KMUG

Korean Macintosh User Group

Posts in the 애플컬럼 category

애플 주식에 대해 어째서 집착적인가?

Why you’re right to be obsessed with Apple stock

December 6, 2012: 5:00 AM ET

Loading up on the tech giant’s shares has been a winning strategy.

By Jon Birger, contributor

FORTUNE – 테리와 쟌 그레고리의 투자 포트폴리오를 보면 좀 으스스할 수 있겠다. 하와이 호놀룰루에 살고 있는 은퇴 부부인 이들은 인생 내내 모은 저축액, 약 250만 달러를 딱 한 가지 주식, 애플 주식에만 투자해 놓았다.

그레고리 부부의 애플에 대한 사랑은 본지나 주류 투자 전략가들 모두의 조언을 완전히 무시하는 처사이다. 그 어떤 투자자도, 특히나 포트폴리오가 소득과 부의 보전에 있고 더 생기지 않으며 위험을 기피해야 한다면 하나의 주식에만 모두 다 쓸어 넣지는 않는 법이다. 맞지 않은가?

하지만 자, 그레고리 부부를 바보라 부르기 전에, 일단 문제를 풀어 보도록 하자. 가령 와이키키 해안가 가까운 곳, 65만 달러 어치의 화려한 콘도에 살고 있다고 해 본다. 때는 2004년, 20만 달러의 투자를 조기 은퇴의 꿈을 실현시켜 줄 거의 300만 달러의 소득으로 바꿀 재간과 신념, 인내심을 여러분은 갖고 있는가? 62세인 아내의 말이다. “모두들 다변화하라 조언했지만 우리 경험으로 볼 때 다변화는 잘 작동하질 않았어요.” 그녀는 58세의 남편처럼 광고업에 있다가 은퇴했다. 남편의 말이다. “다변화가 부의 보전에는 좋을지 몰라도, 저희는 재산을 늘려야 했습니다.”

그레고리 부부만 이렇지는 않다. MacObserver.com의 온라인 게시판과 Proboards의 Apple Finance Board 게시판, Braeburn Group 웹사이트의 투자자 포럼을 보면, 모두들 자신의 돈 전부, 혹은 거의 대부분을 애플에 투자한 자랑스러운 팬들을 볼 수 있다.

애플 주식에 투자하고 하루에 몇 시간씩 주가 동향을 살피는 이들에게 애플 주식은 재정적인 목표만이 아니다. 더 높은 소명의식이 있다. 캘리포니아 버뱅크 천주교회 사무실장을 맡고 있는 로버트 폴 레이타오도 돈을 모두 애플에 투자했다. 사실 그는 독립적인 애플 분석가들이 모인 Braeburn Group의 창업자이기도 하다. “애플은 제품만 만드는 곳이 아닙니다. 애플 제품의 기능과 디자인은 인류 경험의 품위를 말해주고 있다고 믿습니다.”

Morningstar에 따르면 10년 전에는 애플을 주된 투자처로 삼는 뮤츄얼 펀드가 단 한 곳도 없었지만 현재는 683곳이나 된다. 8개 중 1곳의 비율이다. 이들 중에 IRS(국세청 규칙)에 따라 허용하는 만큼 애플 주식에 올인한 펀드도 있다. 애플에 자산을 20% 이상 자산 투자한 펀드가 12곳이 있으며, 현재는 애플 주식과 옵션만을 거래하는 헤지펀드사도 생겨났다. Bullish Cross Asset Management라는 곳으로서 본지 필진이자 독립 애플 분석가 앤디 자키가 운영하고 있다.

어째서일까? Bernstein의 분석가 토니 사코나기에 따르면 “애플 주식은 감정적인 주식”이다. “신제품에 열광하죠. 신제품이 얼마나 잘 팔리고 있나에 대한 뉴스는 그런 기쁨을 증폭시킵니다. 결국 매수에 영향을 끼치죠.” 사실 개미 투자자들만큼 전문 펀드 매니저들도 애플에 사로잡히곤 한다. 사코나기의 말이다. “그들도 아이폰과 아이패드를 가지고 있습니다. 스토어에 가서 길게 늘어선 줄을 그들도 보죠. 다른 대기업 소프트웨어 갖고는 그럴 수가 없죠.”

모두 애플에만 투자한 이들을 위해서 그랬는지, 애플 주식은 엄청난 부의 창조자였다. 사코나기에 따르면 올해 한 시점에서 애플은 S&P 500 전체 기업 수익의 17%를 차지한 적도 있었다고 한다. 지난 10년간 애플 주식은 7,800% 상승했다(S&P 500 평균은 54%였다). 2002년 12월에 애플 주식 5만 달러를 투자했다면 현재는 390만 달러의 가치에 달한다.

전체적인 시장이 축소되어가고 있기 때문에 애플의 단기순익 또한 인상적이다. 2007년 12월, S&P 500에 5만 달러를 투자했다면, 현재 그 가치는 4만 6천 달러로 줄어들었을 것이다(배당 제외). 하지만 애플에 투자했다면 그 금액은 14만 4천 달러로 늘어났을 것이다.

물론 마지막 수치는 18만 달러까지도 올라설 수 있었다. 애플의 주가가 주당 $702에서 $560으로 급락하기 전의 이야기이기 때문이다. 최근의 매도현상은 분명 애플 주식의 전환점이었다. 하지만 어디로 향한 전환점일까? 회의론자들은 애플의 놀라운 질주가 이제 끝났다고 본다. 노무라 증권의 분석가 스튜어트 제프리는 “이미 파이가 거의 구워졌다”고 표현한다. 그러나 월스트리트의 사냥꾼들과 애플 신봉자들에게 애플 주가 하락은 이른 성탄절 선물이다. 애플의 가격대 수익(P/E) 비율은 13으로서 10년 기준으로 봤을 때 낮은 수준이다. 월마트의 14, 코카콜라의 20, 화이저의 19, 퀄컴의 18보다는 낮은 수치이다.

Matthew 25 펀드의 포트폴리오 관리자인 마크 멀홀랜드는 애플 주식이 너무 저렴해져서, 주가 폭락 이전에도 이미 주식 18%를 갖고 있었지만 애플 주식을 이참에 더 사들일 예정이라고 한다. “$550으로 떨어지다니 믿을 수가 없네요. 이 수준이라면 애플 주식을 사느라 정신 없을 수 있겠어요.”

Terry and Jeanne Gregory retired early to Honolulu after putting essentially all their money into Apple stock

그레고리 부부도 애플 주식을 그대로 갖고 있다. 본지와 인터뷰한 그들과 그 외 애플-중심적인 투자자들은 언론이 최근 아이폰 5의 지도 문제나 10월의 기대수익 미달, iOS 책임자 스콧 포스탈과 애플스토어 책임자 존 브로웻의 축출 등 애플의 실수에 대해 너무 과대 보도했다고 말한다. 테리 그레고리는 사실 자기가 구글 지도보다는 새로 나온 애플 지도를 더 좋아한다고 말한다.

“애플이 잘 한다는 점은 뉴스가 아니죠. 애플이 잘 못한다는 점만이 뉴스입니다.”

그레고리 부부가 경제언론도 불신한다면 이는 아무래도 처음에 애플로 부자가 되었기 때문일 것이다. 2004년, 아내 친정 부모의 사망으로 그들은 20만 달러의 유산을 받았다. 당시 부부 모두 식자/조판/인쇄라는 광고업의 틈새 업종 일을 하고 있었지만 디지털 출력과 온라인 광고 시대가 다가오면서 그들의 직업은 위협을 받고 있던 터였다. 그들은 앞으로 자리가 보장되지 않는다는 사실을 알고 있었고, 연금으로 들어 놓은 뮤츄얼펀드 수익 또한 저조했었다. 아내인 쟌의 말이다. “투자 다변화로 뿌리기보다는 차라리 수익이 괜찮은 주식 하나에 모두 몰아 넣는 편이 더 낫다는 느낌이었어요. 당시 우리는 아이가 아니었죠. 이 정도 돈을 다시 투자할 수 있을 것 같지 않았습니다. 그래서 하나에 다 투자했어요.”

두 부부 모두 광고 에이전시에서 애플 컴퓨터를 사용하고 있었다. 남편인 테리의 말이다. “애플이 우리 업계 전체를 뒤바꿨죠. 다만 매 해마다 컴퓨터는 더 작아지면서 혁신은 더 많아졌습니다.” 두 부부는 2004년 아이포드 미니가 나왔을 때 이미 애플 팬이었다. 특히나 테리는 소형화에 대한 애플의 강조가 전략이익이 되리라 확신했다.

쟌은 애플 주식 투자가 올바른 결정일지 전문가의 조언을 희망하며 아이포드에 대한 최신 정보를 출력해서 동네 중개업소를 방문했다. 하지만 희망은 희망 뿐이었다. 그녀의 브로커는 새 펀드와 당시 팔고 있던 상품 설명만 말하고 싶어했다.

그들은 당시 애플 주식을 주당 $30 주고 사들였고 그 때 이후로 호놀룰루 콘도를 매입할 때와 휴가 여행을 가기 위해서만 매도했을 뿐이었다. 그들은 매일 아침 한 두 시간씩 최신 애플 뉴스에 대해 읽고 토론하지만 그들의 믿음을 깨뜨리는 뉴스는 아직까지 없었다. 쟌의 말이다. “영화 유브 갓 메일에서 남자 주인공이 여자 주인공에게 ‘나는 매우 부자요. 인텔 주식을 $6에 샀거든.’이라 말하는 장면이 나와요. 우리같다고 여길 때가 종종 있답니다.”

애플은 레이타오 또한 백만장자로 만들어줬다. 그의 150만 달러 포트폴리오 거의 전부가 애플이었기 때문이다. 하지만 레이타오는 자신만이 아니라 Braeburn Group 독자들도 수익을 얻었다는 점을 만족스러워했다. “정말 마음이 따뜻해지는 이메일을 받습니다. 애플 주식에 믿음을 갖도록 해준 데 대해 감사하고 싶어하더군요. 이제 아이들의 대학교 학비를 낼 수 있다면서요.”

그가 애플 주식을 어째서 투자했는지를 들어 보면 애플 이야기에 대한 그의 감정적인 애착도 이해할 수 있다. 아버지가 26년 전 사망했을 때(정확히 스티브 잡스 사망일이었다) 그는 아버지의 오래 된 맥플러스를 받았고, 아버지에게 바치는 글을 맥플러스로 작성했다. 레이타오는 이 글이 자기가 쓴 것 중 “제일 감정적이면서 제일 어려웠다”면서 그에게 힘을 불어넣어준 것이 매킨토시였다고 한다.

당시 싱글 아버지였던 레이타오는 회사 주식을 사기 위해 돈을 모으기 시작했다. 그의 중개인을 포함하여 외부인들이 보기에는 돈을 다 없애버리는 것으로 보였다. “애플이 넥스트를 인수하여 스티브 잡스가 돌아온다고 발표하기 바로 전에 중개인으로부터 전화가 왔었어요. 다른 주식을 제게 권하더군요. 그래서 그에게 난 애플 주식을 갖고 있겠다 말해 줬어요. 그는 분노했어요. 제가 벌을 받아야 한다면서 애플 이야기가 끝났다는 사실을 받아들이라고 말했죠.”

그레고리 부부처럼 레이타오와 그의 가족은 집에 아이포드, 아이폰, 아이패드 등 “다른 사람들보다 더 많은 맥”을 갖고 있다. 그에 따르면 모두 관련이 있다고 한다. “재무재표를 보는 것처럼 모든 제품을 다 조사해 봅니다. 끊임 없이 제 투자 결정이 합리적인지 확인에 재확인을 거듭하죠.”

하지만 애플 주식에 대한 그의 논지는 기본적으로 확인할 수 없는 부분에 많은 부분을 의지하고 있다. “우리 모두는 애플의 혁신 지속 능력에 크게 걸고 있는 겁니다.” 그는 아이폰 판매 성장세가 1년 정도 안에 정상에 달하리라고 보며, 그에 따르면, “이제 애플이 현재 수준의 수입/수익 성장세를 지속하려면 새로운 시장을 뒤흔들어야 한다는 의미”이다. 애플이 거의 5억에 가까운 아이튠스 가입자를 유치하고 있는 사실로 미뤄볼 때, 그는 새로운 시장이 영상 콘텐트이리라 추측하고 있다. 그러나 유선방송사가 주류 텔레비전을 워낙 강력하게 잡고 있기 때문에 일은 쉽지 않을 것이다. “제가 뭐 천리안을 가진 것은 아니죠. 애플이 혁신을 할 수 있다는 단순한 믿음 뿐입니다.”

사실 애플 주식을 보유한 기관 투자자들 또한 이러한 반-맹목적인 신념을 갖고 있다. Berkshire Focus 펀드사의 포트폴리오 매니저인 말콤 포브스의 말이다. 그의 회사는 애플 주식 23%를 갖고 있다. “올해 애플이 워낙 많은 제품을 업데이트했기 때문에, 2013년에는 도대체 무슨 계획을 갖고 있을까가 문제입니다. TV에 대한 얘기가 아주 많기는 하지만, 텔레비전은 잘못된 방향이라고 봅니다. 저는 애플이 이전까지 우리가 미처 못 본 뭔가로 갈 것 같아요.” 그는 2004년부터 애플 주식을 매수했으며, 평가가치가 낮으면서 수익성장율이 높기 때문에 애플 주식을 “성배”라 부른다.

이상한 일이지만 애플이 다음에 무엇을 선보일 것인가에 대해 애플을 제일 의심하는 애플-중심적인 투자자는 애플 주식의 목표주가를 가장 공격적으로 책정한 곳이다. 33세의 독립 분석가이자 Bullish Cross의 펀드 매니저인 앤디 자키는 애플이 5년 내에 주당 2,000 달러를 찍으리라 전망했다. 그 가격대라면 애플의 시가는 거의 2조 달러에 이른다.

훈련받은 변호사이기도 한 자키는 애플 주식이 기본적으로는 아이폰 주식이라고 말한다. 세계적으로 스마트폰 시장이 휴대폰 시장의 30% 가량이며, 스마트폰의 점유율은 1년 전에 비해 두 배로 늘었다고 한다. 스마트폰 시장의 급속한 성장으로 볼 때 미국 시장에서 스마트폰 시장은 이미 휴대폰 시장의 절반을 넘어섰다. 그는 5년 내에, 아이폰 연간 판매량이 분기당 6,500만 대에서 2억 대로 늘어나리라 보고 있다. 그렇다면 수익 성장으로 애플 주가가 주당 $2,000에 도달할 수 있다. 그의 말이다.

“그 때가 정점일 겁니다. 하지만 달리 보면, 스마트폰만큼 애플이 같은 수준의 수입을 낼 수 있는 시장이 없어요. 텔레비전 시장이 있다고는 하지만 전체 수입량으로 볼 때 텔레비전 시장은 스마트폰 시장의 일부분 정도에 불과합니다.”

자키는 애플이 주당 2천 달러가 이르기는 하지만, 그 다음부터는 정체될 것이리라 “확신”한다. 새로운 아이폰과 아이패드로 발생하는 수입을 계속 누릴 테지만 큰 성장은 더 이상 없다는 의미다. 그에 따르면 그 자신도 애플 주식만으로 포트폴리오를 짰기 때문에 주당 2천 달러는 좋은 소식이다. 그의 자산 관리 사업과는 별개로 자키는 그의 온라인 애플 뉴스레터 구독자가 750명이라고 한다. 구독료는 1년에 $2,400이다.

그러나 미래 기술에 대해서는 확실한 사항이 없다. 12개월간 애플 목표 주가를 $800로 잡은 사코나기는 애플의 아이클라우드와 아이튠스, 앱스토어 고객기반이 줄어들리라 예상하고 있다. 경쟁 기술로의 기존 고객이 이전하리라 보기 때문이다. “더 많은 구매자들이 구매를 되풀이할수록, 판매량이 갑자기 폭락할 가능성은 줄어듭니다.”

애플에 대한 제일 큰 위협은 분명 구글의 안드로이드 스마트폰 플랫폼이다. 단 그레고리 부부는 구글에 대해 그리 염려하지 않고 있다. “애플은 고급패션으로서 첨단 디자인을 지향합니다만, 안드로이드는 모조품이죠.”

물론 그녀가 옳다. 하지만, 마이크로소프트 윈도도 모조품이었다.

This story is from the December 24, 2012 issue of Fortune.

Why you’re right to be obsessed with Apple stock – Term Sheet

위민복님이 번역한 글입니다.

팀 쿡의 CEO 첫 1년

Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks

By Josh Tyrangiel on December 06, 2012

Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks – Businessweek

Dec. 6, 2012, 7:00 a.m. ET

2011년 10월5일, 사망 이전에 스티브 잡스는 오랜 애플의 운영책임자이자신뢰하는 대리자였던 팀 쿡을 CEO로 승진시키는 일이 당연하다 말했다. 쿡은 이렇게 회상했다. “‘나라면 어떻게 했을지 절대로 스스로 되묻지 말아요. 올바른 일을 하면 됩니다.’ 그는 이토록 분명했죠.” 이제 쿡이 CEO를 맡은지 16개월이 흘렀고 애플은 차세대 아이폰과 아이패드를 선보였으며, 주가 또한 43% 상승했다. 아직 완전히 새로운 제품 영역으로 확장하지는 않았지만(애플 티비 셋은 아직 없다), 애플은 쿡의 조용하고 안정적인 영향력으로 여러모로 크게 변화하였다. 쿡은 CEO로서 제일 폭넓은 인터뷰를 했고, 애플이 현재 어떻게 돌아가는지, “로봇같은” 자신의 이미지, 그리고 미국 내 애플 공장의 복귀선언에 대해 말해줬다.

비지니스위크: 2011년 10월 5일 이후로 애플은 어떻게 바뀌었나요?

뭣보다 먼저 아셔야 할 일이 있습니다. 애플을 그토록 특별하게 해 준 모든 것들이 언제나처럼 그대로 남아 있다는 사실을요. 그렇다고 애플이 똑같다는 얘기는 아닙니다. 애플은 제가 여기 온 이래로 매일같이 변화해 왔습니다. 단 우리의 심장을 박동시켜주는 애플의 DNA가 따로 있어요. 세계 최고 제품을 만들도록 해주는 미친듯한 집중력이죠. 좋은 수준의 제품이라거나 대량 생산이 아닌, 절대적으로 최고의 제품입니다.

이런 훌륭한 제품을 만들 때 우리는 삶을 풍요롭게 만드는 것에 집중합니다. 제품을 만드는 제일 큰 이유니까요. 이런 거대한 집중력이 애플을 움직입니다. 안 바뀌었어요. 안 바뀔 겁니다. 우리의 중심은 안 바뀔 것이고 허용하지도 않을 것이에요. 우리를 이토록 특별하게 만들어주는 이유니까요.

하지만 변화하는 것도 대단히 많고, 앞으로 또 변화할 자그마한 일들이 매우 많습니다. 그리고 훌륭한 것에 대해서는 보다 투명해지기로 결정했습니다. 우리가 이전에는 투명하지 않았다는 말이 아니에요. 하지만 큰 차이를 만들 수 있는 것부터 하기로 했습니다. 사람들이 우리를 따라하길 바래요. 자, 다른 일들이 있습니다만 제일 중요한 것은 뿌리가 같다는 겁니다.

공급 체인망을 보다 투명하게 한다거나 직원들의 기부를 회사가 돕는 등, 제시하신 결정은 “이걸 회사 문화로 끌어들이고 싶다. 빨리 소개해야겠다”고 생각하셨을 듯 합니다. 그리 생각하신 계기가 있었나요?

기부에 대한 제 개인적인 철학은 케네디 대통령의 “축복을 받은만큼 환원시키라(To whom much is given, much is expected)”에서 제일 잘 드러나 있습니다. 항상 신봉했던 것이죠. 애플과 애플 직원들은 이제까지 정말 좋은 일을 많이 해 왔고 더 많이 할 수 있다고 봅니다. 일단 우리 직원들의 기부(원하는 곳을 자기가 택할 수 있습니다)에 매치시켜주는 것을 했죠. 이건 기업 이사회의 결정같은 것이 아니라 우리 8만여 직원들의 결정입니다. 그래서 한 것이죠.

아시겠나요? 제가 분명히 원하던 바였습니다. 다른 분들도 원하더군요. 공급업체 책임에 대한 우리의 투명성은 우리가 보다 투명해지고, 우리가 더 큰 차이를 만들어낼 수 있다는 사례입니다. 제품만큼이나 공급망에 대한 책임의 혁신도 이루고 싶습니다. 높은 목표죠. 우리가 더 투명해질수록, 더욱 공개된 목표도 더 많아집니다. 그럴수록 다른 기업들도 비슷한 조치를 취하겠죠. 모두가 다 그렇게 하면 결국 모두가 다 좋아집니다.

우리 제품과 로드맵에 대해서는 수퍼-비밀 정책이 필요하다는 인식이 있습니다만, 다른 분야에서는 완전히 투명해질 것이기 때문에 우리가 큰 차별을 이룰 수 있습니다. 우리가 보는 시각이 바로 그러하죠.

