1997년 WWDC, 스티브 잡스 Q&A 영상

1997년 WWDC, 스티브 잡스 Q&A 영상

1997-stevejobs

 

1997년 WWDC, 스티브 잡스 Q&A 영상

Published inUX Launchpad: Notes on Design

Steve Jobs Insult Response: An Analysis

다음호 Design Explosions다음 수업을 준비할 때 재미나는 일이 있었다. 애플의 1997년 개발자 컨퍼런스 당시 약5분간 있었던 질문과 답변시 일어났던 사건을 생각 안 할 수 없기 때문이다.

짧은 5분 17초 사이에 잡스는 어떻게 하여 잘 듣는지, 잘 디자인하는지, 잘 경영하는지, 잘 답변하는지, 팀의 일부로서 어떻게 제품을 만드는지에 대한 인생의 교훈을 압축해서 말했었다. 몇 년 전 이 영상을 발견했었고 틈날 때마다 돌려보곤 한다. 위대한 제품을 만들기 위해 노력하는 디자이너라면 쑥쓰러워질 수 밖에 없는 내용이다.

좋은 디자인은 커뮤니케이션에 있다. 하지만 내가 아는 아주 많은 디자이너들이 픽셀에서는 강할지 몰라도 커뮤니케이션에서는 많은 수가 하수라고 볼수 있다. 우리 모두 노력하고는 있으니 의자를 앞으로 당기자! 나의 Design Explosions 레이저를 비디오에 쏴 보겠다. 가르칠 사항이 너무나 많이 담겨 있기 때문이다.

 

The Background

이 영상은 1997년에 나왔다. 스티브 잡스가 애플에 돌아왔지만 아직은 실권이 없던 때였다. 그저 WWDC에 모인 청중들의 질문에 답하는 CEO의 자문 역할일 뿐이었다.

WWDC가 열리기 수 개월 전, OpenDoc이라 불렸던 애플이 개발한 기술을 애플이 포기했었다. 당시 애플 개발자 커뮤니티에서 상당한 분노가 일었기 때문에, 잡스의 질답 시간에 누군가 오픈독 포기를 항의했었다. 잡스는 오픈독에 대해 사과는 했지만 “오픈독의 머리를 겨누고 쏴버려야 했다”는 점에 대해, 쏘기는 쏴야 했다고도 말했다. 그리고 나서 45분 후, 누군가 또 항의하고 나섰고, 그때부터가 흥미로워진다.

 

The Lead-Up

한 청중이 마이크를 잡고 다음과 같은 아첨하는 말부터 시작한다.

“잡스씨, 당신은 뛰어나고 영향력 있는 인물입니다.”

하지만 그의 목소리의 단호함과 표정의 강렬함 때분에 잡스는 그를 바로 바라봤다. 무대 위에서 그는 “드디어 시작이군요!”라 말하고는 사자 부리는 사람인 양 의자를 들었었다. 청중은 질문이 이어지면서 웃었다. (여담인데, 질문이 얼마나 무례했는지 깨달은 순간 잡스 표정이 일그러지는 장면을 카메라가 잡았으면 했으나 그 장면은 없었다.)

 

The Question

“몇 번이고 말씀하시면서, 스스로 뭘 말하는지 모른다는 점이 분명하고, 또 슬픕니다. 당신이 분명한 말로 표현했으면해요. 예를 들어서 자바같은 것이 오픈독에 있는 아이디어를 어떻게 구현했는지 말입니다. 그리고 오픈독을 끝냈다고 하셨을 때, 아마도 지난 7년간 당신이 개인적으로 도대체 뭘 하고 있었는지도 알려주실 수 있을 겁니다.”

중얼거리는 청중 중에서 누군가 탄식하는 소리도 들릴 정도다. 잡스는 물을 빠르게 마시면서 아래를 내려다 보고는 “어…”라 말하고 있었다.

 

The Pause

질문이 끝난 이후 잡스가 말을 꺼내기까지 15초 간의 불편한 정적이 흘렀다. 잡스가 말을 하고 나서도, 매번 모두를 기쁘게 할 수 없다는 사소한 농담이 먼저 나왔었다. 그리고는 다시 한 번 8초간 말을 멈추고 물병을 내려놓은 다음 제대로 된 답변을 하기 시작했다.

여기서 교훈 1번이 나왔다. 대부분의 문화에서 우리는 절대 포기하지 말고 절대 항복하지 말며, 눈에는 눈이라는 식으로 훈련을 받는다. 정체(停滯) 현상은 약하게 보인다고들 말한다. 그러나 잡스는 비유적으로 열까지 센 다음 숨을 가다듬었다. 우리라면 더 세야 할지도 모를 일이다.

