 “고집스러운” 수동성과 계속되는 잘못된 선택 끝에 중대한 전환을 이루지 못한 상황을 고려해 보시라. 검색은 구글에게, 디지털 음악(플레이어와 배급)은 애플에게, 소셜 네트워킹은 페이스북과 트위터, 링크트인에게 넘어갔다. 스마트폰은 구글 안드로이드와 애플 아이폰에게, 태블릿도 마찬가지다. 게다가 태블릿은 이제 윈도 비스타와 윈도 8, 서피스 태블릿이라는 윈도+오피스 황금오리를 찌르고 있다. 데스크톱과 모바일 플랫폼에서 한 때 강력했던 Internet Explorer 브라우저도 구글 크롬에게 대체됐다.

한 두 번의 실수로 CEO 비난하기는 괜찮다. 그러나 지속적인 오판은 전적으로 발머의 실수다. 그런데 이사진은 어째서 그를 계속 살려 뒀을까? 의문이 생길 수 밖에 없다. 구글과 애플에게 빼앗긴 마이크로소프트의 가치가 얼마나 될까? 마이크로소프트 이사진이야말로 회사에게 위험이 아닐까?

발머 퇴임의 시기와 방식을 볼 때, 마이크로소프트 이사진이야말로 마이크로소프트의 걸림돌이 아닐까 하는 의문은 더 또렷해진다.

ballmer

7월 11일, 발머는 대규모적인 회사 구조조정을 발표한다. 단순히 몇 명 자르고, 몇 명 상 주고 하는 식이 아니었다. 이전의 부서별 구조에서 자체 구조조정을 통해 애플과 같은 기업이 사용하는 기능별 구조로 바꾸기로 한 것이다. 더군다나 새로운 마이크로소프트는Devices and Services 기업이 된다는 목표를 가졌다. 최고급의 브랜드 기기를 팔아서 더 많은 마이크로소프트 서비스를 판매하고, 이것이 다시금 마이크로소프트 기기의 판매로 이어진다는 선순환의 의미였다.

1주일 후인 7월 18일, 마이크로소프트는 대단히 저조한 판매고를 올리고 있던 서피스 PC/태블릿의 9억 달러 어치 재고처리를 포함한 그저그런 분기 실적을 보고했다.

8월 23일, 발머는 계획보다 이른 은퇴를 발표한다. 12개월 후 정도에 퇴임할 것이며, 승계자에 대한 거론은 없었다.

그리고 뭣보다도 9월 3일, 발머가 나오면서 이사진은 노키아 핸드폰 사업부에 대한 긴급 인수에 동의하여, 3만 2천 명의 분노한 핀란드인들을 떠안게 됐다. (노키아 핸드폰 사업부 인수의 부적절함은 나중에 논의하겠다.)

급진적인 회사 구조 조정은 합리적이다. 한 번 더 최적화 시도를 하지 않고, 마이크로소프트는 드디어 다르게 생각하기가 필요함을 인정했다. 팔리지 않는 재고의 처리도 합리적인 문제 인식이다. 급매 처분도 가능하게 했기 때문이다.

노키아의 핸드폰 사업은 좀비가 되거나 아예 실패할 정도로 확실히 위험했다. 윈도폰 플랫폼의 붕괴를 막기 위해 인수하였는데, 이론상(즉, 문화적 현실성을 무시한) 노키아 인수는 마이크로소프트에게 윈도폰의 미래에 보다 큰 통제력을 줄 것이다.

모두 합리적인 움직임이다.

하지만 발머는 거대하고 복잡한 건수 두 건이나 처리하면서 누가 자신을 계승할지 즉각 지명하지 않았다. 표면상, 발머의 퇴진 시기나 방식은 일반적인 상식을 따르지 않는다. 게다가 발머의 후임 계획을 이사진도 세우지 않았다. 의문이 들 수밖에 없다. 아마, 승계 계획(Succession Planning)은 좋은 기업 지배구조(Corporate Governance)의 필수 요소일 것이다. 쉬운 말로 해서, 이사진은 CEO 등 핵심 보직의 후계자를 찾아내서 준비 시켜야 한다.

그렇다면 몇 가지 더 의문이 떠오른다.

마이크로소프트는 사운을 건 위험한 행보를 두 차례 수행하고 있다. 대규모적인 구조 및 전략 재조정과 해외의, 그것도 인력집중적인 인수이다. 그렇다면 후계자 거명 없이 발머는 어째서 떠나야 했을까? 이렇게 불안정한 시기에 말이다.

마이크로소프트의 새 CEO를 고를 자격을 생각해 보자.

올바른 후계자 조건은 무엇일까? 마이크로소프트가 업계 중진을 선택한다고 치면, 그/녀는 이사진을 바꿀 정도로 자기 사람들을 거느릴 권력과 공간을 가질 수 있을까? 과연 창업자의 입김을 안 받을 수 있을까?

마이크로소프트의 분위기는 어때야 할까? “명령을 받으면 아무 것도 하지 말고, 전혀 다른 명령이 나올 때까지 기다리라”는 오래된 군대 격언이 있다. 마이크로소프트도 이와 마찬가지일 것이다. 신경 안 쓴다는 말이 아니라, 차기 CEO가 무엇을 원할지, 특히 언제가 될지를 모른다는 얘기다. CEO가 후계자 없이 나갈 때 일어나는 정치공작과 마비로 인한 피해가 없을 리 없겠다.

모두 흥미로운 질문이다.

JLG@mondaynote.com

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[Ford의 CEO Alan Mulally가 발머를 대체하리라는 루머는 상관하지 않겠다. 의례적인 축하 인사에도 불구하고 마이크로소프트와 애플 내부에서는 많이들 웃고 있을 것이다. 경쟁력 있는 경영이 필요조건이기는 하되, 충분조건은 아니다… 발머를 보시라.]

Microsoft Directors Have Much Explaining To Do | Monday Note

위민복님이 번역한 글입니다.