이전에도 임시 CEO를 두 번 지내셨는데요. 정식 CEO로서의 경험이 이전과는 어떻게 다른지요?

실제로는 세 번이었습니다. 스티브의 첫 번째 수술이 04년에 있었죠. 반 년간의 병가가 있었고, 그 다음에는 11년에도 했었습니다. 그 때는 대중적인 관심이 없었어요. 빠르게 스티브로 몰려갔죠. 이 점이 다릅니다. 아시다시피(침묵), 이점이 달랐습니다. 그래서 적응해야 하죠. 저는 사생활을 중시하는 사람이기에, 저로서는 놀라울 따름입니다. 예상했던 바가 아니었어요. 예상했었어야 할지도 모르겠습니다.

세계에서 두 번째로 가치가 높은 회사 엑손(Exxon)의 CEO인 렉스 틸러슨(Rex Tillerson)이 있습니다. 우리 독자들 중 10%는 그가 누구인지 알 텐데요. 실제로 그의 외모가 이렇다 할 수 있는 이들은 1%도 채 안 되리라 예상합니다. 스티브 잡스도 그렇고, 모두들 주머니 안에 애플의 가치와 그의 작품이 들어 있기도 하죠. 당신은 유명합니다. 정말이에요. 전세계적으로 유명합니다.”

그런 느낌은 없습니다. 아시다시피 저는 단순한 생활을 하고 있어요. 제 인생은 정말 단순합니다만 바뀐 게 있어요. 예. 사람들이 절 알아본다는 것이죠. 아마 “저 사람 본 적 있어. 애플 CEO야”라는 생각들을 할 겁니다. 그동안 전 익명으로 살아왔기 때문에 그런 점을 좀 적응해야 했습니다. 사생활을 중시한다면 특혜도 있긴 합니다. 좀 다른데요. 전 애플을 깊게 사랑하며 제 생활도 갖고 있습니다. 시계를 되돌릴 수 있다면 분명 스티브가 여기 제 자리에 있었겠죠. 그는 정말 직장 상사 이상으로 좋은 친구였어요. 다만 저는 애플 CEO도 좋아합니다. 예. 제가 해야 할 일이고 앞으로도 계속 적응해가며 해야 할 일이죠. 더 좋게 할 아이디어가 있다면 좀 알려 주십시오. (웃음)

자신을 수줍음을 많이 타는 성격으로 보시나요? 그렇다면 유명인물만이 아니라 8만여 직원에게 감화가 될 수 있는 방법을 혹시 말씀해 주시겠습니까?

제가 수줍음을 많이 타느냐? (침묵) 아닙니다. 전 수줍어하지 않아요. 수줍어 하는 인물이 무대 위에 서서 프레젠테이션을 하고 여러 사람들과 회의를 하는 이런 일을 하진 않을 겁니다. 하지만 저는 누가 알아본다고 하여 그것으로 가치를 매기는 사람도 아닙니다. 제가 그런 것으로 움직이지는 않죠. 저는 훌륭한 일, 그리고 믿을 수 없는 일을 해내는 분들을 보고 참여하는 것으로 움직입니다. 따라서 절 움직이는 것은 느낌에 가까워요. 누가 알아봐 준다가 아니고요. 그게 저를 좀 다르게 할 겁니다.

엑손 CEO를 언급하셨는데요. 그거 재밌네요. 저는 오늘 이 탁자에 우리가 앉아 있고, 마치 집에 가서 저녁을 먹는 양, 당신처럼 얘기하는 고객들로부터 날마다 수 백, 수 천 통의 이메일을 받으며 살아가는 것이 애플 CEO입니다. 애플의 특혜(privilege)죠. 고객들은 애플에 너무나 관심을 깊게 가지셔서 이것 저것을 제안하고 싶어합니다. “이 점은 안 좋아해요’라든가 ‘이 점은 정말 좋아요”라든가 말을 하죠. 페이스타임이 자기 삶을 바꿨다는 메일도 있었습니다. 오늘은 어떤 고객이 수 천 마일 바깥에 사는 암 걸린 어머니와 얘기를 할 수 있었으며, 다른 방법으로는 만날 수가 없다는 메일도 주셨더군요.

말하자면, 너무나 신경쓰는 나머지 뭔가 말할 시간을 가진다는 거죠. CEO에게 보낸다고 생각지 않는 메일입니다. 무슨 형식을 갖춘 것도 아니에요. 당신과 저와 같은 분들이 말을 하는 것이에요. 우리는 20년간 알아왔죠. 제가 실제로 무엇을 생각하는지 알려드리고 싶습니다. 이런 일이 일어나는 회사가 지구상에 또 있는지 모르겠어요. 미국만이 아니고 전세계에서 다 오죠. 제가 편지들을 보고, “이것이야말로 특혜”라 생각합니다.

고객들이 너무나 신경 쓴 나머지 이렇게 메일을 다 보내는 회사가 또 있을까요? 또 있다고 생각하진 않아요. 제가 일해 봤던 회사들은 6개월에 하나 꼴로 메일이 옵니다. 뭐, “돈을 돌려받고 싶소”같은 긴장감 섞인 메일이죠. 이모티콘도 없었어요. 정말 놀랍다고밖에 말씀드릴 수 없네요.

제가 스티브에게 면접을 받을 시절, 그러니까 15년도 더 전에 애플에 대해 알고 있던 것이 하나 있어요. 애플은 온갖 고난의 세월을 거쳐 온 회사였습니다. 애플에 대해 분노하고 고함치는 소비자들이 있었지만 그래도 그들은 계속 애플을 구매해줬어요. 컴팩에 대해 분노한 고객이 있다면 델을 사고 맙니다. 감정이 없어요. 그냥 거래죠.

Headline from April 6, 1998, when Apple dropped the Newton

애플은 달랐습니다. 애플에 들어온지 첫 번째 날, 그러니까 피켓라인을 넘어서서 빌딩에 들어 온 날이었어요. 그 때 데모를 벌이고 있는 고객들의 피켓 라인이 있었습니다. 스티브가 뉴튼을 죽이기로 결정해서였어요. 너무나 뉴튼을 신경쓴 나머지 데모까지 벌였던 것이죠. 정말 놀랍다고 생각했습니다. 마치 어제 일처럼 생생한데요. 엘레베이터에 타고 생각했죠. 하느님 맙소사. 인생이 달라졌군, 하고 말이죠. 너무 근사했어요. 정말이지 너무 훌륭했습니다. 아시겠어요? 저는 수 백여 가지의 신제품 발표와 수 백여 가지의 제품 취소에 관여해 왔어요. 제가 일했던 회사에서 신제품이 나오면 로비에 갖다 놓아요. 직원들에게 와서 보라고 사내방송도 합니다. 하지만 아무도 안 와요. 직원들조차 신경 안 쓰죠.

예. 당신이 맞습니다. 엑슨 CEO가 누구인지 저는 몰라요. 하지만 거기서도 우리같은 일이 일어날 일은 없을 겁니다. 매일같이 고객들로부터 수 백~수 천 통의 메일을 받는다고 다른 CEO들에게 말하면 그들은 저를 무슨 머리가 세 개 달린 양 여기더군요. 이건 특혜에요. 부엌 탁자에 앉아 있는 것과 같습니다. 가족의 일원이죠. 계속 존중해야 합니다.

대단히 책임감 있는 듯 합니다. 맞나요?

애플을 사랑합니다. 제 인생의 큰 부분이에요. 제 전부라 말할 수도 있겠습니다. 큰 일부라 말해 두죠. 아시겠지만 굉장히 사랑하고 굉장히 큰 책임도 느낍니다. 이 회사는 보석이에요. 세계에서 제일 믿을 수 없는 회사이기에 저는 저 자신 모두를 애플에 던지고 싶습니다. 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록이요.

Cook in 1979, his freshman year at Auburn University

CEO의 이력만큼 그를 잘 알려주는 것이 없을 텐데요. 당신에 대한 모든 이야기에 꼭 들어가 있는 사항이 있습니다. 남부 출신 신사에 Auburn 대학교 미식축구 팬이며, 항상 일찍 시작하여 제일 늦게까지 남아 있다는 내용이에요. 부정적인 것이 전혀 없는데요. 이 이야기들, 알고 계시는지요? 혹시 좀 왜곡된 면이 있나요? 있다면 고쳐주실 사항이 있겠습니까?

스스로에 대한 기사를 읽기 시작할 때는 거의 무슨, 캐리커쳐 같은 느낌입니다. 다른 사람 이야기를 보는 것 같아요. 실제로 저에 대해 잘 아는 사람들에게 묻는 편이 더 나을 겁니다. 전 스스로에 대해 말하는 것을 혐오해요. 아시다시피 제가 잘 한다거나 많이 하는 일이 아니죠. 보통은 그런 이야기를 피합니다.

다만 말씀드릴 게 있어요. 로봇같다는 거 있죠. 장점도 있습니다. 아마도. (웃음) 원칙적이라는 말이 떠오르네요. 하지만 감정이 없다는 말처럼 들려요. 저를 아는 사람들이라면 그런 말 안 할 겁니다. 저는 분명 로봇이 아니에요. 제 스타일도 아닙니다만, 그것과 감정은 다른 얘기에요. 기본적으로 하나의 표현이죠. 뭐 그렇습니다.

지금 애플 제품은 몇 개나 되나요?

몇 개 안 됩니다. 모든 제품을 이 탁자 위에 올려다 놓을 수 있어요. 자세히 보시면 진짜입니다. 아이포드 4대, 아이폰 2대, 아이패드 2대, 맥 몇 대가 다입니다. 그리고 우리는 우리가 뭘 할지에 대해 우리 스스로 거의 싸우는 수준이에요. 우리만이 훌륭한 뭔가를 몇 가지만 할 수 있다는 사실을 스스로들 잘 알기 때문입니다. 정말 좋고 재미나는 일을 아주 많이 할 수는 없다는 뜻이죠.

몇 가지만 할 것이라는 우리의 기본 원칙이 그렇습니다. 그리고 중대한 기여를 할 수 있는 일만 할 겁니다. 재무적인 이야기가 아니에요. 사회 전체적으로 큰 기여를 말합니다. 아시다시피 우리는 돈만 버는 것이 아니라 사람들의 삶을 이 세상 끝날 때까지 풍부하게 해 주고 싶어요. 돈벌기는 부산물일 따름이며 우리의 북극성이 아닙니다.

제품 쇄신과 새로운 제품 라인을 고려하실 때 어떻게 계산을 하시나요?

기존 제품과 새 제품 라인 둘 다 논의하고 토론할 겁니다. 이게 우리 방식이죠. 충분히 훌륭한 아이디어가 나오면 온 에너지를 다 아이디어의 실행에 투입합니다. 우린 운이 좋아요. 당장 제일 빠르게 성장하고 극단적으로 거대한(휴대폰과 태블릿) 시장 두 군데 모두 들어서 있으니까요. PC 시장도 크기는 하지만 성장이 멈췄습니다. 우리의 점유율은 상대적으로 낮기 때문에 아직 여지는 많이 있지만요.

MP3 시장도 줄어들었습니다. 사람들이 이제 휴대폰으로 음악을 듣기 때문이기는 하지만 여전히 크기는 해요. 지난 해에 판매한 아이포드가 3,500만 대이고 우리는 음악을 사랑합니다. 저 또한 여전히 뮤직플레이어를 체육관에서 매일 사용합니다. 그러는 사람 많다고 봐요. 우리가 판매하는 것으로 하는 일이 분명 있는 것이죠.

그러니까 각 제품 라인 모두 나름 훌륭한 미래를 갖고 있지만, 우리가 얘기하고자 하는 바는 분명, 우리가 할 수 있는 다른 일이 무엇이냐입니다. 항상 있기야 하죠. 주장하고 토론하고 협력할 겁니다. 제일 큰 범위에서의 주장과 토론을 말씀드렸어요. 절대로 지우지 않을 훌륭한 문화입니다. 우리가 더 할 수 있음도 분명하죠. 올바른 시기에 우리는 언제나 사람들이 자기가 원하는지도 몰랐을 새로운 것을 발견하여 세상을 뒤바꿀만한 것을 유지할 겁니다.

존재하는지, 언제 나오는지 당연히 말씀 안 하실 테니 애플 티비를 묻지는 않을 텐데요. 알고 싶은 것이 한 가지 있습니다. 당신에게나 팀에게나 계속 대단한 뭔가를 해야 한다는 엄청난 압박감이 있을 것이에요. 그런 압박감이 영향을 끼치나요?

외부에서보다는 내부에서의 압박이 더 큽니다. 우리의 고객들 또한 우리에게 극도로 높은 수준을 기대하죠. 우리 스스로의 목표치도 훨씬 더 높습니다. 따라서 위대한 일을 하기 원하죠. 예. 사람들은 항상 우리가 다음에 뭘 할지, 언제 그 일이 일어날지를 얘기합니다만, 솔직히 우리는 훌륭한 일을 하고 싶어하는 훌륭한 우리 내부 사람들로 돌아가는 곳입니다. 경영팀을 돌아보면, 뭐 제 의견이기는 합니다만, 우리에게 세계 최고의 디자이너와 세계 최고의 실리콘 전문가, 세계 최고의 운영전문가, 최고의 마케팅, 소프트웨어, 하드웨어, 서비스 전문가들이 포진해 있어요. 이분들의 기준은 매우 높습니다. 다른 사람들 생각 이상이죠. 그러한 야심과 욕망, 훌륭함에 대한 갈증으로 새로운 것을 만들어낸다고 봅니다.

이 점에 대해 한 번 더 파고 들어가 보죠.

그러시죠.

수퍼히어로도 걱정을 합니다. 맞죠? 기적같은 일을 하는데 익숙한 수퍼파워를 가진 사람들도 걱정을 해요. 그들 입장이 되어서 생각해 보면 말이죠. 대중이 애플에게 사랑을 주는 까닭은, 애플이 행동을 바꾸는 기술을 만들었기 때문입니다. 애플 사람들도 그 점을 한 번쯤은 고려하잖을까 합니다. “프로세스를 신뢰하라. 우리를 신뢰하라”고 직원들에게 말할 줄 아는 것이 당신 임무일 테고요.

두 가지를 말씀 드리죠. 우선 전 그 과정을 프로세스라 부르지 않습니다. 창조성이 하나의 프로세스는 아니잖습니까? 제일 단순한 방법을 알아낼 때까지 뭔가에 대한 생각을 끝까지 해 보는 사람들이 가진 것입니다. 최고의 방법을 찾아낼 때까지 생각을 계속 하죠. 제일 단순하고도 최고의 방법을 알아내면 이전에는 생각지도 못했던 환상적인 뭔가를 할 수 있습니다. 그렇기 때문에 이 영역에서 일하는 사람들을 창조성이 있다고 부를만 하죠. 창조성은 서로를 북돋아주고 성장시켜줄 환경을 제공합니다.

그러니 확실히 합시다. 저는 그런 과정을 프로세스라 부르지 않겠습니다. 창조성과 혁신은 순서도로 그려낼 수 없는 겁니다. 당신이 할 수 있고 우리가 하는 것인데 우리는 매우 원칙적이죠. 그렇지만 창조성이 뭔가 정해진 것 중 하나는 아닙니다. 혁신 부서가 있는 회사가 아주 많은데요. 혁신이라든가 뭔가의 부서장이 있다 함은 회사에 뭔가 잘못된 점이 있다는 것이에요. 내놓음이라는 간판이 집 문에 달린 것과 마찬가지이죠. (웃음)

회사 운영 일을 하건 제품 일을 하건 소비자 서비스 일을 하건 간에, 우리 회사 모두들 혁신에 책임이 있습니다. 그래서 압박감으로 말씀드리자면, 우리 모두가 우리 스스로에게 압박감을 주고 있어요. 예. 치어리더 역할, 사람들이 잠시 일 자체에 대한 모든 것을 생각하게 만드는 것이 제 임무 중 일부입니다.

올해만 말씀드리자면, 알죠? 지난 60일 동안 아이폰 5와 완전히 새로운 아이포드(새 아이포드 터치와 아이포드 나노), 4세대 아이패드, 새로운 아이패드 미니, 정말 갖고 싶은 맥북프로(우리가 만든 최고의 맥입니다)가 나왔습니다. 이 제품들을 보시면, “이럴 수가, 한 회사가 어떻게 이 모든 것을 다 할 수 있나요?”라 말씀하실 수 있어요. 우리 직원이 그리 많지도 않잖아요. 사실 비밀이기는 합니다. 아시다시피 소규모 팀이 한데 모여 정말 놀라운 일을 해냅니다.

탁자에 둘러앉은 모두가 다 들어온지 좀 된 사람들이고 각자 다른 인생을 살아 왔습니다. 그래서 성숙한 동시에 과감함도 갖고 있죠. 지금도 다리를 불사를 각오가 된 사람들입니다. 이게 훌륭해요. 그런 회사가 달리 또 없으니까요. 제 말씀은, 그러니까 우리가 올해 해낸 것을 해 낼 회사가 따로 없다는 겁니다. 생각해 보세요. 우리는 하루 사이에 우리 아이폰의 절대 다수를 바꿔버렸어요. 우리는 아시다시피 여기 저기 조금씩 손 봐서 바꾸는 그런 회사가 아닙니다. 아이패드에 대해서도 하루 사이에 전체 라인업을 바꿔 버렸어요. 소비자 가전제품 역사상 최고로 성공적인 제품을 하룻만에 바꿔버려서 아이패드 미니와 4세대 아이패드를 내보냈습니다. 누가 이렇게 할 수 있겠습니까? 우리 매출의 80%는 60일 이전에 존재하지도 않던 제품에서 나오고 있습니다. 다른 어느 회사가 이런 곳이 있나요?

그렇지만 저 또한 기술 고객과 사용자로서, 그것도 상당한 사용자로서 언제나 새로운 것에 흥미가 있습니다. 이를테면 P&G처럼 의존적인 요소가 있는 곳하고는 다릅니다. 애플 브랜드는 “뭔가 새로운 것이 나왔습니다. 여러분의 행동을 다시 바꿀 겁니다.”에요.

우리가 존재하는 이유가 바로 이것이에요. 우리가 계속 일하는 이유이자, 사람들이 애플에서 일하고 싶어하는 이유이기도 합니다.

Forstall was senior vice president of iPhone software until Cook relieved him of his duties on Oct. 30

최근에 당신은 수석 경영진 두 명을 교체했습니다. 모바일 소프트웨어 책임자인 스콧 포스탈과 소매점 책임자인 존 브로웻 말씀인데요. 이들이 떠남으로써 애플의 어떤 점이 좋아질까요? 그냥 막말로, 뭐가 문제였나요?

변화의 핵심은 협력이 혁신의 필수요소라는 제 깊은 믿음입니다. 이제서야 그렇게 믿기 시작했다가 아니에요. 항상 그렇게 생각해 왔습니다. 언제나 애플의 핵심 믿음이었죠. 스티브 또한 이 점을 깊게 믿었습니다.

따라서 변화, 변화는 협력이 없다가 갑자기 생기는 문제가 아닙니다. 애플 내부적으로 대단히 다양한 수준의 협력이 있습니다만, 변화는 협력의 수준을 다른 수준으로 바꾸는 문제입니다. 우리가 무슨 일을 잘 하나 보세요. 많습니다만 우리가 하고 남들은 하지 않는 일 한 가지만 뽑는다면 하드웨어와 소프트웨어, 서비스를 한 데 통합시키는 겁니다. 대부분의 고객들이 더 이상 구분할 수 없을 정도로 말이죠. 경험이 환상적인지만 신경 쓰도록 말이죠.

그렇다면 어떻게 우리는 계속 그런 일을 할 수 있고, 한 층 더 높은 수준으로 어떻게 하면 끌어 올릴 수 있을까요? A-플러스 수준의 협력이 있어야 합니다. 그래야 완전히 새로운 수준의 협력을 할 수 있게 해 주는 변화가 생깁니다. 우리는 서비스를 모두 한 곳에 몰아 넣었죠. 서비스에 있어서 훌륭한 기술을 가진 책임자가 운영합니다. 그가 믿을 수 없는 실적을 지니고 있어요. 앞으로도 환상적인 일을 해내리라 봅니다.

조니는 이 세상 누구보다도 최고의 취향과 최고의 디자인 기술을 갖고 있습니다. 조니가 이제 휴먼 인터페이스 책임을 맡게 됐어요. 제 말씀은, 우리 제품을 보시면(쿡은 자기 아이폰을 꺼내들었다.) 말이죠. 얼굴이 바로 소프트웨어잖습니까? 아이패드의 얼굴 역시 소프트웨어이죠. 그러니까 조니는 우리의 하드웨어 디자인을 훌륭하게 이끌어왔다고 말할 수 있을 텐데요. 조니가 소프트웨어 책임을 맡았고 소프트웨어의 룩앤필을 맡았다고도 말할 수 있겠습니다. 저변에 깔린 아키텍쳐가 아니라 룩앤필이죠.