분노의 이메일을 급하게 보내면 좋을 일이 없다. 곧바로 쏴대는 것 또한 절대로 잘 작동하지 않는다. 위대한 일을 하고 싶다면 5초 동안 멈추는 편이 좋지만 한편으로는 반-생산적이기도 하다. 도움이 안 될 충동과 반응욕을 억제하기 위한 이러한 뜸들이기를, 나는 전 인생에 걸쳐 마스터하려 노력했다. 어려운 일이다!

즉, 곧바로 반응하지 말라. 자신에게 좀 뜸을 줘서 자신감을 줘야 한다. 위의 30여 초 동안 잡스는 상황을 명확히 바라보고 의도한대로 반응할 수 있었다. 남들이 뭐라 말하든 하루도 못 기다릴 이메일은 거의 없다. 신속한 대응에 매달리지 말라.

 

The Surprise Jujitsu Maneuver: Agreement

마침내 잡스가 말했다.

“정말 바꾸기 위해서 노력할 때 제일 힘든 일이 있습니다… 사실 이런 신사분이 올바르다는 점이죠! 어느 부문에서는요!”

OK, 멈추고 그가 뭘 올바르게 했는지 보자. 그는 그의 주안점을 들었다. 그리고 그는 술책이나 전략적인 책략을 쓰지 않았다. 그 순간 그는 자기 인행에 걸쳐서 모든 일은 결국 균형이라는 점을 배웠음을 이해했다. 바보만이 질문자가 주안점이 없다고 믿을 것이다. 잡스는 주안점을 받고, 그의 주장을 확인했으며, 그렇게 함으로써 전체적인 논의의 주인공을 바꾸고 그에게 혜택을 줬다.

“오픈독만의 기능이 분명 있습니다. 아마 제가 친숙하지 않지만 오픈독 외에는 불가능할 기능은 더 많겠죠. 그리고 여러분이라면 아마 자그마한 상용 앱처럼 그 기능을 보여줄 수 있다고도 확신합니다.” 드디어 나왔다.

 

The Counter-Argument

상대방의 주장을 충분히 흡입하고 확인까지 한 다음, 잡스는 훨씬 효과적으로 대응했다. 모든 주장에는 반박 주장이 있으며, 잡스는 오픈독이 얼마나 흥미로운지, 하지만 전체적인 전략에 얼마나 맞추기 힘든지를 거론했다.

“제일 어려운 사항이 있습니다. 더 큰 포괄적인 비전에 어떻게 맞추냐이죠. 여러분이 1년에  80억 달러, 아니 100억 달러 어치의 제품을 팔 수 있게 해 줄 비전이 있습니다.

그리고 언제나 고객의 경험으로 시작하고 그 다음에 기술 작업을 해야 합니다. 기술 작업부터 시작한 다음 어디에 어떻게 팔아야 할지를 노력할 수는 없죠. 항상 그렇습니다. 아마 이 방 안의 그 누구보다도 제가 이 실수를 더 많이 저질렀죠. 그 흉터가 지금도 있어요. 바로 이런 경우입니다. 저도 알아요.

그리고 우리가 전략을 갖고 노력하려 할 때, 애플의 비전은… 음, 고객에게 우리가 줄 수 있는, 믿을 수 없으리만치 거대한 이익이 뭘까로 시작했습니다. 어디서 고객을 데려올 수 있을까요? 엔지니어랑 앉아서 어떤 멋진 기술을 우리가 갖고 있는지, 그 기술을 어떻게 마케팅할지부터 시작하는 게 아닙니다. 음… 그리고 저는 우리가 택해야 할 올바른 길이 이것이라 생각했어요.”

바로 그렇다. 그의 주장에 동의하건 동의하지 않건 할 수 있지만, 양 진영 모두 탁자 위에 올라와 있다. 오픈독은 말끔하며 둘 다 동의한다. 그러나 잡스는 오픈독을 어떻게 판매할지 이해할 수 없었고, 그에 따라 오픈독이 잘 되리라 생각하지 않았다. 잡스는 경험을 어떻게 하면 판매할 수 있을지만을 알고 있었다.

혹시 잡스의 “아마 이 방 안의 그 누구보다도 제가 이 실수를 더 많이 저질렀죠.”  이 말이 정말 마음에 든다. 겸손한 자랑이기 때문이다. 속뜻은 이렇다. “여러분들처럼 생각하곤 했습니다만 아시다시피, 제가 지구상에서 제일 혁신적인 기업 3곳을 운영하기 전이었습니다. 그러니까 여러분 말씀을 듣건데… 제가 아마 더 잘 알 겁니다.”