그보다 더 좋은 취향을 가진 누군가가 있다고는 생각하지 않아요. 그러니까 그는 그토록 특별합니다. 그가 오리지날이에요. 우리는 또한 봅 [기술부 수석 부사장, 봅 맨스필드]은 실리콘과 무선 기술을 모두 관장하는 책임자가 됐어요. 우리는 꽤 급속도로 성장했기에 무선 그룹이 제각기 흩어져 있었습니다. 우리는 대단히 멋진 아이디어가 있고, 매우 야심찬 계획도 가지고 있어요. 이를 한데 모아서 끌어갈 책임자로 봅을 맡긴 것이죠. 엔지니어링 면으로 봐서도 이 세상에 그보다 더 나은 사람이 있는지 모르겠습니다. 그는 그 스스로가 비길 데가 없어요.

그리고 크레이그[소프트웨어 엔지니어링 수석 부사장 크레이그 페더리기]도 정말 믿을 수 없으리만치 훌륭한 인물입니다. 우리는 아이폰과 아이패드 OS가 맥과 똑같아야 한다는 비전을 가진 않고 있습니다. 아시다시피 iOS와 맥오에스의 기반은 같죠. 그리고 크레이그는 언제나 공통요소를 관리해 왔기 때문에, iOS와 맥오에스는 논리적인 확장입니다. iOS와 맥오에스텐 고객은 둘 간을 별 탈 없이 사용할 수 있죠. 같지 않지만 부드럽게 연동할 수 있습니다.

협력으로 보자면 이 또한 완전히 다른 수준의 협력이 필요한 조치입니다. 우리는 이미, 제가 좋아하지 않는 표현이지만 최고의 품종(best of breed)이었어요. 그러나 완전히 새로운 수준의 협력을 해야 합니다. 그게 다예요. 여기에 대해서는 쓰여진 바가 많음을 압니다. 실제로도 매우 어려운 일이었죠.

당신과 조니 아이브 간의 관계는 어떻습니까? 무엇이 당신과 그를 이어주나요?

조니를 좋아합니다. 정말 믿을 수 없는 친구에요. 정말 그를 매우 존경합니다. 우리를 무엇이 잇냐고요? 우리 모두 애플을 사랑하고 애플이 위대한 일을 하기 바랍니다. 우리 모두 같은 원칙을 갖고 있죠. 복잡하지 않은 단순함을, 협력을 믿습니다. 우리 둘 다 세계 최고의 제품을 만드는 곳으로 애플을 보고 있죠. 우리의 가치가 같습니다.

“팀과 조니”라거나 “조니와 봅” 등등, 어떻게 질문을 하시건 간에 제 답은 언제나 같을 것이에요. 애플의 톱 100 인물 면면을 보시면 정말 다른 사람들을 찾아내실 겁니다. 다들 정말 다른 개성을, 스타일을 지니고 있어요. 우리는 획일화된 곳이 아니에요. 기계에 집어 넣어서 똑같이 생기고 똑같이 말하며, 똑같이 보이고 똑같이 생각하게 하는 회사가 아닙니다. 우리는 다양성에 가치를 두는 회사에요. 다양성을 다시 강조하고 싶군요.

우리는 사고(思考)와 스타일의 다양성을 원합니다. 있는 그대로 있기를 바래요. 이것이 바로 애플의 훌륭한 점입니다. 다른 누군가가 될 필요가 없어요. 출근해서는 다른 누군가가 될 필요가 없죠. 하지만 우리 모두를 묶는 것은 있습니다. 모두가 생각하는 가치 때문이에요. 올바른 일을 하고 싶어하는 겁니다. 솔직하고 직설적이기를 바래요. 우리가 틀렸을 때면 용기를 내서 바꾸는 것을 우린 인정합니다.

정치가 있을 수 없죠. 저는 정치를 경멸합니다. 사내 정치는 있어서는 안 돼요. 그런 문제까지 다루기에는 제 인생이 너무 짧아질 겁니다. 관료주의도 없어요. 우리는 정치나 어젠다가 없는, 빠르고 민첩하게 움직이는 회사가 되기를 바랍니다.

사내 정치나 어젠다가 사라지면 일이 꽤 단순해지죠. 이런 방해요소가 모두 사라지는 것이에요. 회사가 일반적으로 걱정해야 할 바가 다 사라지는 겁니다. 모두들 자기 영역을 든든히 만들고 확대시킬 궁리를 할 영역 자체가 없어요. 그러면 우리 일이 쉬워지기에, 진짜 문제가 될 일에 집중할 수 있습니다.

아시다시피 전 다른 기업에서도 근무해 봤습니다. 애플은 보석이에요. 애플과 같은 환경에 있는 것은 특혜입니다. 애플처럼 하지 않는 곳의 결과를 본 적이 있죠. 재미있지가 않아요. 인생이 재미 없어지기 때문에 제가 지키는 겁니다. 사내 정치와 어젠다를 없애기 위해서라면 못 할 일이 없습니다. 그렇게 말해 두죠.

디자인은 어떻게 처리하시나요? 회의가 없고, 정해진 프로세스도 없는데 말입니다. 그냥 내려가서 당신과 조니가 제품을 보고 결정내리나요?

회의가 없다뇨. 그렇게 극단적이지는 않습니다. 아이디어의 핵심이 어떻게 태어나는지를 말씀드리는 것이에요. 8만여 직원 모두에게서 아이디어가 나오기를 바랍니다. 대 여섯 명이 아니고요. 훨씬 더 적은 수의 사람들이 디자인을 결정하고 수정하며 진전시킵니다만, 아이디어 자체는 어느 곳에서든 나와야 해요. 다들 아이디어를 내기 바란다는 것인데, 이건 이전에도 말씀드린 바 있습니다.

Cook, Ive, and Foo Fighter Dave Grohl at the iPhone 5 launch on Sept. 12

수석 경영팀 회의는 매주 월요일 오전 9시에 열립니다. 우리 모두 종교처럼 참가하죠. 4시간동안 같이 있으면서 회사에서 중요한 모든 일을 다 논의합니다. 생산중인 모든 제품이 어떠한지를 살펴 보고, 로드맵 상에 있는 모든 신제품을 검토합니다. 현황과 팀이 어떻게 작업하고 있는지, 핵심 문제가 무엇인지 등 모두를 논하죠. 현재 문제와 미래 로드맵에 대해 논의하고 토론하기도 해요. 그리고는 “여러분 아시다시피 이 문제는 여기를 떠나서 더 크게 브레인스토밍할 필요가 있어요”라는 말이 나올 때도 있죠. 그정도 말이 나올 때면 마치 종교처럼, 출장도 안 하고 모두가 모여서 누가 무엇을 대표하지도 않은 채 모입니다. 그러면 회사가 훨씬 더 부드러워지죠. 끊임 없이 한데 모여야 싱크가 되는 것은 아닙니다.

그건 그거고, 사례 하나 더 알려 드리죠. 매주 수요일 우리는 제품 부서들과 회의를 합니다. 경영팀의 일부가 맥 부를 만나서 맥을 전반적으로 살펴 보죠. 그 다음 수요일에는 아이폰을 전반적으로 살펴 보는 시간을 갖습니다. 당신 스스로에게 중요하기는 하지만 스스로를 위해서 하는 회의가 아니라 회사 운영에 도움이 되기 때문에 하는 회의이죠.

회사 내를 돌아다니는 시간은 따로 잡나요?

네, 중요합니다. 그저 어슬렁거리는 것만이 아니에요. 우리는 스토어도 매우 많습니다. 제가 스토어에 걸어들어갈 때가 있죠. 스토어에서 배울 점은 대단히 많습니다. 아주 많은 이메일을 받기도 하지만, 스토어 안에 들어가서 직접 고객을 만나 보는 건 전혀 다른 차원이에요. 현장 분위기를 느낄 수 있죠.

편협해지지 않는 것이 중요합니다. 아마 CEO로서 제일 중요하잖을까 싶네요. 이제는 다행히도 애플 CEO가 편협적으로 되는 것 자체가 대단히 힘들리라고 봅니다. 물론 그렇게 될 가능성이 없지는 않겠죠. 저도 모릅니다. 하지만 고객과 직원, 언론 사이에서 대단히 많은 피드백을 받습니다. 임무 수행과 함께 무엇이 방해요소이고 무엇이 소중한지 가려내기가 더 큰 임무죠.

애플의 태블릿 전략이 삼성이나 아마존, 마이크로소프트와는 어떻게 다른지요?

다시 말씀드리지만 우리의 북극성을 보시죠. 우리는 최고의 제품 만들기에 집중합니다. 그래서 우리는 매우 제품-중심적이죠. 우리는 모든 디테일을 신경쓰며, 하드웨어와 소프트웨어, 서비스의 통합도 신경씁니다. 안드로이드를 생각해 보시면, 안드로이드는 윈도 PC 모델과 더 비슷해요. A 회사가 운영체제를 내놓고, B 회사가 통합 작업을 하죠. 서비스는 또 다른 곳에서 나올 테고요. 소비자 경험같은 것은 우리가 안다고 생각합니다.

사실 이제까지 나온 모든 태블릿을 보면 지난 해에 나온 아주 많은 수의 태블릿도 마찬가지이지만 태블릿 사용량 자체가 매우 낮아요. 제가 보고 있는 데이터에 따르면(모두 써드파티 데이터입니다), 태블릿 웹-브라우징 트래픽의 90%는 아이패드에서 발생합니다. 주말에 IBM에서 나온 데이터를 보셨다면, 이번 블랙 프라이데이 판매에서 볼 때 아이패드가 그 어떤 기기보다 전자상거래로 많이 사용됐다는 점을 알 수 있어요. 태블릿과 스마트폰 등 모든 안드로이드 기기를 합친 것 이상입니다.

이런 통계는 판매량과 상호관련성이 없기에, 아이패드의 사용자 경험이 경쟁사 것보다 훨씬 더 우월하다는 결론이 나오더군요. 아이패드가 그들 삶의 일부가 됐습니다. 사 놓고 서랍 안에 놓아 두는 물건아 아니고요. 그러니까 경쟁이 있어서 우리에게 좋은 점은, 더 많은 제품이 시장에 나와서 태블릿이라는 카테고리 자체가 더 많은 주목을 받는 것이죠. 주목을 더 많이 받으면 더 많은 사람들이 구매를 고려하게 될 것입니다. 그래서 경쟁은 사실 우리에게 좋다고 봅니다.

서피스나 갤럭시를 사용해 보셨나요?

예. 둘 다 갖고 있습니다. 다른 태블릿들도 갖고 있죠. 제가 보기에 다중의 OS와 다중의 UI는 혼란스럽습니다. 그들은 단순함에서 떨어졌어요. 우리는 소비자들이 어수선한 것을 다 제거하기 원한다고 봅니다. 소비자가 모든 것의 중심이기를 원하죠. OS과 UI 간 왔다갔다 하기 시작하는 것이 소비자가 찾던 바는 아니라고 봅니다. 소비자는 태블릿에 특화된 앱을 원해요. 아시다시피 우리에게는 태블릿용으로 특화된 앱 27만 5천 개 이상이 있습니다. 스마트폰 앱을 태블릿용으로 쓰는 것은 정말 끔찍한 경험이죠. 소비자들이 원하는 바가 아닐 겁니다. 다른 태블릿의 사용량이 그토록 낮은 이유가 아닐까 싶습니다.

물론 다른 태블릿도 팔리는 물량이 있겠죠. 지금도 일어나고 있고 앞으로도 그럴 겁니다. 하지만 일단 싸니까 구입해서 써야지 하고 집에 가져와서 쓴 순간, 별로 만족스럽지가 않은 것이에요. 이런 경우가 많으리라고 봅니다. 좋았던 느낌은 사라지고, 다시는 재구매하지 않겠죠.

사례를 한 가지 말씀해 드리죠. 요전 날에도 생각했었는데요. 넷북을 보십쇼. 넷북이야말로 제일 멋진 기기라 여기던 사람들이 많았습니다. 많은 기업들이 넷북을 부풀렸죠. 사실 판매량이 늘기는 했지만 그 다음에 무슨 일이 일어났습니까? 결국 추락했습니다. 끔찍했기 때문이에요! 넷북은 비좁고 형편 없는 키보드를 갖춘 조잡한 제품이었어요. 힘도 별로 없었습니다. 그냥 끔찍했죠.

그래서 우리는 넷북에 들어가지 않았습니다. 관심도 기울이지 않았죠. 훌륭한 제품이 꼭 비싼 제품은 아닙니다. 공정한 가격대이겠죠. 아이패드 미니는 $329부터 시작합니다. 비싼 제품이 아니에요. 훌륭한 제품을 훌륭한 가격대에도 만들 수 있으니 정말 좋습니다. 하지만 우리가 나서서 “이 가격대에 뭔가를 만들어냈으니 우리가 뭘 할 수 있는지 봅시다”라고 말하진 않겠죠. 우리의 사고방식이 아닙니다. 우리는 우리도 사용하고 싶어할 훌륭한 제품 만들기를 생각합니다. 또다른 가격 포인트에서 목표를 이룰 수 있다면 그것도 좋겠습니다만, 우리 고객들이 우리에게 거는 기대가 높습니다. 그래서 우리가 절대로 그러하지 않으리라 행세하지는 않을 겁니다. 우리는 그렇게 생각하는 곳이 아니에요.

애플 지도야말로, 애플이 소비자 경험을 생각하기에 앞서서 회사의 전략을 생각하는 곳이 아닌가 하는 상당히 드문 사례가 아닐까 싶은데요. 올바른 관측입니까?

아뇨. 아닙니다. 저라면 그렇게 말하지 않겟어요. 잠시만요. 저라면 아마. 우리가 지도를 했던 이유는 “소비자가 무엇을 원하는가? 소비자에게 무엇이 훌륭하겠는가?”였습니다. 우리는 고객에게 턴-바이-턴 내비게이션을 제공하고 싶었어요. 우리는 고객에게 음성인식과 플라이오버를 제공하고 싶었습니다. 소비자 경험에 훌륭하리라 생각한 아이디어 목록이 굉장히 많았어요. 우리 스스로가 아니면 다른 방법으로는 할 수가 없더군요.

그래서 몇 년 전부터 작업을 시작했습니다. 그러니까 “전략적으로 우리가 다른 회사와 협력하지 않는 것이 중요하다”는 식으로 말할 문제가 아니었어요. 고객에게 더 나은 경험을 주기 위한 뭔가를 소비자에게 주기 위해서였습니다. 단 우리 기대에 못미쳤죠. 망쳤습니다.

그래서 우리가 무엇을 했느냐? 우리의 온 힘을 들여서 올바르게 만들고 있습니다. 이미 몇 번의 소프트웨어 업데이트도 거쳤죠. 우리에게는 더 좋아질 거대한 계획이 있습니다. 시간이 흐를수록 지도가 더 좋아지고 더 나아질 겁니다. 하지만 우리가… 소비자가 아닌 전략을 결정했다는 문제는 아니었어요. 우리가 망쳤다, 그것이 사실입니다.

제일 큰 공급업체 중 한 곳이 삼성인데요. 삼성은 애플 최대의 경쟁사이기도 하고 소송 상대방이기도 합니다. 그 점이 좀 곤란하신가요?

인생은 복잡하고 가끔은 곤란하기도 합니다. 예. 곤란해요. 전 소송을 혐오합니다. 절대적으로요. 우리에게는 가치의 문제거든요. 완벽한 세상이라면 모두가 각자의 것을 발명하는 것이 바람직하겠죠. 우리는 경쟁을 좋아합니다만 각자 자기 아이디어를 스스로 발명해서 하기를 원합니다. 온갖 시도 끝에 우리에게는 별다른 선택이 없었어요. 우리는 다른 모든 방법을 시도했기 때문에, 앞으로 무슨 일이 일어날지 지켜 볼 겁니다.

삼성의 이씨 가족을 아실 텐데요. 그들과 연락하는데 영향이 있나요? 파트너로서 얘기해야 할 때 어떻게 마음을 가다듬나요?

그들의 회사의 각 다른 부분에 대해 우리 마음을 나눌 수 있습니다. 그들은 거대한 기업이고 각자 다른 부서를 갖고 있기 때문에, 그렇게 생각하려 노력하죠.

똑같은 사례는 아니겠습니다만 그동안 경쟁하면서 협력해온 곳이 있습니다. 마이크로소프트이죠. 마이크로소프트가 오피스를 제공하니 마이크로소프트는 개발-파트너입니다만, 그들은 경쟁사이기도 합니다. 인텔은 맥에서 파트너이지만, 그들은 모바일 사업에 진입하려 분명 노력중이죠. 따라서 우리에게는 다른 문제가 아닙니다. 독특한 문제도 아니죠. 경쟁하면서 협력하는 것이 처음이 아닙니다. 매일같이 일어나서 하는 일이죠. 다른 사항은 법종소송이 추가됐다는 점이에요. 이것도 시간이 지나 해결되기 희망합니다.

제조 공정에 있어서 투명성을 부가시키기 위해 엄청나게 많은 일을 하셨는데요. 특히 애플 제품을 만드는 노동자 조건같은 곳에서 말이죠. 당신은 20년간 폭스콘의 테리 구(Terry Gou)를 알아 왔습니다.

매우 오랜 기간이죠.

그에게 뭔가 바꿔보라 요구할 때, 특별히 무엇을 바꾸라고 하셨는지요? 그의 반응은요?

그는 선뜻 받아들였습니다. 우리는 감사를 거치고 매년 보고서를 제출하면서 우리가 발견한 사실들을 매우 열심히 수정했습니다. 여전히 엄청난 양의 감사를 벌이고 있는 중이지만, 감사 목록에 더해서 공정노동협회(Fair Labor Association)의 추가적인 감사도 받기로 했습니다. 여러 다른 업계에서 데려 온 전문가들이 왔더군요. 완전한 투명성이었습니다. 스스로 결과 보고서를 제출했죠. 그렇게까지 하는 기술 기업은 애플밖에 없습니다. 공정노동협회 감사와 우리의 감사 모두를 받기 위한 공장시설 개방을 테리도 동의했습니다. 요구사항이었지만 그도 동의했죠.

Cook visiting the iPhone production line at Foxconn’s Zhengzhou technology park in March 2012

우리 웹사이트를 보시면 공급망에 있는 거의 100만 명에 달하는 인력의 노동시간까지 제출했음을 보실 수 있습니다. 아무도 이런 일을 하고 있지 않아요. 우리는 미시적인 수준에서도 이렇게 관리를 많이 하고 있습니다. 아시다시피 중요하니까요. 그들의 권리를 위해 노동자들을 훈련시키고 있습니다. 우리는 200만 명에 달하는 사람들을 훈련시키고 공장에 대학교 수업을 유치하여 각자 학위를 취득할 수 있도록 했습니다.

정말, 정말 훌륭하고 다르면서 업계 지도적이라 여기는 일을 여러 가지 하고 있는 것이죠. 아무도 우리만큼 공급망에 대해 신경쓰는 곳이 없다고 봅니다. 처음부터 되돌아가서 처음 부분만이 아니라 모든 면을 다 함께 하는 것이죠. 여기에 더해서 우리는 극도의 투명성을 선택했습니다. 모두가 우리를 베끼도록 초대할 겁니다.

애플 직원들이 공장 기숙사에 머무른다는 점을 이해하겠군요.

기숙사에 머무는 간부들도 있습니다. 이상한 일이 아니죠. 솔직히 말씀드려서, 기숙사 생활이 어떤지를 알아보기 위한 것은 아니에요. 공장 협력사들과 긴밀히 협력한다는 것이죠. 직접 제조 설비 안에서 하는 편이 더 편리하죠. 실제로는 그러기를 멈춘 경우도 몇 건 있습니다.

추가적으로, 중국 내 플랜트에 정규적으로 거주하는 직원이 수 백 명 있는데요. 제조 작업과 공정을 돕는 역할입니다. 제조를 우리와 연결이 끊긴 곳으로 간주하면 이 정도 속도로 혁신할 수가 없다는 점이 진실이에요. 통합돼 있습니다. 우리 공정의 일부에요.

처음부터 추적해 들어간다고 말씀하셨는데요. 공급망에서 알 수 없는 부분도 있지 않겠습니까?

물론 알 수 없는 부분도 항상 있습니다. 모두를 다 안다고 말하면 충분히 깊게, 열심히 안 본다는 의미라고 봅니다. 기준이 높지 않다는 의미도 되겠네요. 우리의 관점에서 문제점이 전혀 없기를 바라진 않습니다. 문제점이 전혀 없다면 우리 기준이 잘못됐다는 의미잖아요. 그래서 우리는 문제를 찾기 위해 기준을 높여서 지속해 오고 있습니다. 당신도 그렇게 한다면 언제나 뭔가 찾아낼 겁니다. 그것이 바로 우리가 하는 방법입니다.

기부 매치에 대해 인용했던 케네디 말과도 관련이 있을 텐데요. 우리는 정말 많은 것을 받아 왔습니다. 그것으로 많이 벌었지만, 우리는 세상을 보다 더 좋은 곳으로 만들어야 할 책임을 갖고 있습니다.

애플의 제조 공정을 사업에서 없애버리셨었는데요. 제조 공정을 특히, 미국으로 다시금 불러들이면 어떨까요?

아이폰과 아이패드의 엔진을 미국에서 만든다는 사실은 잘 알려져 있지 않습니다. 그리고 다수가 수출되죠. 엔진이란 프로세서를 말씀드림입니다. 유리는 켄터키에서 제조하죠. 내년이면 맥 일부를 미국에서 생산할 겁니다. 이 작업을 오랜동안 해 왔고 이제 거의 성사 단계에요. 2013년에는 일어날 겁니다. 매우 자랑스러워요. 아마도 조립 공장만이라면 빠르게 만들 수 있었겠습니다만, 실제로는 범위가 더 넓습니다. 뭔가 더 중요한 것을 하고 싶으니까요. 그래서 우리는 말 그대로 1억 달러를 투자할 겁니다. 애플 스스로 하리라는 의미는 아니에요. 사람들과 협력할 테고, 우리 돈을 투자할 겁니다.

이 주제에 대해서요. 2012년입니다. 애플은 다국적 기업이죠. 애국적이려면 미국 기업의 의무가 무엇일까요? 세계화 시대에서 어떤 생각을 갖고 계신지요?

(침묵) 정말 좋은 질문이군요. 저는 우리가 일자리를 일으켜야 한다는 책임감을 느낍니다. 우리가 특정 종류의 일자리를 만들어야 한다고 생각하지는 않지만, 일자리를 만든다는 책임이 있습니다. 커뮤니티에 우리가 할 수 있는 방법을 택해서 되돌려주는 것이 있어야 한다고 보고 있어요… 미국만이 아니라 세계적으로도 그렇습니다. 우리에게는 환경 친화적인 훌륭한 제품을 만들 책임도 있어요. 제품을 한 층 더 훌륭하게 만들어야 할 책임이 있습니다.

뭣보다도 그 점이 중요하죠. 담배 회사라면 환경친화적으로 제품을 만든다든가 할 수 있을 겁니다. 하지만 우리는 사람들의 생활 방식을 바꿀 제품을 만들어주고 싶어요. 우리는 대단히 많은 에너지를 교육에 맞추고 있습니다. 아이북 오서를 만들어서 무료로 뿌렸죠. 교과서를 재발명하여 교실을 바꾸고 싶기 때문입니다. 학생의 참여 문제를 풀기에는 아직 갈 길이 멀지만요. 교육의 모든 문제를 해결하지는 못 하겠지만, 매우 중요한 문제 하나는 고칠 수 있잖겠어요?

저는 또한 우리에게 이 모든 책임이 있다고 봅니다. 단 일자리 창출을 직접적으로 그 회사 직원이 몇 명이나 늘어났느냐로 국한시켜 생각한 적은 한 번도 없습니다. 매우 옛날 방식의 측정방식이죠. 우리의 iOS 플랫폼은 개발자들이 기업가처럼 일하도록 하고, 그들의 애플리케이션을 이전까지 존재하지도 않던 시장에서 팔 수 있도록 해줬습니다. 모바일 소프트웨어 산업은 아이폰 이전에도 있었습니다만 이제는 수 십만 개발자들이 모바일에 들어왔습니다.

다른 기업들과는 달리(적어도 제가 아는 한 대기업 중에는 없습니다) 우리는 우리 연구개발 인력 거의 모두가 캘리포니아에 있습니다. 우리 모델의 일부죠. 서로 직접 만나서 아이디어를 교환하고 협력하려면 이 점이 중요하기 때문이에요. 현재 수 십억 달러를 투입해서 새로운 본사를 건축중인데요. 그곳이 바로 우리 창조력의 중심이 될 겁니다. 텍사스 직원들을 위한 오스틴의 캠퍼스도 짓고 있고요. 데이터센터는 노스캐롤라이나의 메이든에 있는 센터에 더하여 네바다와 오리건 주에도 세울 계획입니다.

따라서 일자리는 여러가지 다른 방식으로 창출될 수 있어요. 잘 보시면 다른 업체가 조사한 수치가 있는데요. 우리가 미국 내에서 창출한 일자리가 60만 곳입니다. 이들 모두가 애플에서 일하지는 않지만 우리는 전세계 경제의 일부에요. 우리 매출의 60% 이상이 미국 바깥에서 일어나기 때문에 우리는 다른 나라에게도 책임이 있습니다. 하지만 미국은 우리의 홈시장이고, 저는 미국 내 일자리와 교육, 그리고 환경에 대해 매우 심각하게 생각하고 있어요.

애플에게 해지펀드사가 있다는 사실을 아는 사람이 많지 않죠. 브래번 캐피탈(Braeburn Capital) 말씀입니다.

브래번 캐피탈을 헤지펀드사라 부르진 않습니다.

그러면 어떻게 설명하실 것인가요?

브래번 캐피탈은 애플 현금을 관리하는 독립사업체입니다. 적어도 제가 생각하는 헤지펀드의 정의와 같지 않아요. 브래번이 어디에 투자하는지를 보시면 그 어떤 곳보다도 그곳이 보수적으로 투자한다는 사실을 아실 수 있을 겁니다. (웃음)

수익에 대해 듣는 것을 보면…

의도적이에요. 우리는 우리 스스로를 투자은행이나 무슨 공격적인 뮤츄얼펀드사로 여기지 않습니다. 목표는 자본의 보존이에요. 말씀드리자면 지난 몇 년 간 자본의 보존이 쉬운 일은 아니었어요. 브래번이 정말 잘 해냈다고 봅니다.

얼마나 자주 확인해 보시나요?

주 채권이나 사채, 재무부 채권 투자 같은 부문의 결정에 관여하지 않습니다. 우리에게는 재무부서가 있고 CFO도 있습니다. 아주 환상적인 분이죠. 그들이 관련 업무를 합니다. 현금 사용처에 대해 저도 분명 깊이 관여돼 있기는 하지만 채권 등의 투자에 대해서는 그렇지 않습니다.

당신에 대해 부정적인 시각이 몇 가지 있기는 합니다. 당신이 제품 전문가가 아니라 유통 전문가이자 시스템 전문가라는 시각이죠. 공학 학위가 있기는 하지만 당신이 제품 전문가가 아니라는 시각이 부당하시나고 보시나요? 반박하고 싶으십니까?

저를 어떻게 묘사하느냐는 그들이 알아서 할 일이라고 봅니다만 제가 뭘 하는지 말씀드릴 수는 있겠네요. 제가 정말 잘 알거나 전혀 모르는 것이건 상관 없이(큰 차이가 있습니다만), 저는 언제나 주위에게 협력을 요청합니다. 탁자 주변에 앉은 분들이 정말 뛰어나니까요. 제가 정말 잘 안다 여기던 부문에서도 뭔가 더해지거나 잘 할 수 있는 여지가 있음을 항상 발견하죠.

제가 모든 일을 다 알아야 한다는 생각은 한 번도 해 본 적이 없습니다. 가슴에 S자를 그려 넣고 망또를 걸친다 하더라도 모든 일을 다 해낼 수는 없잖아요. 그런 사람은 없습니다. 뭐 있을 수는 있다고 해도 그게 저는 아니에요. 그래서 저는 엄청나게 많은 일에 대해 엄청나게 많은 분들에게 의존합니다.

당신 자리에서 직관의 역할이 무엇인가요?

중요하죠. 대단히 중요합니다. 개인적으로건 전문적으로건 직관으로 결정하는 사항이 인생에서 제일 중요합니다. 직관에 필요한 수많은 정보와 데이터를 얻을 수 있고 분석도 아주 많이 할 수 있죠. 자연상 계량화시킬 수 있는 수많은 일을 할 수 있습니다만 결국에 제일 중요한 일은 언제나 직관입니다. 저에게만 그런 것이 아니라고 봐요. 다른 사람들에게도 마찬가지이리라고 봅니다. 독특하다고는 볼 수 없겠네요.

이제 당신의 일화라 할 수 있을 텐데요. 스티브 잡스가 당신에게 한 말이 있습니다. “내가 뭘 하리라 생각하지 말라”였죠. 정말 그렇습니까? 그렇다면 실제 이야기는 어땠는지 알려주실 수 있나요?

네, 물론이죠. 한 번은 주말에 그가 제게 전화해서는 “말해주고 싶은 게 있어.”라 하시더군요. 그 때가 2011년 여름이었습니다. 그래서 저는 “좋죠. 언제요?”라 물었어요. 스티브 답게 “지금”이라 답하시더군요.

“훌륭하군요. 바로 갈게요.” (웃음)

Jobs and Cook in May 2001 at the opening of Apple’s first retail stores

그래서 그의 집에 갔습니다. 그가 어떻게 얘기를 시작했는지 지금도 기억나요. “CEO의 전문적인 자리 이임(professional transition)이 애플에 한 번도 없었어. 우리 회사가 한 훌륭한 업적이 정말 많지만, 이런 건 한 번도 안 했다구. 항상 해고당하고 새로운 놈이 나타나서는 또 해고당했지. 그래서 전문적인 CEO 이임이 있으면 좋겠어. 그래서 결정한 게 있지. 이사진에게 널 CEO로 앉히라고 권유할 참이야. 내가 사장이 되고.”

물론 이전에도 저를 계승자로서 얘기한 적은 있었어요. 즉 처음 들은 바는 아니었지만, 그 때는 제가 마침, 스티브가 건강이 좋아지구 있구나 여기던 때였습니다. 따라서 그가 이런 걸 생각하다니 하고 좀 놀랐었어요. 그 때 관점에서 말이죠. 그래서 그에게 정말이냐고 다시 물어봤습니다. 그렇다고 말하더군요. 저는 다시 한 번 정말이냐 물었어요. 그랬더니, “아 맞다니까. 더 물어보지 마.”라 하셨어요.

그래서 이임에 대해 구체적으로 얘기하기 시작했습니다. 다시 말씀 드리지만 스티브 건강이 호전되어간다 느낄 때 있던 대화여서, 앞으로 내가 CEO로 있고 스티브가 사장으로 오래오래 있겠구나 싶었어요. 그래서 어떻게 이게 이뤄질지 이해하려 노력했죠. 그는 정말 깊게 생각했던 모양이었습니다.

그가 사장으로서 어떻게 일에 관여할 것인지 이해하기 위해 여러가지 시나리오를 그에게 물어봤습니다. 이렇게 답하시더군요. “이 점만은 분명히 하지. 월트 디즈니가 죽었을 때 무슨 일이 일어났는지 난 봤어. 사람들이 주위를 돌아보면서 월트라면 어떻게 했을지를 계속 묻더군. 그랬더니 사업이 마비되고 사람들이 그저 회의에 앉아서 월트라면 어떻게 했을지만 떠들어댔었지. 나는 네가 나라면 어떻게 했으리라 절대로 묻게 하지 않겠어. 올바른 일을 그냥 하라구.” 그는 그토록 명확했습니다.

제 질문에 대해서는 스티브가 확실히 답했죠. “내가 관여하기를 바란다면 알아서 내 말을 듣겠지. 그리 바란다구.” 저야 당연히 물론이죠라 말했습니다. (웃음) 그가 너무나 명확해서 마치 제게 있던 엄청난 부담을 그가 없애줬다는 느낌이었어요. 그는 죽음이 가까워 왔을 때에도 계속 그 말을 반복했습니다. 두 번째 들었을 때, 부담을 없애주려 하는구나라 생각했었어요. 애플이 과거의 부담에 짓눌리지 않게 하겠다는 나름의 방식이었죠.

제가 이때까지 만난 그 어떤 사람보다도 스티브는 제 마음을 바꿀 능력을 갖고 있었어요. 정말 그 누구보다도 그의 힘이 훨씬 더 컸습니다. 말 그대로 (손가락을 세며) 나노세컨드 수준으로 마음을 바꿔버릴 수 있었어요. 완전히 관점을 바꿔버렸으니까요. (웃음) 초창기 시절 이거 정말 신기하다 생각했던 기억이 나네요. 이제는 얼마나 큰 재능이었는지 생각합니다. 특히 너무나 많은 CEO와 최고 수준의 간부들은 너무나 옛날 아이디어에 박혀 있어서 잘못된 일을 거부하거나 바꿀 용기를 잃어버렸어요. 아마도 스티브의 재능 중에 제일 평가절하된 부분이 이점일 텐데요. 그는 자기 마음을 바꿀 용기가 있었습니다. 아시다시피, 그건 정말 능력이에요. 그렇죠.

그리우시군요?

예. 매일같이 그립습니다. 그가 제 상사였다는 외부 시각이 있기는 하지만 그렇게 오랜 기간동안 같이 일했잖아요. 그는 친구였어요. 그 관계가 정말 중요합니다. 아세요? 저는 제가 안 좋아하는 사람들과 같이 일하고 싶지 않아요. 인생은 너무 짧잖아요. 그러니까 친구가 되셔야 합니다. 인생에 친구는 너무 부족해요.

Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks – Businessweek

위민복님이 번역한 글입니다.

마이크로소프트는 인텔과 이혼하는가?


Has Microsoft finally served Intel with divorce papers?

Microsoft’s lacklustre attempt at Post-PC infidelity doesn’t help Intel in its efforts to gain a foothold in the mobile world

Jean-Louis Gassée
guardian.co.uk, Monday 3 December 2012 11.01 GMT


A version of Windows (RT) does run on an ARM processor, on Microsoft’s Surface tablet-PC hybrid. Photograph: AP

CES 2011 당시 발머는 윈도 월드가 “나뉠 것(fork)”이며, 휴대기기용 저전력 ARM 칩에서도 돌아가리라 말했었다. 그의 발언은 오래 유지된 윈텔 복점(duopoly)을 깨뜨린 순간이었다. 2년이 지난 현재 ARM으로 인한 분리는 모자라고 지루해 보인다.

대략 2년 전, 필자가 썼던 글을 인용한다.

x86 아키텍쳐와의 일부일처제를 유지해온 윈도가 곧 ARM 프로세서에서도 돌아간다.

여느 이혼과 마찬가지로 마이크로소프트와 인텔은 서로를 손가락질하고 있다. 인텔은 진정한 태블릿용 OS를 못 만들었다며 마이크로소프트를 비판한다. 경쟁사가 기기에 집중된 소프트웨어 플랫폼을 만들 동안 마이크로소프트는 호환이 안 되는 사용자 인터페이스와 전력 관리, 연결성의 문제를 갖고 있는 기기에 “Windows Eveywhere” 정책을 억지로 추진했다는 것이다.

마이크로소프트는 인텔의 잘못이라 말한다. 윈도 CE는 ARM-기반 기기에서 완벽하게 잘 돌아가며 윈도모바일(현재는 윈도 폰 7)도 마찬가지이건만 인텔은 스마트폰과 태블릿과 호환성을 갖춘 저전력 x86 프로세서 제작을 “진행중”이라는 말만 계속 하고 있습니다. …언제인가요?

오늘날, 윈도 (RT)는 마이크로소프트 서피스 태블릿 PC 하이브리드에 있는 ARM 프로세서에서 실제로 돌아가고 있다. 마이크로소프트가 마침내 인텔에게 이혼장을 보낸 것일까?

너무 빠른 결정이라 할 순 없겠다. 시장 반응을 보면, 야심찬 마이크로소프트의 서피스 디자인은 마이크로소프트의 의욕적인 첫 선에 따른 기대감에 크게 못 미치고 있다. 서피스 머신은 마이크로소프트 스토어 내에서도 잘 안 팔리고 있다. 발머 스스로도 “보통 수준(modest)“이라 인정한 바 있다. (그 이후로는 빠르게 감퇴 중이다.) 항상 신뢰할 매체는 아니지만 Digitimes는 서피스 주문량이 절반으로 깎였다는 공급업체의 말을 인용했다. 여담 수준이지만 재미나는 조사도 있었다. Piper Jaffrey의 진 먼스터(Gene Munster, 흥분한 듯 하다)는 블랙 프라이데이 때 Megamall에서 두 시간동안 팔려나간 서피스는 한 대도 없었다고 한다. 반면 아이패드는 시간당 11대가 팔려 나가고 있었다.

전통적인 PC OEM 업체들 또한 서피스에 동조적이지 않다. HP 개인용 시스템그룹의 토드 브래들리(Todd Bradley)는 서피스가 대단하다 생각치 않았다.

사용하시다 보면 느려지고 좀 다루기 까다로워지죠…

Acer의 중역, 린샹 랑(Linxiang Lang)은 경고까지 내렸다.

마이크로소프트는 서피스로 ‘된밥’을 먹어야 할 겁니다… 보다 소프트웨어 다이어트를 좀 해야 할 겁니다.

물론 전임 윈도부 사장인 스티븐 시놉스키(Steven Sinofsky)처럼 행복해 하는 서피스 사용자도 있다. lukew의 인스타그램 사진을 보자.

(여담이다. ARM용 윈도를 의미하는 “WOA” 개발 과정을 열정적으로 묘사했던 시놉스키의 8,000 단어 짜리 블로그 글을 다시 보러 가봤다. 당시 WOA는 윈도 8 세계의 일부였지만, 후에 마이크로소프트는 윈도 8 대신, RT라는 이름을 사용하기로 한다. 작명이 가볍게 이뤄지지는 않았다. WOA가 어째서 윈도 8 캠프에서 밀려났을지 궁금하신가?)

아직 최종 판단하기에는 아직 이르다 할 수 있겠다… 서피스 매출이 오를 수 있으며 윈도 RT를 PC OEM들이 적극 추진할 수도 있겠다만… 그럴 가능성이 얼마나 있을까? 소비자와 업체 모두로부터의 미온적인 반응은 물론, 안드로이드와 iOS 태블릿의 수그러들지 않는 시장을 마이크로소프트가 넘어서야 한다. iOS와 안드로이드 태블릿은 현재 2억 천 만 대가 쓰이고 있으며, 내년 중에 노트북 판매를 넘어설 것으로 보인다.

그러면, 아니다… 윈텔 이혼은 일어나지 않을 것이다. 인텔의 x86 칩은 계속 윈도가 선택한 프로세서로 남을 것이다. 다음 달에는 CES가 열린다. 언제나처럼 신뢰할 수 있고 의심할 수도 있을 발표가 많이 나오는 장소다. (2010년을 Tablet PC의 해라 발표했던 것 기억 하시나?) 실제 제품 발표를 찾아야 하겠지만 윈도 RT 제품이 대규모로 신규 등장할지는 의심스럽다.

포스트-PC에 대한 마이크로소프트의 혼탁한 시도는 모바일 시장에 들어서려 하는 인텔에게 도움이 안 된다. 저전력, 저비용 x86 칩을 통한 인텔의 지속적인 모바일 시장 진입 시도는 지속적으로 실패해왔다. 그 결과 인텔과 애플 간의 관계회복에 대한 루머가 나오고 있다. 인텔이 ARM 시스템-온-칩 제조 공장이 될 수 있다는 소식이다.

이미 이 글에서 논의한 바 있다. 인텔의 애플 칩 공장 루머는 타당성이 있다. 애플 최대의 공급업체이자 스마트폰/태블릿에서 제일 성공적인 경쟁 업체이기도 한 삼성이 전세계적인 마케팅 프로그램에 누구보다도 훨씬 더 많은 비용을 지출하고 있다. 동시에 삼성은 애플에게 ARM 칩을 공급하는 유일한 업체다. 인텔에게는 삼성을 효율적으로 대체할 만한 기술과 설비능력이 있다.

물론 인텔로서도 쉬운 결정이 아니다. 2013년의 ARM 칩 물량은 대단히 많이 필요할 테지만(한 분석가에 따르면 4억 1,500만 개이다) 마진이 낮기 때문이다. 그리고 인텔은 마진 낮은 일을 하지 않는 곳이다. 윈텔 복점덕분에 인텔의 x86 칩은 언제나 프리미엄 마진을 호령해 왔었다. 윈도를 여기서 떼어내면 마진도 사라지고만다.

(여담을 또 한 가지 하겠다. 4억여 개 물량이 과도해 보일 수 있다. 하지만 현재 팔린 아이폰 5가 5천만 대이고 아이패드가 1,500만 대이다. 대충 4배를 곱해 보면 내년도 애플이 필요로 하는 ARM 칩은 2억 5천만 개에서 3억 개 정도 된다.)

또한 인텔은 애플에게 ARM 칩을 공급하는 유일한 업체가 아닐 가능성이 분명하다. 그렇다. 애플에게는 현재의 위험한 단일 공급업체의 상황에서 벗어나야 한다. 그러나 팀 쿡의 공급망 관리 능력으로 볼 때, 인텔에 대해서도 유일한 공급업체를 적용할 것인지는 두고 봐야 할 것이다. 애플에게는 루머에 나온 TSMC처럼 적어도 두 번째 공급업체가 필요하다.

RBC의 한 분석가 추측에 따르면, 인텔은 애플이 아이패드용으로 x86을 선택한다는 조건 하에 아이폰용 ARM 칩을 제공하리라는 내용이 있지만, 이 추측은 비합리적이다. 애플이 iOS를 분리시킬리 없기 때문이다. 인텔용 오에스텐과 ARM용 iOS만으로도 애플은 이미 충분히 복잡하다.