그리고 나서 그는 1984년 얘기를 들려준다. 옛 이야기야말로 여러분 주장을 뒷받침 해주는 마술이며, 여기서도 그런 역할이었다.

 

The Anecdote

“레이저라이터를 기억합니다. 여러분도 아시다시피 세계 최초로 작은 레이저 프린터를 만들었죠. 내부적으로도 정말 멋진 기술이었습니다. 캐논 레이저 프린팅에 저렴한 엔진을 전세계, 이곳 미국, 애플에서 처음으로 만들었으니까요. 우리가 디자인한 정말 훌륭한 프린터 컨트롤러도 있었습니다. 어도비의 포스트스크립트 소프트웨어에 애플톡, 멋진 기술이 들어 있었죠.

그리고 처음 출력했을 때를 지금도 기억해요. 들고 바라보면서 생각했죠. 우리가 이거 팔 수 있겠다 하고 말입니다. 내부에 뭐가 있는지는 아실 필요가 없으니까요. 그냥 들어서 보여주고는 ‘이걸 원하십니까?’라 묻기만 하면 돼요. 1984년을 기억하실 수 있다면, 그러니까 레이저 프린터 이전을 기억하신다면 정말 깜짝 놀랄 일이었습니다. 당연히 다들 ‘우와! 당연하죠!’라 외쳤고요.

애플이 돌아가야 할 지점이 바로 그때입니다.”

붐.

이런 글을 보실 때 위와 같은 주안점이야말로 정말 말이 맞지만 기술 기업들이 훌륭한 제품을 만들려고 노력할 때마다 부딪히는 핵심적인 문제점이기도 합니다.

고객은 이 제품이 자기 필요에 맞느냐 하는 꽤 간단한 기준을 갖는다. 하지만 기술 기업들은 자기가 멋지다 여기는 기술을 발견하고는 해결하려는 문제에 대한 확실한 인식 없이 제품화하려 노력한다.

근무했던 기업마다 핵심 시나리오를 잊고 재미나는 미래 기술을 갖고 노는 것부터 시작하는 곳이 많았다. 가능성과 잠재성, 존경하는 최신 컴퓨터 과학과 결혼하기 때문에, 그렇게 해서 나온 제품이 전체적으로 끌리는 경험을 주지 못 하고 가격표만 달릴 때를 기업들은 인식하기 어렵다.

그냥 들어서 보여주고는 ‘이걸 원하십니까?’라 묻는 것보다 가치 평가가 더 복잡하다면, 그건 너무 복잡한 것이다. 아니면 설사 그냥 들어서 원하냐 물었을 때 아무도 기뻐하지 않는다면 그것은 기술이 얼마나 뛰어나는지와 상관 없이 좋은 제품이 아니다. 다시 말해서 잡스는 이점을 동시대 그 누구보다도 잘 알았고, 그렇기 때문에 자신의 경력 내내 회의적인 이해 당사자들에게 화려한 언변으로 설명할 수 있었다.

디자이너들에게 프레이밍(framing)이 왜그리 중요한지의 이유이다. 우리 제품이 가져다 줄 핵심 이익이 뭔지 가차 없이 말할 필요가 있으며, 스프레드시트와 백로그(backlog)에 매몰돼서는 안 된다. 경험에 집중한 다음, 그에 맞는 기술을 찾으라. 반대로 한다면 실패할 것이다.

이러한 관점에서, 잡스는 오픈독 그 자체를 가지고 논쟁하지 않으면서, 거시적인 안목으로 애플에게 무엇이 필요한지를 논하는 등, 주제를 뛰어 넘었다. 다만 그는 원래의 질문에 다시금 되돌아 와서, 디자이너들에게 또 다른 핵심적인 교훈을 알려줬다.

그리고 여러분도 아시다시피, 오픈독은 사상자였다. 내가 얘기하고 있는 바에 대해 별 생각이 없었던 적이 삶에 많았던 것도 정말 인정한다. 그리고 그점도 내가 사과한다.

 

Don’t Be Afraid To Let Teams Move Forward

전체 답변에서 내가 제일 좋아하는 부분이다.

“하지만 바로 지금 애플에서 정말, 정말 열심히 일하는 사람들이 매우 많습니다. 아시죠. 애이비, 존, 게리노, 프레드, 전체 팀이 밤을 불태우며 일하고 있다는 말씀입니다. 그들 밑의 수 백명도 마찬가지로 이런 일들을 해내기 위해 일하고 있죠. 최선을 다 하고 있습니다.