역사적으로 인텔의 이윤 상당 부분은 다음의 비교식에서 나왔다. 제조비용과 컴퓨팅 능력, 전력 효율성 등, 동일한 “사양(merit)”을 갖춘 마이크로프로세서 칩 두 개를 비교해 보고… 그 다음, 윈도를 돌리는 칩과 그렇지 않은 칩을 비교시키는 식이다. 제일 이윤 마진이 높은 쪽은 어디겠는가?

ARM 세계는 커스텀 칩과 소프트웨어 플랫폼이 난무하기 때문에, “윈도를 돌린다”는 이점이 될 수 없다. ARM 칩은 인텔이 지배하던 세상에 비해 훨씬 더 낮은 마진을 갖고 있다. (인텔의 경쟁자, AMD도 동일한 문제를 겪고 있다.)

그렇다면 인텔은 선택을 해야 할 상황이다. 태블릿/스마트폰 축제에서 변변찮은 지분을 확보하거나, 아니면 아예 먹지도 못 하거나이다… 하지만 그러는 동안 PC 사업은 계속 줄어드는 광경을 지켜 봐야 한다.

다른 뉴스도 있다. 인텔 CEO였던 폴 오텔리니(Paul Otellini)내년 5월에 떠난다는 그의 예기치 못한 사임 발표 소식이다. 인텔의 은퇴 연령은 원래 65세다. 행복한 퇴직이 아니라는 얘기다. 인텔 이사진은 오텔리니의 승계자를 대내외적으로 물색중이라 말했으며, 지금까지 주의 깊게 중역 간부진 사이에서 골라 왔던 움직임과는 다르게 돌아가고 있다. 오텔리니가 모바일의 파도를 놓쳤음을 제재한다는 점은 물론, 오래 된 x86 신앙을 벗어날 수 있는 새로운 피를 수혈받으려는 의지도 엿볼 수 있다.

JLG@mondaynote.com

Has Microsoft finally served Intel with divorce papers? | Technology | guardian.co.uk

위민복님이 번역한 글입니다.

또 하나의 왕좌의 게임.


Technology giants at war

Another Game of thrones

Google, Apple, Facebook and Amazon are at each other’s throats in all sorts of ways

Dec 1st 2012 | SAN FRANCISCO

Click to enlarge

기묘하고 계속 바뀌는 전경이다. 급습과 포위, 음모와 배신, 용맹한 전투와 교활한 매수로 가득한 영웅들의 전쟁 이야기가 그 안에 담겨 있다.

현재 HBO에서 방영하고 있는 인기 극화, 조지 마틴(George R.R. Martin)의 “왕좌의 게임(A Game of Thrones)”이라는 판타지는 사실 기술 업계에서 언제나 유명했던 이야기들을 환상의 세계 이야기로 보여주고 있다. 하지만 요새 현실회피주의는 현실인정이라는 으스스한 느낌을 줄 수 있다. 실리콘밸리에 용이나 고대(古代) 이리는 없지만 마틴이 얘기하는 환상 세계에서 왕들을 빼면, 오늘날 기술 업계의 현실이 보인다. 소비자 인터넷을 지배하고 있는 네 곳의 거대 기업, 구글, 애플, 페이스북, 아마존이 끊임 없이 요동치는 광경이다. 지난 해 애플의 군주, 스티브 잡스의 사망으로 기술 세계는 충성심을 가져야 했던 제일 가까운 존재가 사라졌다. 물론 잡스 서거 이전에도 거대 기업들 간의 갈등은 꾸준히 자라나고 있었다. 모바일 컴퓨팅의 등장이 이전까지 있었던 힘의 균형 상태를 뒤흔들었기 때문이다.

기술 업계는 1980년대의 IBM 대 애플, 1990년대의 마이크로소프트 대 넷스케이프 등, 라이벌들 간의 경쟁의 역사로 점철돼 있다. 그렇지만 오늘날의 경쟁자들은 훨씬 더 부자이면서 복잡해졌다. 각각 창업자의 개성이 있어서이기도 하다. 네 곳 대기업 중 세 곳은 여전히 억만장자 창업자들이 운영하고 있다. 아마존의 제프 베조스, 구글의 래리 페이지, 페이스북의 마크 저커버그가 그들이다. 비록 잡스가 애플을 더 이상 통치하지는 않지만 그는 팀 쿡을 승계자로 단련시켰었다. 벤처자본 투자사인 Kleiner Perkins Caufield & Byers의 파트너인 매리 미커(Marry Meeker)의 말이다. “현대 기술업계 역사에서 지금처럼 CEO와 창업자들이 이렇게 고도로 맞물려 있던 시절이 없었습니다.”

사실 지금처럼 젊고 혈기 왕성한 기업들 간의 경쟁이 일어나던 때도 없었다. 제일 오래 된 기업인 애플은 1976년에 세워졌고 제일 거대한 자본력을 지니고 있다. 그리고 모두들 각자의 강력한 사업 모델을 구축해 놓았다. 구글은 광고와 사업 모델을 결부시켜서 검색을 황금오리로 바꿔 놓았고, 페이스북은 사람들의 흥미와 관계를 소셜네트워크로 드러내서 유사한 사업 모델을 추진중에 있다. 아마존은 물리적인 재화와 디지털 콘텐트를 저렴하고 쉽게 판매해왔다. 그리고 애플은 아름다운 제품을 프리미엄 가격에 팔아서 자금을 주조해냈다.

이들의 자금력은 곧 갑주로 바뀌었다(위 표를 보시라). 그들에게는 자금이 필요하다. 네 군데 회사 모두 컴퓨팅이 기본적으로 책상이나 노트북에 놓여 있고, 사용 방법을 배워야 하던 시절에서 자라났다. 그리고 이제는 왕좌의 게임에 나오는 세계처럼 언제나 “겨울이 다가오고 있다”의 묵시론적인 세상이 됐다. 거대한 변화가 다가오고 있기 때문이다.

The iron phone

점점 더 휴대폰을 통해 웹을 보기 시작하면서, 소프트웨어는 클라우드에서 다루게 됐다. 한 때 분명히 나뉘었던 영역과 전략이 흐트러지기 시작한 것이다. 네 기업 모두 위기와 기회가 혼합된 시류에 맞춰서 현금과 사업감각을 다른 영역에 확장시키고 있다. 아무도 살지 않는 곳, 혹은 이미 다른 기업들이 강력히 지배하는 곳으로 말이다. 그리고 그들만이 가담하는 것도 아니다.

마이크로블로깅의 트위터나 모바일 지불 시스템의 Square처럼 신생기업들도 나서고 있다. 네 개 대기업이 이들을 사들이거나 스스로 싸워나가는 중이다. 그리고 PC 소프트웨어의 이윤을 누리던 오래된 제국도 있다. 최근 태블릿 컴퓨터를 선보인 마이크로소프트 또한 게임에 되돌아오기 위해 정말 열심히 노력하고 있다. 하지만 이 게임은 사람들이 정보를 찾고 콘텐트를 소비하며 온갖 종류의 물건을 구매하고 돈을 되돌려주기도 하는, 미래를 두고 겨루는 네 개 회사의 전쟁이다.

이 전쟁터는 다른 전쟁터와 마찬가지로 혼란스럽고 복잡하다. 게다가 꼭 한 군데도 아니다. 애플과 구글은 스마트폰과 태블릿 컴퓨터로 칼을 부딪히고 있고, 아마존과 애플, 구글은 하드웨어로 자웅을 겨루고 있으며, 구글과 페이스북은 소셜네트워크에서 공공연한 적이 됐다. 그리고 오랜동안 아마존이 지배하는 곳이었던 전자상거래 영역에서도 다른 참가자들이 등장하기도 했다.

이들 모두 방어할 영역을 갖고 있다. 구글을 보자. 구글의 검색엔진은 풍요로운 심장부이고 검색엔진을 강력하게 만드는 알고리듬의 개선을 위해 구글은 계속 자금을 투자하는 중이다. 예를 들어 여행정보와 항공 데이터를 제공하는 ITA 소프트웨어를 인수하는 등, 뭔가 찾는 것에 도움만 된다면 다른 서비스를 합병하는 등 방어력을 계속 튼튼히 하고 있다.

Search engines and siege engines

구글로부터 이러한 이윤을 두고 겨루기란 쉽지 않을 것이다. 그러나 다른 거대 기업들은 구글의 이윤 빼앗기를 몹시 좋아할 것이다. 논쟁의 여지는 있지만 구글 최대의 위협은 애플로부터 나왔다. 구글과 애플은 기술 업계에서 제일 따뜻한 관계를 누려 왔었다. 너무나 친밀해서 당시 구글 CEO였던 에릭 슈미트는 2006-2009년까지 애플 이사로 봉직하기도 했었다. 그러나 이제 애플과 구글은 왕좌의 게임에 나오는 근친상간에 방탕함, 존속살해와 별다를 바가 없는 극심한 갈등에 휩싸여 있다.

갈등의 핵심에는 애플의 iOS 모바일 운영체제(아이폰과 아이패드 태블릿 컴퓨터에 들어 있다)와 구글의 경쟁 운영체제인 안드로이드 간의 경쟁이 들어 있다. 안드로이드는 삼성과 HTC같은 다수의 제조업체들이 사용하고 있다. 구글은 2005년 전략적으로 안드로이드를 인수했다. 잠재적인 경쟁사가 인수할 경우 구글의 검색엔진 및 기타 서비스가 제외될 것을 우려했기 때문이다. 그 때 이후로 안드로이드는 iOS에 대한 경쟁자로 떠올랐다. 시장 조사업체인 IDC에 따르면 안드로이드는 2012년 3/4분기에 출시된 1억 8,100만 대의 스마트폰 중 3/4을 차지했다. 구글은 매일 130만 대의 안드로이드가 활성화된다 주장한다.

구글은 다른 옵션이 있는 것처럼 보였으며, 이러한 구글의 태도는 애플 입장에서 전쟁 선언이었다. 분노한 잡스는 “핵전쟁”이라도 일으키겠다고 말했었다. 애플의 시리 음성인식 개인비서도 애플의 공격 중 하나다. 새로운 종류의 검색엔진으로서 사람들에게 원하는 답을 줄 수 있는 서비스가 시리이다. 올해 초 구글 맵을 iOS에서 몰아내고 자사의 지도를 넣으려는 논란이 많은 애플의 결정도 마찬가지다. 오류가 있었던 애플의 지도는 구글에게 의존적인 뭔가를 찾아서 없애려는 시도이다.

아마존 또한 검색에 있어서 위협이 될 수 있다는 분석가들이 있다. 노련한 실리콘밸리 관측통이자 Federated Media의 창업자인 존 바텔(John Battelle)의 말이다. “사람들이 구글로 검색해서 아마존으로 가곤 했었는데요. 이제는 아예 아마존으로 직접 가서 검색하고 물건을 삽니다.” 그의 말에는 의미가 있다. 시장 조사 업체인 Forrester에 따르면 미국 온라인 쇼핑의 30%가 아마존에서부터 검색을 하기 시작했기 때문이다. 페이스북 또한 소셜네트워크와 결합된 검색 작업을 하는 중이라는 루머가 있다. 저커버그는 최근 한 컨퍼런스에서 친구나 기타 다른 것을 찾는 분들 덕분에 페이스북이 “이미 하루에 10억 회의 검색을 받아들이고 있으며, 이는 우리가 시도해보지도 않았던 것”이라는 발언을 했었다.

애플은 한 편에서 구글과 싸우고 있지만 다른 한 편에서는 아마존과도 싸우고 있다. 온라인 콘텐트 공급자로 누가 최고인가를 다투는 전쟁이다. 아이포드를 선보인 이래 애플은 아이튠스 디지털 뮤직스토어로 예기치 않게 콘텐트 시장에 침입했다. 콘텐트는 반대급부로 하드웨어도 판다. 따라서 애플은 아마존과 새로운 경쟁 관계를 시작하게 됐다. 아마존은 1990년대 중반 온라인 서적 판매로 사업을 시작했지만 처음에는 CD와 DVD, 그 다음에는 옷, 부엌용품, 기타 모든 제품 판매로 사업망을 확장시켰다. 그러나 지난해 아마존의 매출액 480억 달러 중 37%는 여전히 물리적/온라인 미디어에서 발생했다.

양사 간에 제일 싸움이 격심한 부문은 전자서적 시장이다. 아마존은 지난해 미국 전자책 다운로드 시장의 약 2/3를 차지했다. 애플은 고작 5% 뿐이었지만, 출판사들에게 아마존보다 더 자유롭게 가격을 산정하게 해주는 등, 공격적인 전략을 펼치고 있는 중이다. 디지털 음악에서는 통계가 그 반대이다. 아마존의 클라우드 플레이어 뮤직 서비스는 아이튠스의 거대한 시장 점유율을 빼앗으려 노력하고 있다. 비디오에 있어서는 양사 모두 DVD 대여업체에서 비디오 스트리밍 업체로 변모한 Netflix와 경쟁중이다.

Content-maesters

페이스북과 구글은 지금까지 콘텐트 전쟁이 발을 들여놓지는 않았지만 그 중요성만은 양사 모두 인지하고 있다. 페이스북의 전략은 그동안 다른 업체의 콘텐트를 소셜네트워크를 통해 보여주자였다. 그래서 Netflix와 함께, 음악 스트리밍 업체인 Spotify와 제휴를 맺어서 보고 듣는 콘텐트를 페이스북 친구들과 공유할 수 있게 해 놓았다. 사용자가 만들어낸 영상은 구글 유튜브 사업이 지배하고 있지만 구글은 아마존의 디지털 시장과 아이튠스에 대한 매력적인 대안을 개발하기 위해 노력중이다. 3월, 구글은 마침내 음악과 전자책, 그 외 다른 부문을 구글플레이라는 온라인 스토어에서 제공하기 시작했다. 자신의 힘을 집중시키기 위한 노력이었다. 그러나 새로운 영역으로 들어가려는 구글의 시도는 안드로이드처럼 성공하고 있지는 못하다. 페이스북이 지니고 있는 소셜 부문에서도 다양한 공격을 시도했지만 역시 이렇다 할만한 성공을 거두지는 못한 구글이다.

구글플레이에 구글은 원래는 안드로이드 마켓에 있던 모바일앱도 추가시켰다. 다른 거대 기업들도 나름의 앱 시장을 따로 열고 있다. 전투를 벌이기 위해서 중요한 전략이다. 여러가지 플랫폼으로 최고의 모바일 경험을 주기 위해서이다.

애플과 아마존, 구글이 벌이는 3방향 전투가 무엇인지 알려드리겠다. 세 회사 모두 각각 모바일 기기와 운영체제, 앱스토어의 조합을 개발해 놓았다. 현재는 아이포드와 아이튠스를 결합한 플랫폼에 처음으로 눈 뜬 애플이 제일 우위에 있다. 시장 조사 업체인 Asymco에 따르면 아이폰 마진은 너무나 좋아서 2012년 휴대폰 업계가 쌓아 올린 이윤의 60%를 아이폰이 차지할 정도다. 비록 동 기간동안 출하량 점유율로는 16%에 불과했지만 말이다.

하지만 애플은 이제 완전히 다른 방식으로 돈을 벌어들이는 회사들과 경쟁을 해야 할 입장이다. 아마존은 킨들 전자책 리더기와 태블릿 컴퓨터(수정한 안드로이드를 사용한다)를 거의 생산가로 판매중이다. 애플은 아이튠스를 통해 아이포드를 팔았지만 아마존은 태블릿을 통해 다른 모든 것을 세상에 팔고 있다.

Stark realities

구글의 플랫폼 계획은 정의내리기가 보다 불명확하다. 안드로이드 폰과 태블릿 모두 다행히 다른 업체들이 만들고 있지만, 2011년 구글은 125억 달러를 들여서 휴대폰 제조업체인 모토로라 모빌리티를 인수했다. 이미 구글은 구글 넥서스 태블릿도(아수스와 삼성이 제조) 판매중이며, 최근에는 안드로이드가 아니라 다른 운영체제인 크롬을 사용하는 저렴한 노트북을 출시하기 시작했다. 구글이 대량으로 저렴한 기기를 만들어내서 구매자들이 구글 검색/서비스를 통해 광고를 볼 수 있도록 하려는 전략인 것으로 보는 분석가들이 대부분이다.

바다 건너 저멀리에는 제국이 하나 있다. 미국 내 검색에 있어서 구글 다음인 마이크로소프트이다. 마이크로소프트에게는 휴대폰 제조업체인 노키아라는 의지 충만한(절실한) 봉신 노키아와, 새로운 모바일 운영체제가 있다. 최근 서피스 태블릿을 출시하면서 마이크로소프트는 스스로 새로운 플랫폼을 만들어냈다. 왕좌의 게임에서 Westeros를 이용하며 왕좌를 되찾기 위한 음모를 꾸미는 Targaryen 가문처럼 마이크로소프트는 과거의 영광을 되찾기 위해 필사적이다.

페이스북은 지금까지 중립적이었다. 그렇지만 페이스북의 중립은 단순한 구경꾼의 위치가 아니라 소비자를 위한 최대의 디지털 쇼핑 채널을 만들기 위한 전략이다. 각 플랫폼들의 또 다른 전선(戰線)이 바로 그곳이다. 아마존으로부터 시장을 빼앗기 위해 페이스북은 미국 내에서 페이스북 기프트라는 새로운 서비스를 선보였다. 페이스북은 자신의 사용자와 그 취향, 친구관계를 안다. 따라서 서로 적절한 시기(가령 생일)에 선물을 주고받게 하기 위한 서비스가 페이스북 기프트이다. 기프트 서비스를 성공시키기 위해 페이스북은 선물을 다뤘던 업체인 Karma를 인수하고 100여개 업체(스타벅스와 초콜렛 업체인 린트를 포함한다)와 협력관계를 맺었다.

구글은 적당한 수수료를 받고 하루 내에 물건을 온라인에서 찾아 배달시키게 하는 서비스를 실험중이다. 이 서비스는 상당히 성공을 거둔 아마존의 “프라임” 서비스와 유사해 보인다. (“프라임” 서비스는 미국에서 1년에 $79의 비용을 별도로 내야 한다.) 전자상거래의 제왕인 아마존의 창고 거래처망을 그대로 재현하기보다, 구글은 선적(船積) 회사와 소매점과 협력관계를 맺었다. 하지만 구글이 정말로 아마존을 노리고 있다면 결국 구글은 유통회사를 인수해야 할 것이다. UPS는 구글 시가의 1/3 정도인 690억 달러이다. 구글이 쌓아 놓은 현금 보유고의 두 배가 약간 안 된다.

각 기업들이 자기 땅을 통치하면서 동시에 새로운 땅을 정복하기 위해 사용하는 무기가 바로 플랫폼이다. 특허는 전략적으로 경쟁자들을 해치기 위해 구사하는 무기이다. 실제로 제품을 만들지 않은 채 특허를 쌓아 놓은 “트롤”들이 소송을 몇 건 일으키기는 했지만, 네 개 업체가 직접 나서거나 끄나풀이 나선 사례도 상당하다. 애플은 그동안 투석기로 무장한 것인양 스마트폰 영역에서 소송중이고, 구글은 모토로라를 덥석 인수하여 수 천여 특허를 손에 쥐었으며, 경쟁사들의 요새에 던지기 위한 방어망을 구축중이다.

분기가 지날 때마다 전장(戰場)은 모바일 지갑과 클라우드 컴퓨팅 등으로 계속 확대중이기 때문에, 전략을 아예 변동시키기보다는 차라리 전략적인 후퇴가 차라리 더 쉬울 정도다. 현재 실패로 여겨진다 하더라도 차후에 승리의 밑거름이 될 수 있기 때문이다. 페이스북의 포위를 풀기 위한 구글의 최신 시도인 구글+는 오류가 있으며, 애플 또한 구글맵에 대한 공격 준비가 안 된 상태에서 공격을 추진했다. 하지만 구글이 소셜 부문에서 계속 진전을 원하고 애플이 지역기반 서비스에서 진전을 원한다면 양사는 모두 과감하게 베팅을 해야 하고, 적어도 양사 모두 교두보를 마련했다. 각 기업들의 도전은 초기의 실망을 벗어나 약삭빠르게 성공을 시켜야 한다.

하지만 누구도 빠르게 승리를 거둘 것 같지는 않다. 벤처 투자자인 Sequoia Capital의 롤로프 보타(Roelof Botha)는 참호전이 많아지리라 예상한다. 소비자들에게는 훌륭한 소식이다. 훨씬 더 넓은 범위에서 혁신적이고 저렴한(혹은 무료) 기술을 고를 수 있다는 의미이기 때문이다. 경쟁이 치열해지면 기업들은 핵심지역을 보다 견고하게 가둬놓거나, 더러운 공격수단으로 사용하리라는 점은 당연하다. 여기서 이제 정부당국이 등장한다. George Mason 대학교의 연구원인 애덤 시어러(Adam Thierer)의 말이다. “반독점 관련해서 제국의 반격같은 순간을 보시게 될 겁니다.”

The Others

유럽과 미국의 규제 당국은 전자 서적에 대한 아마존의 지배를 깨뜨리기 위해 애플이 출판사들과 결탁했는지의 여부를 조사하고 있다. 물론 그들은 구글도 조사중이다. 마이크로소프트와 연결된 한 업체가 검색결과에 있어서 구글+와 같은 서비스를 구글이 불공정하게 홍보하고 있다고 고소한 적도 있다. 허락 없이 경쟁사의 콘텐트를 사용한다는 주장 및 검색 광고에 있어서 반-경쟁적인 행위를 저질렀다는 주장도 있다. 구글은 경쟁을 없애기 위해 스마트폰 특허를 악용한다는 혐의도 받고 있다. 구글 변호사들은 이 모든 주장과 싸우고 있는 중이다.

이 모든 법과 규제의 위험한 지역에서, 페이지와 쿡, 저커버그, 베조스는 모두 각자의 회사를 이끌어갈 지도가 필요하다. 동시에 그들은 서로간의 싸움에 집중해야 한다. 마이크로소프트의 미친 황제들은 법무부의 무자비한 힘과의 대결을 통해 수많은 영토를 빼앗긴 바 있다. 게다가 세계적인 불경기에서 수익을 바라는 주주들도 행복하게 해 줘야 한다.

이 모든 상황을 이겨낼 군주만이 왕좌를 차지할 수 있다. 그러나 비슷비슷한 경쟁자들 사이에서 왕좌를 이겨낸다거나, 설사 그런다 하더라도 오래 통치할 가능성은 낮다. Westeros처럼 전투와 음모는 훨씬 더 많은 후속 이야기를 약속할 것이다.

Technology giants at war: Another game of thrones | The Economist

위민복님이 번역한 글입니다.

사이버전쟁: 미국은 어떻게 엘리제 궁을 뚫었나.

Cyberguerre: comment les Américains ont piraté l’Élysée

 Par Charles Haquet et Emmanuel Paquette (L’Express) – publié le 20/11/2012 à 15:31

독점. 5월, 니콜라 사르코지 대통령 보좌관들은 대단히 세련된 정보 스파이 활동의 희생자였다. 본지 정보원에 따르면 이들 스파이 활동은… 미국인 친구로부터 온 것이었다. 전지구적으로 일어나는 전쟁의 일부인 사이버 공격에 대해 보도한다.


CYBERGUERRE – Les intrus qui se sont introduits dans les réseaux informatiques de l’Elysée en mai dernier ont subtilisé des notes secrètes et des plans stratégiques à partir des ordinateurs de proches conseillers de Nicolas Sarkozy. DR

이번 사이버 공격은 프랑스 국가에 대해 일어난 가장 대담한 강도행위 중 하나이다. 지난 5월, 대통령선거 결선투표가 있기 며칠 전, 해커들이 엘리제궁 컴퓨터 네트워크망을 침투했었다. 지역 신문인 르텔레그람(Le Télégramme)에 따르면, 모처에서 이 침투를 조용히 질식시켰다고 한다. 하지만 지금까지 침묵의 계율은 깨지지 않았다. 공격자가 누구인지, 피해자는 또 누구인지에 대해 알려진 바가 전혀 없기 때문이다. 하지만 이 사건은 심각하다. 전례가 없는, 동맹국들 사이에서 일어났기 때문이다.

본지는 해커들이 프랑스 정치인들의 핵심까지 파고들어갔을 뿐만 아니라, 니콜라 사르코지와 가까운 보좌관들이 사용하는 컴퓨터까지 그들이 침투했다는 사실을 밝힐 수 있다. 하드디스크로부터 복구한 것은 비밀 노트만이 아니라 전략계획도 있었다. 실로 가장 최근에 나온 제임스 본드 스카이폴에 필적할 만한 솜씨이다. 그리고 이런 종류의 공격이 으레 그러하듯 인간의 태만이 이런 재앙의 근본 원인이었다.

L’ordinateur du secrétaire général de l’Elysée pillé

모든 것의 시작은 페이스북이었다. 공격자들은 우선 대통령궁에서 일하는 사람들의 프로필을 페이스북으로 찾아냈다. 그들과 친구가 된 다음 전자 메시지를 통해 초대를 하고, 엘리제 궁 인트라넷 안으로 접속하도록 했다. 그들이 보낸 링크는 엘리제 궁 페이지를 그대로 베낀 가짜 웹으로 그들을 이끌었다. 희생자들은 이런 경험이 없어서 모니터에 뜬 접속 ID와 암호를 그대로 믿고 입력했다. 해커들에게 잘 알려진 수법이다. 디지털 키를 복제하여 성스러운 곳으로 조용히 초대받을 수 있기 때문이다.

한 번 내부로 들어온 다음, 해커들은 컴퓨터들 사이에서 스스로 퍼지는 스파이 프로그램을 설치해 놓는다. 대단히 공들여 만들어진 이 “기생충”은 특정 기계에만 전염된다. 그것이 무엇이건 간에 정부 내 제일 영향력 있는 보좌관들의 컴퓨터들이 그 대상이었고… 비서실장인 자비에르 뮈스카(Xavier Musca)도 대상에 들어갔다. 다만 니콜라 사르코지는 피했다. 그는 PC를 갖고 있지 않았기 때문이다. 해커들에게는 불행히도 악성 코드는 흔적을 남겼다. 정보보안 업체인 Cert-Devoteam의 보안 책임자인 올리비에 깔레프(Olivier Caleff)의 말이다. “보이지 않는 손이 움직이는 마리오네뜨처럼, 전염된 컴퓨터들은 명령 수행을 위해 마스터와 접속합니다. 인터넷 상의 보이지 않는 손에 접속하려 노력하죠. 보통은 외국에 위치한 서버입니다.”

서버가 외국에 위치하기 때문에 프랑스 조사관들로서는 많은 노력을 들여야 한다. 이번 공격의 세련도때문에 용의국은 소수의 몇몇 나라로 잡힐 수 밖에 없었다. 증명을 위해 국가의 사이버 소방수라 할 수 있을 국립 정보시스템보안기구(Anssi: l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information)가 며칠간 엘리제 궁 네트워크를 복구했다. 공격자의 발원지를 적출하기는 어렵다. 보통의 경우 공격자들은 제3국을 거쳐서 자신의 궤적을 감추기 때문이다.

이번 공격은 다섯 개 대륙에 위치한 서버를 통해 옮겨 다녔기 때문에 국가 “사이버 탐정”이 출동했음에도 실마리를 잡기가 매우 어려웠다. 하지만 본지가 여러 정보원들로부터 입수한 정보에 따르면, 여러가지 가정에 맞춘 그들의 결론은 프랑스 최고(最古)의 우호국가, 미국으로 수렴됐다.

Le virus porte la marque de son auteur

플레임(Flame)이라 불리는 이 악성 코드는 사실 컴퓨터 웜으로서 대단히 강력한 기능을 갖췄다. 플레임이라는 이름은 러시아의 안티바이러스 업체, 카스퍼스키가 5월 말 붙인 이름이다. 카스퍼스키의 플레임 전문가인 비탈리 캄룩(Vitali Kamluk)은, 플레임은 “대단히 완벽하고, 하나의 머신에 있는 파일와 스크린 캡쳐, 대화를 녹음하기 위해 PC의 마이크에서 나오는 음성 등을 모두 모을 수 있습니다.”라 말한다. 플레임 정도의 웜을 개발하려면 상당수의 인력과 예산이 필요하기 때문에 대국(大國)에서만 작성 가능하다. 영미 언론에 따르면 이 바이러스는 미국-이스라엘 팀이 만들었고 원래는 중동 국가들(이란과 이집트)이 목표였다. 증거는 또 있다. 쉽게 알아볼 수 있는 특징이 있다. 이 바이러스가 저자의 노하우 마크를 갖고 있기 때문이다. 오바마 행정부의 국토보안부 장관인 재닛 나폴리타노(Janet Napolitano)는 우리 정보에 대해 확인도 부정도 하지 않았다.

동 주제에 대해 Anssi도 엘리제도 코멘트하기를 바라지 않았기 때문에 의문은 남아 있다. 어째서 프랑스의 우호국이 이런 작전을 펼쳤단 말인가? 익명을 요구한 관련자의 말이다. “‘우호국’과 의좋게 지낼 수 있습니다. 동시에 특히 정권교체기일 때에는 지지가 확실한지 확인해야 할 때가 있죠.” 외국, 특히 중동과 관련하여 대형 조약을 엘리제궁이 추진하기 때문인 것도 있겠다. 법과 보안 연구소(l’Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice) 에서 디지탈 보안과학부 책임자인 니콜라 아르파쟝(Nicolas Arpagian)의 말이다. “니콜라 사르코지 시절이라면 더 사실이었겠죠.”

스파이를 당하지 않으려면 당연히 우호국으로 남는 편이 더 낫다… 아르노 쿠스틸리에르(Arnaud Coustillière) 해군 소장의 말이다. 그는 사이버방어를 맡고 있다. “우리에게는 훌륭한 파트너들이 있습니다. 그들과 함께 협력하고 신뢰 관계를 유지하죠. 하지만 남들과는 같은 가치를 공유하지 않습니다.” 그럼에도 불구하고 오바마 행정부의 자세는 여러가지 의문을 불러일으킨다.

Vers des attaques “pires que le 11 Septembre” ?

현재 초안 형태로 나온 방위백서에 따르면 저자들은 워싱턴의 모호성을 강조했다. “복구조치를 사용하기 어려워졌기 때문에, [미국은] 점점 더 민주주의적 통제에 대해 의문을 일으킬 수 있는 비밀작전을 늘려 왔다.”


Un instantané des cyberattaques en cours…
HoneyMap réalisé par Honeynet Project

아이러니컬하게도 미국 의회는 11월 14일, “사이버공간에서 제일 위협적인 상대는… 중국”이라 명백히 적혀 있는 보고서를 냈었다. 레온 파네타(Leon Panetta) 국방부장관도 최근 디지털 전력을 “특정 국가들”이 갖고 있으며, “사이버-진주만” 공습을 일으킬 수 있는 힘을 이미 갖췄다고 발언했다. “9.11보다 더 심해질 수 있습니다! 공격자들은 위험한 화학제품 운송열차나 여행용 기차를 탈선시킬 수도 있습니다. 혹은 대도시의 수도 시스템을 오염시키거나 전력망을 대거 단전시키는 것도 가능합니다.” 요점은 수 천 킬로미터 떨어진 곳의 컴퓨터 화면으로 이런 공격이 가능하다는 얘기이다…

Dans le monde virtuel, tous les coups sont permis

파네타 장관은 자기가 무슨 말을 하는지 알고 있다. 미국이 이 수단을 이미 사용하고 있기 때문이다. 2010년, “올림픽 게임”이라는 작전명으로 이란에 대항하기 위해 미국과 이스라엘이 협력관계를 맺었다. 그들의 소프트웨어인 스턱스넷(Stuxnet)은 이란이 사용하고 있는 우라늄 원심분리기에 대거 피해를 끼쳤다. 실로 대단히 화려한 작전이다. 물론 이 작전은 음지에서 일하는 다른 국가들을 잊지 않은 듯 하다. 훨씬 더 비밀이기는 하지만 민주주의 국가이건 아니건 간에 디지털 무기를 준비하는 국가들이 존재한다. 비밀 전력을 형성시키고 용병은 용병 서비스를 판매한다. 도덕도 없고 법도 없다. 웹은 여느 전쟁터와는 다른 전쟁터이다. 연합이나 국제적인 조약에 따른 명예로운 코드는 잊으라. 모든 수단이 허용된다. 그리고 싸울 수단을 더 가질수록 더 좋다. 사이버 공간에서는 비명소리가 없다.

증거를 원한다면 벨기에 브뤼셀에 있는 NATO 본부로 가시면 된다. 언제나 오전 1시가 되면 똑같은 행사가 일어난다. NATO 내에서 유럽 보안 책임자 중 하나가 보안을 설명하기 때문이다. “화면상의 지도를 보시면, 중국에 빛나는 지역이 있음을 알 수 있습니다. 이들이 출근할 때 하는 아침 공격입니다. 저녁에 이들이 퇴근하고 나면 공격도 끊어집니다.” 미국의 정보기관인 NSA에서도 비슷한 사례를 볼 수 있다. “가끔 우리 사이트에 대한 침입 빈도가 현저히 낮아질 때를 볼 수 있는데, 예외 없이 중국 연휴 기간일 동안입니다.” 하지만 서구 국가비밀을 캐내려는 전쟁의 해커 군대가 공격하는 “수퍼 에이전시”의 이미지는 실상을 반영하지 않는다. 모 요원에 따르면 이렇다. “그들의 공격력은 생각보다 훨씬 덜 중앙집중화돼 있습니다. 역내 정치국에 따라 여러 지역에서 각자 침투를 하죠. 그들 사이에서도 전투가 일어나는 것이 드물지 않습니다.”

Coût d’une attaque : quelques centaines de milliers d’euros

익명을 바란 한 해커 역시 “사이버 황화(黃化)”에 대해 과대평가가 있다고 한다. “중국인들이 사용하는 방법에 대해 알아볼 기회가 있었어요. 별로였습니다. 그들의 기법은 미국이나 이스라엘이 하는 기법에 비해 초보적이었어요…”

각국은 나름의 전문성을 갖고 있다. 러시아의 경우 공격 조치가 불투명하다. 정부와 마피아, 그 외 크레믈린의 하위 기관으로 추측되는 여러 정보 조직의 삼각관계의 존재를 의심하는 서구 전문가들이 있다. 구소련의 챔피언이었다가 현재 푸틴 대통령에 대해 저항하고 있는 개리 카스파로프(Garry Kasparov)의 말이다. “러시아에서 해커가 경찰과 문제가 생겼다는 소식을 본 적이 있나요? 아니죠. 그림자 안에서 손잡이를 누군가 돌리고 있기 때문입니다…”

생각과는 다를 텐데, 유럽인들도 가만히 있기만 하진 않다. 놀랍게도 프랑스 역시 디지털 전력(戰力)을 배치시켜 놓았다. 하지만 전세계적인 무대로 볼 때 기술적인 수준은 미국과 이란, 북한이 별로 다르지 않다. 사실 상당 부분의 인프라스트럭쳐를 투자해 놓을 필요는 없는 것이 디지털 전쟁이다. 컴퓨터와 인터넷 접속 포인트, 그리고 수 천 유로 정도의 예산만 있으면 공격을 할 수 있다. 웹상에서 실제 전쟁과 마찬가지로 온갖 종류의 무기를 시장에서 구매할 수 있기도 하다. 좋은 곳을 찾아 문을 두들기기만 하면 된다. 칼라슈니코프 소총 대신, 적 시스템을 통제할 수 있는 악성 소프트웨어를 받을 수 있다.

La première motivation : “Faire du business !”

조나탕 브로사르(Jonathan Brossard)라는 프랑스 해커가 있다. 여러 국제기관에서 활동했던 저명한 해커다. “지배 놀이입니다. 정보를 마스터하면 모든 것을 통제할 수 있죠.”

그의 일은 틈을 드러내고 방어력을 찾아내기 위해 정보 시스템을 침투하는 것이다. 그에게도 사이버분쟁의 위험은 존재하지만 그는 훨씬 더 강력한 동기를 숨기고 있다. “비지니스를 하라! 전자 네트워크를 구워낼 수 있다고요? 좋습니다. 하지만 진짜배기는 무엇보다 시장에서 이기는 겁니다.” 경쟁자의 제안을 자세히 아는 것이야말로 입찰에서 큰 이득을 준다. 묻히고 말았지만 피해를 입은 기업들이 많다. 중국인들도 했던 것으로 보이지만, 10여 년 동안, 해커들이 캐나다의 거대 통신사인 노텔(Nortel)의 비밀에 침투하여 회사를 거의 부도직전까지 몰기도 했다. 그런 사례는 대단히 많다.

불행히도 프랑스 또한 예외가 아니다. CAC 40의 대기업들은 유럽에서 제일 취약한 기업들에 속한다. 사망자가 없는, 보이지 않는 새로운 전쟁에서 GDP 손실은 잴 수가 있다. 그리고 그 뒤에는 아마 수 천여 일자리도 포함될 것이 분명하다.

Cyberguerre: comment les Am

파리 주재 미국대사관의 답변

미국 정부가 프랑스 정부에 대해 사이버 공격을 했다는 렉스프레스 지의 기사에 나오는 알려지지 않은 정보원의 주장에 대해 우리는 단호하게(catégoriquement) 반박하는 바입니다. 프랑스는 미국의 최고 우호국 중 한 곳입니다. 정보와 법 집행, 사이버 방어에 있어서 양국간 협력은 돈독합니다. 극단주의자들의 위협에 대한 양국간의 공동 대처는 전에 없이 양호하고 본질적인 바입니다.

미첼 모스, 파리 주재 미국 대사관 대변인

위민복님이 번역한 글입니다.

인텔 이사진은 스스로를 해고해야 한다.

While the Intel board was firing Paul Otellini they should have fired themselves, too

Posted on November 20th, 2012 by Robert X. Cringely

이미 들었거나 읽으셨으리라 확신컨데 이번 주, 폴 오텔리니(Paul Otellini)가 인텔 CEO 직을 사임했다. 분석가들과 전문가들은 일반적으로 모바일 프로세서 시장을 이끌어낼 인텔의 최근 시도가 실패했기 때문에 오텔리니가 나갈 수밖에 없었다는 평이다. 물론 그 분석에 동의하는 바이기는 하지만 그것만으로 오텔리니가 나갔다고 생각하지는 않는다. 그렇다. 오텔리니는 이사진의 압박으로 축출됐다. 그러나 이사진 스스로 물러나는 편이 더 나았을 것이다.

인텔에서 오텔리니의 임기를 끝내게 할 만한 사건을 한 가지 꼽으라면, 아마도 데스크톱 컴퓨터에서 인텔 칩을 채택하지 않겠노라는 애플의 결정이 있지 않을까 추측한다. 물론 그런 발표는 없었지만 애플은 시장에게 신호를 보내왔고, 애플은 재미삼아 신호를 보내는 회사가 아니다. 여기서의 질문은 애플이 인텔을 과연 포기하느냐 마느냐가 아니다. 언제 어떻게 디자인을 바꾸느냐, 그리고 그 “언제”가 혹시 내년 성탄절 즈음이냐 하는 것이다.

아마 인텔이 두 번째, 아니면 세 번째 규모의 고객을 놓친 것이리라 확신한다. 크기만으로 중요한 것이 아니라 데스크톱에서의 디자인 리더로서 위치가 더 중요한 회사 말이다. 이 건만으로 오텔리니는 사임감이었을 것이다.

하지만 알려야 할 사항이 있다. 이번 주 오텔리니는 CEO만이 아니라 인텔 이사직도 같이 사임했다. 그의 사임은 은퇴가 아니다. 그리고 그의 사임은 해고된 것 이상이다. 뭔가 냄새가 난다는 말이다. 보통의 상황이라면 오텔리니가 1~2년 이사진에 더 남아 있으면서 관계가 악화되지 않았음을 보여줬을 것이다.

그럼 누가 잘못일까? 양측 모두의 잘못이다.

사람들 대부분이 알고 있는 단순한 관점으로 보자. CEO가 회사를 운영하고, 이사진은 CEO를 고용하거나 해고한다. 간단하다. 하지만 그것이 그렇게 간단하다면 위원회나 하부 위원회가 필요 없을 테고, 이사진 회의는 일 년에 네 번 정도 투표를 위해 모이거나 전화상으로도 할 수 있을 것이다. 현대적인 기업 이사진은 CEO에 버금갈 정도로 권력을 분담하고 있으며, 이들은 회사 정책 결정에 도움을 주고, 때때로 경고도 내리는 책임을 가진다. 인텔의 경우 잘 해야 이사진은 조용했고, 이사진이 오텔리니보다 자기 일을 잘 했다고 볼 수 없었으리라 주장하기 쉬울 것이다.

오텔리니 휘하의 인텔은 부시 시절의 기업 책임감의 모델이었다. 데스크톱 사업을 확장시키면서 비용은 미친듯이 줄이고, 모바일로 변모해 가는 시장이 자신의 전체 사업을 망하게 할 수도 있다는 생각을 안 하는 모델이다. 인텔은 10년간 AMD와 싸움으로 세월을 날렸다. 오래 전에 승리하기야 했지만 인텔은 계속 싸워 왔다. 이 점은 오텔리니의 잘못이지만 인텔 이사진의 잘못이기도 하다.

인텔은 AMD와의 싸움에 너무 골몰한 나머지, 모바일의 부상(浮上)을 알아차리지 못했다. ARM에 모든 것을 맞추며 인텔이 거둔 모바일의 낭패를 분석한 전문가들 말이 맞기는 하지만, 인텔의 후계 기술 개발은 중요하다고 할 수 없다. 최대의 하이엔드 모바일 제조업체인 애플과 삼성 모두 자기 프로세서를 스스로 만든다는 엄연한 사실이 있기 때문이다. 그들은 인텔의 고객 될 일이 결코 없을 것이다.

47%를 운운했던 미트 롬니(Mitt Romney)와 마찬가지이다. 인텔이 무슨 일을 하든(정말, 무슨 일을 하든지 간에), 인텔은 모바일 시장에서 잘 해봤자 소수자로 전락할 것이다. 지난 5년간 500억 달러에 달하는 시가가 인텔로부터 퀄컴으로 넘어갔다는 사실만 봐도 알 수 있다.