그런데 저는 우리가 실수도 좀 저지를 수 있다고 생각합니다. 실수를 저질름으로써 해낼 수 있을 때가 있죠. 좋은 일입니다. 적어도 결정도 몇 가지 같이 해낼 수 있으니까요. 실수를 찾아내서 고칠 겁니다! 그러한 팀을 지원해주는 일이야 말로 우리가 해야 한다고 봐요.”

아주 많은 대기업과 스타트업에서 일해 왔는데, 기업 크기와는 관계 없이 모두들 마비된다. 자기 영역을 보호한다는 말이다. 새로 들어올 때마다 과감해지지 말라는 조언을 받고, 제품은 그때부터 시시해지고 고통받게 된다.

이 현상을 실험한 과학자들도 있다. 원숭이 그룹을 대상으로, 사다리 끝에 바나나를 놓고, 한 원숭이가 바나나에 도달할 때 원숭이 모두에게 물을 뿌린다. 이를 반복하여 한 번에 한 마리씩 없애고 모든 원숭이가 다 위에 도달하여 물세례를 받을 때까지 물을 뿌린다… 그러면 이제 원숭이들은 바나나에 도달하려는 원숭이가 있을 때 서로 때린다. 왜인지를 집단적으로 잊었다는 의미다. 조직에 오신 것을 환영합니다! [편집: 사실 이 이야기는 몇 가지 연구 결과와 발견을 과장한 도시 전설이다.]

여러분의 팀을 신뢰하라. 그들에게 영역을 좀 주고 실수하더라도 이해하고, 회사가 올바르게 수정할 수 있다고 믿게 하라. 적어도 결정은 몇 가지 내릴 수 있잖겠나? 동의하시는지?

디자인은 이 교훈을 매일같이 되새겨야 한다. 친절하고, 협력적이면서, 사람들을 어둠에 몰아넣지 말라. 다만 여러분을 염려하는 사람들을 주의하라. 변화를 이루려 할 때 어디에선가 분노할 사람들이다. 바나나에 도달하려는 당신을 영문도 모른 채 떨어뜨리려는 원숭이들이라는 의미다. 그들의 말을 듣고 우려를 경청하며 필요한 관계를 쌓되, 그들이 당신을 두렵게 하게 놔두지는 말라. 그저 가만히 있기보다는 시도해서 실패하는 편이 더 낫다. RealNetworks에게 물어 보시라. 누구? 정확하다.

윈도폰 때문에 했던 첫 번째 디자인 회의가 꽤 분명한 사례였다. 만나서 이동했었다. 복도에서 한 제품관리자가 내게 “디자이너의 관점에서 들으니 멋지네요.”라 말했다. 어찌나 맹랑하던지! 디자이너가 사려깊고 협력적이며, 자신의 비전을 분명히 팀 내 다른 이들에게 알리지 못 한다면, 직함을 가질 이유도 없다.

 

Summary, Conclusion, Good Night Irene

“지금의 정말 중요한 단계를 지나면 열심히 일한 만큼 전화도 받겠죠. 이것 저것 해서 세 배 더 많이 받을 거라고 말입니다. 실리콘밸리는 뜨겁습니다만 아무도 안 떠날 겁니다. 그들을 지원해서 헤쳐 나아가 시장에 애플을 지원할 정말 좋은 애플리케이션을 작성하는 광경을 봐야 해요. 제 개인적인 관점입니다.

실수도 있겠죠. 그만 두는 사람도 생길 겁니다. 자기가 뭘 얘기하는지 모를 사람들도 있을 것이에요. 그렇지만 저는 지금보다는 훨씬 더 나아지리라 생각하며, 우리가 올바르게 가고 있다고 봅니다.”

설교하라. 팀을 믿으라. 완벽하지 못하리라는 점을 알아야 한다. 분명한 방향으로 가고 있다는 점에 행복해 하라, 그렇다. 더 거대한 대의를 위해 소규모 프로젝트가 취소될 수도 있다. 그런 일들은 실제로 일어난다. 이런 상황에서는 두 가지 선택이 있다. 단일 프로젝트/기술에 매달리든가, 아니면 장기적으로 사고(思考)하든가이다.

기업들은 매달리게 마련이며, 디자이너는 장기적으로 사고하는 경향이 있다. 잡스의 능숙한 답변의 절반이라도 해석해낼 수 있다면, 당신은 정말 성공할 수 있을 것이다.

번역 : 위민복
https://medium.com/ux-launchpad-notes-on-design/steve-jobs-insult-response-cbd1d6f4d73a