인텔은 퀄컴을 인수할 기회가 있었다. “두 번”이나 말이다. 논의가 있었지만 두 번 모두 인텔은 인수를 포기했고 두 번 중 한 번은, 인수 포기를 이끌었던 주역이 다름 아닌 폴 오텔리니였다. 인텔은 Broadcom도 역시 인수할 기회가 있었으나 결과는 같았다. 둔하고 벙어리였던데다가, AMD에 너무 집중하느라 바뻤던 인텔이다.

앞으로 인텔이 일어날 일을 알려 드리겠다. 인텔의 비전은 위부터 아래까지 모두 실패했다. 이제는 새 이사진을 포함하여 새로운 리더쉽을 구축해야 할 때이다. 기존 이사진이 오텔리니를 대체할 역량이 못 됨을 스스로 보여줬기 때문이다. 물론 오텔리니는 교체 대상이다. 다만 오텔리니만큼이나, 인텔 이사진 또한 멍청하다.

인텔에게는 새로운 리더쉽과 함께, 신기술을 지배할 수 있도록 사운을 걸어야 한다. 어느 편이 나을지는 확신 못 하겠지만 여러가지 방법은 있다.

인텔 이사진이 스스로들 물러나지 않는다면, 그들은 오텔리니를 대체할 누군가를 찾아서 고용한 다음, 회사의 실패는 지속될 것이다. 여전히 부자이고 이윤이 남는 기업, 인텔이기에 한 10년 이상은 더 유지될 수 있겠지만 말이다. 언젠가 데스크톱이 되돌아와서 우리를 구해주겠지 하는 이상한 기업 신앙도 지속될 테고 말이다.

The Intel board should have fired themselves, too – I, Cringely

위민복님이 번역한 글입니다.

하드웨어와 운영체제 영웅의 시대는 갔다.


BUSINESS WORLD November 13, 2012, 7:12 p.m. ET

The Cloud Over Apple and Microsoft

A heroic age of device and operating-system design is drawing to a close.

By HOLMAN W. JENKINS, JR.

윈도 8이 실패하면 마이크로소프트의 운도 다 한 것인가? 당연히 아니다. 윈도 비스타와 KIN 스마트폰 사태에서도 살아남은 스티브 발머이기 때문에 운이 다했다고 말할 수 없을 것이다.

하지만 지난 달 마이크로소프트의 야심찬 운영체제를 선보였던 중역, 스티븐 시놉스키(Steven Sinofsky)의 사임때문에 위와 같은 질문이 생겨났다. 염두에 두시라. 마이크로소프트는 놀라운 회사였다. 웹, 그리고 뒤이어 모바일이라는 전면적인 변화에도 불구하고 강력한 데스크톱 프랜차이즈를 발명하고 방어해온 곳이 마이크로소프트였다.

하지만 다른 천재들이 세상에 마치 없는 양, 검색엔진에 있어서 구글을 능가하지 못하고 휴대기기에 있어서 애플을 능가하지 못한다는 비판을 받고 있는 곳 또한 마이크로소프트이다. 설사 그 말이 맞다 하더라도 마이크로소프트가 승리를 거둔 분야가 하나 있다. 소니에 도전하여 소니를 추월한 게임콘솔이다.

윈도 8이 성공작임을 입증하지 못한다면 마이크로소프트는 애플과 안드로이드 생태계가 지배하는 세상에서, 시궁창으로 향할 수밖에 없다는 비판이 너무나 많다. 새겨듣지 말기 바란다. 윈도 8은 태블릿 부문에서 자리를 잡으려는 마이크로소프트의 승부수가 될 수 있겠다만, 목표는 한 가지가 더 있다. 마이크로소프트가 항상 해 오던 행위의 연장선상에 있으며, 아마도 너무나 야심찬 나머지 무기화시키기 어려운 목표이기는 하다. 아, 그리고 더 두고 봐야 하겠지만 이 목표는 애플로서도 잡고 싶어하는 목표다.


Steven Sinofsky, at the time a Microsoft executive, previewed Windows 8 in Barcelona, Spain, in February. He left the company this week.

PC나 노트북을 사고 싶어 하는 소비자들은 윈도 8을 피하기가 곧 어려워질 것이다. 마이크로소프트는 윈도 세상과 태블릿/스마트폰이라는 터치스크린의 세상을 합치려 하고 있다. 이미 마이크로소프트는 모바일에서의 입지를 구축하기 위해 노력해 왔으며, 윈도의 새 인터페이스를 강제하면, 인터페이스의 친숙성에 따라 윈도폰으로도 소비자를 이끌 수 있잖을까 하는 희망을 가진 것이 아닐까 추측할 수 있다.

하지만 마이크로소프트는 윈도 8의 리뷰가 안 좋거나 소비자들이 반발할 수 있다는 위험성도 알고 있어야 했다. 터치는 키보드와 마우스 없이 기기의 기능을 구사할 훌륭한 방식임에는 틀림 없다. 하지만 완전한 키보드를 필요로 하는 가정 사용자가 이유 없이 새 인터페이스를 받아들여야 하는 이유가 무엇이라는 말인가? 좋은 질문이다.

마이크로소프트의 핵심 소비자는 미국 기업들이고, 미국 기업들은 언제나처럼 운영체제를 자유로이 고를 수 있으며, 역시 언제나처럼 윈도 8로 업그레이드는 느리게 할 것이다. 마이크로소프트는 앞으로도 수 년 동안 윈도 7 라이선스 수입을 벌어들일 터이다. 업그레이드를 단행할 것이냐 마느냐를 고민하면서 말이다.

따라서 더 흥미로운 실험은 아무래도 새로운 윈도 RT 태블릿이다. 광범위한 기존 윈도 소프트웨어와 전혀 호환성이 없기 때문이다.

RT는 RT만을 위한 특별한 버전의 오피스를 돌리고, 앱스토어가 있을 예정이다. 다만 RT에는 브라우저도 딸려오며, 2008년 애플이 오리지날 아이폰에 앱 혁명을 일으켰을 때 자라나기 시작한 온갖 과장된 “생태계” 논의를 따돌릴 일반 플랫폼의 역할을 RT가 갖고 있다.

한 가지 알려야 할 사항이 있다. 심지어 현재 애플과 안드로이드 모바일 기기용으로 마이크로소프트의 보물인 오피스 소프트웨어(워드, 엑셀 등)를 곧 출하할 예정이라는 말까지 누출됐다. 윈도 8이냐 아니면 마이크로소프트의 끝이냐의 시나리오 이상을 시사하는 루머가 아닐까 싶다. 생태계라는 환상을 벗어나고 나면, 윈도 8은 어쩌면 마이크로소프트의 선택으로 비쳐질 날이 올지 모른다. PC와 마찬가지로 운영체제 디자인과 하드웨어의 영웅 시대는 곧 끝나가고 있다. 미래는 클라우드가 제공하는 경쟁력 있는 서비스가 될 것이며, 기기들은 모두 범용제품화 될 것이다. 휴대기기라고 해서 예외가 아니다. 화장실에 떨어뜨리거나 버스에 놓고 내리는 그런 기기가 될 뿐이다.

그렇다면 애플 이야기도 안 꺼낼 수 없다. 이미 다 드러났듯, 애플은 더 이상 훨씬 우월한 제품, 심지어 애플만의 고유한 기기를 제공함으로써 시장을 호령할 수 없다. 점차 집착이 심해져 가고 있는 애플의 생태계 전략도 마찬가지이다.

애플은 마이크로소프트가 소비자들에게 윈도 8을 강요하는 것만큼, 열등한 지도 앱을 사용자에게 떠맡겼다. 소비자가 아니라 애플에게 그 편이 유리하기 때문이다. 애플이 아이패드 미니를 선보인 이유도 마찬가지이다. 아마존과 구글의 소형 태블릿에게 구매객을 뺏길지 모른다는 두려움 때문이다. 시장에서 두터운 마진이 공격받고 있는 가운데, 애플은 이윤을 방어하기 위해 부품 공급업체들을 찔러대고 있다.

마이크로소프트와 마찬가지로 애플의 운도 다 한 것이 아니다. 이윤이 약간 줄어들 뿐이다. 그렇다면 애플의 생태계, 아니 애플이 아니라 다른 어떠한 생태계가 여전히 PC에서 윈도가 누리고 있는만큼의 두터운 시장을 차지할 수 있으리라 믿겨지는가? 최근 브루스 윌리스가 자신의 아이튠스 콜렉션을 아이들에게 넘길 수 없다 하여 애플을 고소하리라는 확인되지 않은 루머가 있었다. 하지만 Pandora, Spotify, Netflix가 있는 세상에서 구태여 아이튠스 콜렉션을 어째서 윌리스의 아이들이 원해야 한단 말인가? 클라우드가 다가오고 있으며, 클라우드는 끝이 분명한 폐쇄형 생태계의 콜렉션이 아니라, 일반 플랫폼을 요구하고 있다. 혹시 리눅스 폰?

Jenkins: The Cloud Over Apple and Microsoft – WSJ.com

위민복님이 번역한 글입니다.

지금은 애플의 종말이 아니다.

This is NOT the END of Apple

Nov 15, 2012

2012년 10월, 팀 쿡의 기조연설 이후로 애플의 종말이 어떻게 닥칠 것인지라든가, 잡스 이후의 애플이 죽었다라는 언론 보도가 계속 이어지고 있다.

애플 팬보이처럼 들리겠지만 그러한 보도들은 말이 안 된다. 실제로는 “군중심리”에 가깝다. 사람들과 블로그들도 보다 많은 노출도와 클릭율을 위해 애플이 죽으리라는 여론에 뛰어 올라타고 있다. 한 저명한 필자의 아이폰 리뷰를 보면 처음에는 싫어했으면서도 결국 아이폰 5가 “지구상에 나타난 최고의 휴대폰“이라 평했다. 일단 놀라운 점은, 도대체 사용하지 않고서도 어떻게 제품 리뷰를 작성할 수 있을까였다. (그래서 본지에서는 제품 리뷰를 거의 하지 않는다.)

아이폰 기조연설과 최근의 아이패드 미니, 13″ 레티나 등에 대한 필자의 분석은 팀 쿡의 애플이 종말과 거리가 매우 멀다이다. 비록 간부층이 바뀌고 책임자가 바뀌는 사건이 있기는 했지만 필자는 애플의 미래에 대해 낙관적이다.

왜인지 알려드리겠다.

“혁신” 제품의 정의에 대해 우리는 비뚤어진 감각을 갖고 있다.

제일 영향력 있다는 인물들의 혁신에 대한 정의부터 기본적으로 알아보자.

영국 가디안지의 댄 크로(Dan Crow)의 말이다. “거의 3년 전, 아이패드 발표 이후로 [애플은] 진정 새로운 제품을 발표한 적이 없다. 그 대신 애플은 현재 제품라인의 점진적이고 과장광고가 된 제품만을 만들고 있다.”

애플이 “새로운” 뭔가를 도대체 언제 발표했을까? 아이포드는 Creative의 Zen MP3 플레이어에서 아이디어를 얻었고, 아이폰은 다시 디자인한 제록스 PARC의 터치스크린 인터페이스를 휴대폰에 합쳤으며 아이패드는 (후지쯔와 비슷하면서) 최적화된 하드웨어로 만든 태블릿 PC였다.

더군다나 애플은 얼리어돕터만을 위한 제품사업에 한 번도 뛰어든 적이 없었다. 애플은 혁신의 전파 이론에 묘사된대로, 소비자 그룹의 나머지 중, 초기의 절대다수를 위한 제품을 판매한다.

따라서 애플이 이야기하는 혁신적인 애플 브랜드는 다음과 같다. 성숙한 기술을 가지고 디자인을 다시 한 다음에, 사용하기 쉽고 즐겁도록 패키지로 만든 제품이다. 여기서의 패키지는 사람들이 이해하는 기술을 의미한다. 그렇다면 어째서 애플이 다른 제품들과 사양 경쟁을 벌이지 않는지 이해하실 것이다. 그들은 최고로 빠른 CPU나 더 크고 밝은 화면을 내세우지 않는다.

기술적으로 애플은 기술로 보나 제품으로 보나 리더인 적이 없었다. 애플 제품 라인을 보면, 모두가 다 보다 빠른 대안이라 할 수 있다. 적절한 타이밍에 등장하여 놀라운 기세로 시장을 차지한다. 아이포드와 아이폰, 아이패드가 어떻게 세상을 점령했는지 보시라.

Apple is in the business of Incremental Products.

새로운 애플 제품에 대한 또 다른 불만이 하나 있다. 아이패드 3가 나온지 7달만에 아이패드 4가 나왔다는 점이다. 아이패드 3는 이제까지 300만 대가 팔릴 정도로 애플에서 제일 많이 판매한 아이패드였다. 그래서 애플이 300만 명의 아이패드 3 소비자들을 공식적으로 엿먹였다는 주장이 많다.

동의하지 않는다. 여기에 대해서는 이전에도 밝힌 바 있다. 애플은 최신 기술에 발맞추기 위해 제품 업데이트를 계속 해야 하지만, OS 업데이트를 최신 기기와 이전 기기 모두 돌아가게 함으로써 생태계를 구축한다. 애플은 이전 제품을 곧바로 시대에 뒤떨어지게 만들지 않는다.

삼성 갤럭시 S2의 안드로이드를 최신 젤리빈으로 업데이트해보신 적 있는가? 갤럭시 S2 또한 안드로이드 소프트웨어를 최신으로 업데이트시킬 공식적인 방법은 이 글을 쓸 때까지 나오지 않았다.

7개월의 제품 주기가 중요한 이유는 정작 다른 데에 있다. 애플이 이제 자신만의 게임에서, 빠른 추종자(fast-follower)를 능가할 수 있다는 사실이다. 필자 생각이기는 하지만, 이점이야말로 여러 많은 전문가들이 놓치고 있다. 특히 애플이 기술적으로 자기 공장에서 소유하고 있지 않거나 제조하지 않을 때 더 빛나는 사항이다.

잠시라도 생각해 주시기 바란다.

빠른 추종자 전략은 기본적으로 승리한 제품을 가져다가 10~20% 더 좋게, 혹은 더 저렴하게 만들고 평균 6~8개월동안 그 제품을 빠르게 시장에 내놓는다. 이 정도 속도와 애플의 개발 주기를 비교해 보시라. 빠른 추종자가 이제 새 모델을 내놓았을 때 애플도 전임 모델보다 100% 더 나은(애플은 아이패드 4가 이전의 아이패드3보다 두 배 더 빠르다고 주장한다) 신모델을 내놓는다. 빠른 추종자의 모델이 구식이 되어버리는 것이다.

팀 쿡이 워낙 공급망의 귀재인 덕분에 애플의 앞날이 밝다는 얘기다. 오히려 앞으로 제품 업데이트를 더 자주 기대해도 좋을 성 싶다. 적어도 일 년에 두 번?

iPhone 5 and iPad Mini: It’s the iMac and MacBook all over Again.

글을 마치기 전에, 올해 애플이 선보인 제일 중요한 제품 두 가지에 대한 빠른 분석을 할까 한다.

아이폰이나 아이패드에서 거대한 혁신이 일어나리라 기대하지는 않는다. 새 제품 마케팅을 좀 과장해서 하는 면이 없잖지만 애플의 혁신은 범위 안에서 맨 처음에만 나올 뿐이고, 그 다음부터는 여러 해에 걸쳐 점진적인 개선이 등장한다. (더 커지는 것도 있고 더 작아지는 것도 있다.) 아이맥과 맥북의 발전 과정을 보시면 범위라는 것이 무엇이고 결국 아이폰과 아이패드에 어떤 일이 일어났는지 알 수 있을 것이다.

Step 1: 제품을 아예 정하거나 완전히 궁극적으로 바꿔버리기
Step 2: 기술과 제조 과정의 발달에 따른 개선
Step 3: 될 수 있는 한 오래 오래 유지시키기

애플이 성을 쌓은 뒤 해자를 둘러 파 놓는 전략을 구사하고 있음 또한 지적해야겠다.

따라서 아이패드 미니는 순수하게 방어적인 의미를 갖는다. 애플은 자기가 전자책 시장을 놓쳤음을 분명 깨달았을 것이다. 아이패드의 크기와 무게가 장시간의 독서에는 최고가 아니라는 사실 말이다. 아마존의 킨들 생태계는 매우 잘 이어지고 있으며, 고객 이탈을 방지하기 위해 범위 안에서 뭔가 해야 할 필요성이 있었다.

So what’s next?

팀 쿡은 최근 D10 컨퍼런스 인터뷰에서 애플이 신제품을 어떻게 개발하는지 약간 알려줬다. 그의 말만 들어 보면 아무 것도 말 안 하는 것처럼 느껴지지만, 업계에 있다면 그가 대단히 많은 말을 했다는 사실을 알 수 있을 것이다.

1)우리가 핵심 기술을 통제할 수 있을까요?
2) 이 분야에 대해 다른 이들이 해놓은 것보다 훨씬 그 이상의 뭔가를 기여할 수 있을까요?
3) 우리 모두가 원하는 제품을 만들 수 있을까요? (우리가 합리적으로 좋은 대리물(proxies)이라 생각하기 때문입니다.)

따라서 위 세 가지 주안점을 생각한다면 혁신이라는 애플 브랜드에 대한 분석은 다음과 같은 두 가지로 결론내릴 수 있다.

1) 시기가 올바르지 않다거나 고객에게 올바르지 않다 여기면 애플은 새로운 뭔가를 발표하지 않을 것이다.

2) 무엇이 다음이냐를 찾으려면, 현재 나와 있는 기술을 일단 보고 인간적이지 않으면서 성과가 저조하지만 중요한 부문이 어디인지를 찾으라.

그렇다면 필자의 추측은 음성 컨트롤(시리도 잘 하지는 못 하고 있다)과 애플 티비, 혹은 새로운 TiVo 타입의 시스템을 들 수 있다.

보시다시피 애플은 과거에 했던 것과 마찬가지로 오늘날 역시 다른 걸 하지 않고 있다. 그들에게 죄가 있다면 과장된 마케팅, 혹은 올해 너무 신제품을 많이 출시했다는 점 정도를 거론할 수 있을 것이다.

그럼에도 불구하고 애플 경쟁자들이 훨씬 더 많아 잘하고들 있기 때문에 애플로서도 앞길이 순탄하지는 않을 것이다. 다행히도 애플은 자기들이 무엇을 하고 있고 자신들의 레서피가 경쟁사들보다 나음을 꾸준히 증명해왔다. 당연히 애플도 우리처럼 실수도 저지를 테지만, 역시 우리들처럼 용서해줄 것이다. 스티브 잡스를 포함하여 잘 맞지 않으면 애플을 떠날 것이고, 돌아오는 이들도 여전할 것이다.

이 분석에 대해 여러분의 생각을 듣고 싶다. 주저 말고 아래 코멘트를 남겨 주시기 바란다. 감사한다!

This is NOT the End of Apple | Design Sojourn)

위민복님이 번역한 글입니다.

손가락으로 섞는 색상, 실제로는 이렇다

The Magical Tech Behind Paper For iPad’s Color-Mixing Perfection

BY CHRIS DANNEN | NOVEMBER 8, 2012
In the new version of Paper released last week, you mix colors with your fingers, like it’s paint–only somehow more beautiful. This one magical feature burned a year of development time, resurrected the work of two dead German scientists, and got Apple’s attention.

색상은 분위기를 북돋고 사람들 마음 속에 행위를 전달하거나 즉각적인 관계를 만들어준다. 게다가 브랜딩을 위한 강력한 툴이기도 하다. 하지만 아이패드용 페이퍼를 만든 팀인 FiftyThree는 컬러를 중대한 사업적 문제로 간주했다. 색상을 다루는 전통적인 소프트웨어는 색상을 표시하는 기기의 방식에 충실하지만, 사용자에게는 완전히 비-직관적이기 때문이었다. 이 팀은 인간-중심적인 툴만 있다면 훨씬 더 나은 디지털 예술을 만들어낼 수 있다고 봤다. 페이퍼의 컬러 버전인 1.2.1에서 그들은 한 가지 발명을 시도했다.

아름다운 그래픽을 만들 때의 학습곡선은 얼나나 가파를까? 그래픽 디자인 프로그램을 무엇이라도 한 번 돌려서 답을 생각해 보시라. 컬러피커(color picker)를 열어서 노란색과 파란색의 중간 색을 고르면 알 수 있다. 그 결과는 녹색이다. 그러나 사용하는 기기나 소프트웨어가 무엇이든지 간에 칙칙한 쟃빛을 얻게 된다. 이미 여러분의 작품은 썩고 있다.

FiftyThree의 디자이너이자 공동창업자인 앤드루 앨런(Andrew Allen)의 말이다. “나쁜 컬러라는 것은 없습니다. 나쁜 컬러 팔레트가 있을 뿐이죠. 포토샵이나 일러스트레이터에 있는 전통적인 컬러 피커는 전혀 도움이 안 됩니다. 이렇게 말합니다. 1,600만 가지 선택이 있습니다. 골라 보시죠.”

Down the Rainbow Rabbit-Hole

이 문제를 해결하기 위해 FiftyThree는 컬러피커를 뒤엎고 1년동안 작업에 들어갔다. 직관적이고 터치에 기반하면서 간단한 대안을 만들기 위해서였다. 애플 아이패드 미니를 선보일 때 필 실러가 직접 그 결과를 시연하였다. 그렇지만 그토록 기본적인 것을 재발명한다고 해서 어떻게 디자인 상까지 받을 수 있단 말인가?

첫째, 컴퓨팅에 있어서 컬러피커는 1973년부터 존재해 왔다. 새로운 인터페이스의 재발명은 어도비에서 Zoho에 이르기까지, 거의 모든 디자인툴이 지니고 있는 패러다임에 도전한다는 의미이다. 즉, 컬러피커가 아무리 형편 없다고 해도 우리에게 익숙한 존재이다.

우선 팀은 제일 자명한 문제, 상호운영성(interaction)에 집중했다. 그들은 컬러피커를 대체하기 위한 믹서(mixer)를 하나 만들었다. iOS 엔지니어이자 페이퍼의 Mixer 개발을 이끈 예술가이기도 한 매튜 첸(Matthew Chen)의 말이다. “앤드루는 믹서가 피커보다 더 친숙한 툴이 될 수 있다고 봤어요. 적절하게 운용하기만 하면 더 융통성 있을 겁니다.”

하지만 아름답고 직관적인 방식으로 색상을 섞을 수 있지 않는 한, 믹서가 좋은 경험을 전달해 줄 수 없음이 곧 드러났다. 색공간(color-spaces)라 알려진 컴퓨터 색상 구축 과정이 일반적으로 색상 섞기용으로 최적화됐다 할 수 없기 때문이었다. 첸의 설명이다.

“좋은 혼합 알고리듬을 찾으면서 처음에는 여러가지 색공간를 덧붙여 봤습니다. RGB와 HSV, HSL, 그리고는 CieLAB과 CieLUV를 붙였지만 결과는 실망스러웠어요. 빨간색과 노란색을 섞으면 오렌지 색이 나오고, 빨간색과 파란색을 섞으면 보라색이 나와야 하는데, 사용하는 색공간가 무엇이든지 간에 그런 결과를 낼 방법이 없었어요. 엔지니어링의 격언을 하나 빌자면, 제대로 작동할 제일 간단한 것부터 해라가 기억나더군요. 예. 그래서 제일 쉬운 접근을 시도해 봤습니다. 하지만 그것마저도 별로라는 느낌이었어요.”

If Everyone Else Is Wrong, Why Bother Innovating?

그렇다면 어째서 컬러 믹서의 문제를 해결하기 위한 개발과 고민을 1년씩이나 해야 한단 말인가? FiftyThree 팀은 중요하기 때문이라 말한다. 그들의 말에 따르면 수채화 붓과 마커, 연필을 개선시키고 성장시키기 위해서였다. 색상의 딜레마를 해결하지 않으면 앱의 나머지도 개선시킬 수 없었다. 앨런의 말이다.

“우리는 실제 제품의 프레임을 짜기 위해 엄청나게 노력했어요. 상호 영향을 없애기 위해서였죠. 그렇다면 제품 디자인과 엔지니어링을 조화롭게 해야 합니다. 둘 간의 위계를 정하면 안 되어요.” 팀은 중급의 사용자가 전문가 수준의 작업물을 기대하던 바보다 훨씬 빠르게 만들어낼 수 있는 상황이 바로 목표 달성이라 여겼다.

A Conceptual Breakthrough From the Past

FiftyThree 팀이 난관을 극복한 계기가 있었다. 작고한 독일의 두 과학자, 파울 쿠벨카(Paul Kubelka)와 프란츠 문크(Franz Munk)으로부터 얻은 통찰이었다. 그들은 1931년 “페인트 광학에 대한 기여(Ein Beitrag zur Optik der Farbanstriche)”라는 논문을 냈다. 이 논문은 색공간의 질문이 컴퓨팅의 개념이 나타나기 이전에서도 문젯거리였으을 보여준다. 논문은 “반사율(reflectance) 이론”과 함께 맨눈으로 알 수 있는 물리적인 경험상으로 색상 혼합을 이루는 방정식을 알려준다. 다시 말해서, 여러가지 색상이 빛을 빨아들이거나 반사시키는 방법을 의미한다.

오늘날 컴퓨터는 빨간색과 녹색, 파란색(RGB 채널)이라는 세 가지 색가(value)로 색상을 저장한다. 하지만 쿠벨라-문크 모델은 각 색상마다 적어도 여섯 가지 색가를 제시한다. RGB 색상 각각에 대한 반사율(reflectance)과 흡수율(absorption)이다. FiftyThree의 공동창업자이자 CEO인 조지 펫슈닉(Georg Petschnigg)의 설명이다. “화면상의 색상을 세 가지 치수로 묘사할 수 있습니다만, 색상의 혼합은 사실 여섯 가지 치수를 통해 나타납니다.” 쿠벨카-문크의 논문 덕분에 팀은 미학적인 문제를 수학적인 프레임웍으로 전환할 수 있었다.

3차원의 색공간에서6차원의 색공간로의 이주는 오래된 칙칙한 색상 혼합에서 절대적인 리얼리즘의 차이만큼이나 크다. 펫슈닉은 이렇게 말한다. “페인트가 섞여서 만들어내는 다양한 색상은 반사율과 흡수율 간의 상호작용입니다. 빨간색으로 매니큐어와 빨간색 잉크를 비교해 보세요. 둘 다 빨간색입니다만, 빨간색 매니큐어는 검정색 종이에서도 잘 보일 겁니다. 빛을 반사시키니까요. 잉크의 경우는 빛을 흡수하기 때문에 안 보이겠죠.

Can iPad Apps Be Too Real?

6차원 색공간를 흉내내면 실제와 너무 비슷해진다는 결과를 낳기도 한다. 첸의 설명이다. “실제-세상에서 일어나는 색상 혼합의 별난 점까지 모두 다 재생산하고 있었습니다. 사실 색상 혼합이란 화가들이 연습을 통해서 마스터할 수 있는 어려운 과정이죠. 즉 우리는 너무 비현실적인 색상 혼합에서 너무 현실적인 색상 혼합으로 옮긴 셈입니다.”

그러나 직관적인 방식으로 이러한 물리적인 속성을 제현할 수 있는 단일 알고리듬은 정말 거대한 다변수(多變數) 연산을 요구했다. 첸이나 펫슈닉 모두 해결책이 있을지 몰랐다. 즉, 다시 돌아가서 원래의 사업적인 문제를 해결할 길이 안 보였던 것이다. 독특한 팔레트가 브랜딩을 위해서 중요하기는 하지만 새로운 툴 갖고는 찾기가 여전히 어려웠다. 그래서 팀은 차라리 사용자가 색상을 혼합하는 방식을 스스로 학습하도록 알고리듬을 짜 보기 시작했다.

Using Common Sense Over Piles of Math

펫슈닉과 그의 팀은 손수 주요 색상 100 쌍을 고른 후, 어떤 혼합색이 나은지 직접 눈으로 테스트했다. 첸은 여러가지 색상을 섞었을 때 결과가 어떻게 나오는지 보여주는 아이패드 앱을 별도로 만들었다. 실험을 하면서 팀은 결국 수학적으로 100가지 집합을 만들었다. 개념적으로는 색상 트랜지션(transition)이었다. 팀은 이 100가지 특정점(datapoint)을 이용하여 스스로 학습을 하는 프레임웍을 만들었다. 100가지 손수 조정한 집합에 속하지 않는 배합일 경우 학습에 따른 추정을 할 수 있는 프레임웍이었다.

아래 그림은 컬러 툴의 실제로 돌아가는 프로토타입 두 가지이다. 검정 배경색인 것과 하얀 배경색인 것이 있다. 두 색상과 연결되는 저 일그러지고 굽은 선들이 보이시는가? 전통적인 컬러피커에서는 파란색과 노란색 중간 단계에 녹색이 아닌 흰색을 거쳐 가는 직선이 있을 것이다. 첸이 결국 선택한 색상 사이의 굽은 선은 아이패드의 알고리듬 두뇌에 따라 랜덤으로 보일 수 있지만, 사람이 실제로 사용한다고 하면, 그 경험은 완벽하게 합리적으로 보일 것이다. (그 자체의 상호작용은 프로토타입 네 개 이상이 필요하지만 다음에 더 자세한 것이 나온다.)

첸의 설명을 들어 보자. “우리는 우리는 유사한 색상이 유사한 방식으로 혼합되도록 했습니다. 실제로는 그렇지가 않죠. 안료는 여러 가지 화학적 조합으로 이뤄지기 때문에 유사해 보이기는 해도 서로 대단히 다른 혼합작용을 보이거든요. 우리는 정확하게 통제하고 싶었습니다. 색상을 혼합할 때 혼합하는 색상의 어떤 음영이 지나가는지 알면 혼합 과정에서 음영이 다른 색상에게 서둘러 전가되지 않게 할 수 있죠.” 아래 프로토타입의 피드백을 보면, 실험자는 여섯 번째 버전이 제일 자연스런 트랜지션이라고 생각했다.

100쌍의 색상으로 혼합을 어떻게 할지 알아낸 이후, 첸은 색조와 채도, 명도의 혼합도 보장하도록 사후-처리 과정도 추가시켰다. 첸의 말이다. “마지막으로 믹서 안에서의 색상 혼합이 간단하고 자연스러워야 한다는 점이 남았어요. 이상적으로는 우리가 색상을 섞는 과정에 있다는 것조차 못 느껴야 합니다.”

The Mathematical Conundrum, Illustrated

그렇다면 어째서 컴퓨터는 인간과 색상을 달리 볼까? 펫슈닉의 설명에 따르면 아래 도식과 같다. 아래의 도식은 RGB 공간에서의 간단한 색상 혼합을 설명하고 있으며, 전면부 색상 Ca와 배경색인 Cb, 혼합요소 알파(0에서 1 사이), 그리고 결과로 나오는 색상 Co 간의 선형 혼합을 묘사한다.

“컴퓨터에서는 색상 대부분을 RGB 세 가지로 표현합니다. 노란색과 파란색을 섞으면 녹색이 나온다는 사실을 우리 모두 초등학교에서 배우죠. 하지만 이 방정식에 집어 넣어 계산해 보면 다른 결과, 그러니까 회색이 나옵니다! 수학적으로 말씀드려서 노란색(1,1,0)과 파란색(0,0,1)의 혼합은 (0.5, 0.5, 0.5)로서 회색이죠. RGB가 색상 배열(color spectrum)의 한 점을 묘사하기 때문이지, 혼합시켰을 때의 색상 행위를 나타내지 못하기 때문입니다.”

Making the Mixer Touch-Native

혼합의 해결책을 찾은 다음, 반복해서 완벽하게 하려면 더 많은 수고를 들여야 했다. 앨런의 말이다. “이전에는 우리 믹서와 같은 일을 한 사람이 아무도 없었습니다. 그래서 우리는 디자인을 점검하고 반복해서 개선시키기 위해 이전의 어떠한 툴보다 프로토타입을 더 많이 만들어야 했습니다.”

목표는 개념적인 일관성이었다. 앨런의 말이다. “두 색상이 보색인지 이웃색인지에 상관 없이, 한 바퀴 회전은 동일한 정도의 변화를 만들어 냅니다. 믹서에서 정말 천재적인 부분은 따로 있어요. 올바른 색상을 만들 수 있도록 해 준다는 겁니다. 파란색과 빨간색을 섞어서 보라색을 만드는 팔레트가 있다면, 이 보라색은 파란색과 빨간색에서 나왔기 때문에 주변색과 조화로운 보라색으로 나올 겁니다.”

앨런은 HTML로 만든 프로토타입 네 가지를 계속 보여주면서 설명했다. 아래 보이는 바와 같이 브라우저 안에서 돌릴 수 있으며, 앨런이 만든 프로토타입이 iOS 개발자인 첸을 도와서 프로그래밍 접근을 개선시킬 수 있었다.

첫 번째 프로토타입에서 팀은 핵심 혼합 제스쳐를 하나의 상호작용(interaction)으로 돌아가는지 알고 싶어했다. 앨런의 말이다. “훌륭하게 돌아갔습니다만, 전통적인 색조-채도-명도값을 통한 색상 통제는 영 아니었습니다. 그래서 우리는 색상 두 가지의 혼합으로 실험을 시작해 보았다.

두 번째 프로토타입에서 팀은 색상 간의 혼합을 탐구했다. 팀은 RGB와 같은 색공간과, 색조와 채도, 명도 변화가 지각적으로 고른 색공간 사이의 차이를 고려했다. 앨런의 말이다. “분명 지각적인 색상이 올바른 접근이지만, 우리의 혼합 모델을 엔지니어링으로 만들고 쇄신시키고자 해서 더 깊이 들어갔습니다.”

세 번째 프로토타입은 사용자 피드백에 관한 것이었다. 이 모션 프로토타입은 혼합 행위를 어떤 방식으로 표현할지를 탐구한다.

네 번째 프로토타입에는 부수적인 기능을 추가했다. 마지막 버전에서 팀은 이전까지 배웠던 것을 모두 다 합치고 색상의 저장과 이동용 팔렛트와 연동시키는지 알아보기 시작했다.

그들의 색상 솔루션이 완성되자 팀은 애플에게 새로운 페이퍼의 빌드를 보내고 태풍 샌디호를 대비했다. 지난 주 FiftyThree가 있는 TriBeCa의 정전소동이 있었던 때에 앱이 앱스토어에 등록됐다. 아이러니컬하게도 완전히 깜깜한 어둠 속에서 색상에 대한 승리를 자축해야 했었다. 그들은 다락의 사무실에서 촛불을 켜서 파티를 벌였다. FiftyThree의 페이퍼는 이곳에서 다운로드받을 수 있다.

The Magical Tech Behind Paper For iPad's Color-Mixing Perfection | Fast Company

위민복님이 번역한 글입니다.

스티브 잡스와 디자인 혁명


ARTS & CULTURE

How Steve Jobs’ Love of Simplicity Fueled A Design Revolution

Passionate to the point of obsessive about design, Steve Jobs insisted that his computers look perfect inside and out
By Walter Isaacson
Smithsonian magazine, September 2012,

디자인에 대한 스티브 잡스의 관심은 어린 시절 집에 대한 사랑이 그 시작이었다. 집은 노동자가 많이 사는 동네로서 샌프란시스코와 새너제이 사이에 있었고, 1950년대, 전쟁 이후 도시로 이주한 주민들이 대량으로 세운 저렴한 현대적 규격형 주택이었다. “모든 미국인”을 위한 단순한 현대적 주택으로서 프랭크 로이드 라이트(Frank Lloyd Wright)의 비전에 고무된 나머지, 조셉 아이클러(Joseph Eichler)와 같은 건축가들은 바닥부터 천장까지 유리벽으로 이뤄지고 지면이 개방형이며, 기둥-보가 노출돼 있고 콘크리트 판 바닥과 수많은 슬라이드형 유리문으로 이뤄진 집을 세웠다.

자신의 오랜 이웃 근처를 나와 같이 산책하면서 잡스는 “아이클러가 정말 대단한 일을 했습니다”라 말했었다. 그 동네는 아이클러 스타일의 집들로 이뤄져 있었다. “아이클러의 주택은 영리하고 저렴했으며 좋았어요. 깔끔한 디자인에다가 소득이 낮은 사람들에게 단순한 취향을 알려 줬죠.” 아이클러-스타일의 주택에 대한 그의 칭찬은 대중 시장용 제품의 디자인에 대한 열정을 스며들게 했다는 것이 잡스의 말이었다. “그리 많은 비용이 들어가지 않지만 디자인이 훌륭하고 단순한 기능을 넣을 수 있을 때를 좋아합니다.” 그는 특히 아이클러 디자인의 깔끔하고 우아함을 지적했다. “애플의 오리지날 비전이었죠. 최초의 맥으로 하려 했던 것도 그것이었습니다. 아이포드에서도 마찬가지였고요.”

깔끔하고 친숙하며 재미나는, 차별화된 디자인은 잡스 치하 애플 제품의 특징이었다. 훌륭한 산업 디자이너로 애플이 알려지지는 않았던 1980년대, 잡스는 하트무트 에슬링어(Hartmut Esslinger)와 협력했고, 1997년부터는 조니 아이브와 함께 애플을 다른 기술 업계와 동떨어지게 만들 정도로 엔지니어링과 디자인의 미학을 만들어냈다. 덕분에 애플은 세계에서 제일 가치가 높은 회사가 될 수 있었다. 애플의 주된 교리는 단순함(simplicity)이다. 깔끔한 룩앤필과 제품 표면에서 나오는 단순함만이 아니라, 각 제품의 본질과 엔지니어링의 복잡성, 그리고 각 컴퍼넌트의 기능을 앎으로써 깨닫는 단순함이다. 잡스는 정말 힘든 작업을 거쳐야 한다고 말한다. “뭔가를 단순하게 만들기 위해서는 저변에 있는 도전을 진정 이해하고 우아하게 해결해야 합니다.” 1977년에 나온 애플의 첫 마케팅 광고지 헤드라인에는 이렇게 적혀 있었다. “Simplicity is the ultimate sophistication.”

디자인의 단순함에 대한 잡스의 사랑은 그가 불교 수행자가 됐을 때부터 갈고 닦은 것이었다. 대학 중퇴 이후 그는 깨달음을 구하기 위해 인도로 긴 순례를 다녀 왔지만 그의 감각을 불러 일으켰던 것은 일본의 선불교였다. 인도 여행을 잡스와 같이 다녀온 대학 친구, 다니엘 코트키(Daniel Kottke)는 선이 잡스에게 큰 영향을 끼쳤다고 말한다. “완전하고 미니멀리즘적인 미학, 극도의 집중에 대한 그의 접근에서 알아볼 수 있습니다. 불교, 특히 일본 선불교가 미학적으로 탁월하죠. 제가 본 것 중에서 제일 고상했던 것이 교토의 정원이었습니다.”

그는 또한 인도에서 돌아와 친구인 스티브 워즈니악이 비디오 게임을 디자인하던 Atari에 야간 자리로 들어갔을 때에도 단순한 인터페이스를 좋아했다. Spacewar!와 같은 컴퓨터 게임은 MIT의 해커들이 개발했지만 Atari에서는 취한 신입생이라도 어떻게 하는 지 아는 게임이어야 했다. 복잡한 메뉴나 매뉴얼은 없었던 Atari의 Star Trek 게임 명령은 딱 두 가지였다. “1. Insert quarter, 2. Avoid Klingons”

1970년대 차별성 있는 산업 디자인을 보여줬던 얼마 안 되는 회사 중 소니가 있었다. 잡스의 집 차고에서 나와 이주한 애플의 첫 번째 사무실은 소니 영업부 사무실이 같이 자리한 빌딩 안에 있어서 잡스는 소니의 마케팅 자료들을 잠깐씩 볼 기회가 있었다. 당시 소니에서 일했던 대니얼 러윈(Dan’l Lewin)의 말이다. “꾀죄죄한 사람이 불쑥 와서는 제품 광고지를 어루만지더니 디자인 기능을 지적하더라구요. 그럴 때마다 매번 이 광고지 좀 가져갈 수 있겠냐고 물었습니다.”

소니의 어둡고 산업적인 모양을 좋아한 잡스는 1981년 6월부터 콜로라도 주 애스펀(Aspen)에서 열리는 연례 국제 디자인 컨퍼런스에 참여하기 시작했다. 그곳에서 그는 바우하우스(Bauhaus) 운동식의 깔끔하고 기능적인 접근을 많이 보았다. 당시 애스펀 인스티투트 캠퍼스에는 산세리프 서체와 가구, 실제 거주하는 방 등 헤르베르트 바이어(Herbert Bayer)가 소중히 간직하는 디자인을 많이 갖고 있었다. 그의 멘토인 발터 그로피우스(Walter Gropius)와 루트비히 미스 판 데어 로에(Ludwig Mies van der Rohe)처럼 바이어 또한 단순하되 영혼을 표현하는 디자인을 신봉했다. 깔끔한 선과 형태를 채용하여 합리성과 기능성을 강조하는 디자인으로서, 그로피우스와 미스가 설교한 디자인은 “더 적은 것이 더 많은 것”이었다. 에이슐러(Eichler)처럼 미적인 감각은 대량 생산을 위한 기능과 결합돼 있었다.

잡스는 1983년 애스펀 디자인 컨퍼런스에서, 바우하우스 스타일의 디자인에 대한 칭송을 발표 했었다. 잡스 연설의 제목은 “미래는 예전과 같지 않다”였고, 소니 스타일 대신 바우하우스의 단순성이 지지를 얻으리라 예언했다. “현재의 산업 디자인은 소니 식의 하이테크적인 외양을 지지하고 있습니다. 포금 회색, 어쩌면 검정색으로서 이상한 것들을 하는 디자인이죠. 그렇게 하기는 쉽습니다만 위대하지는 않습니다.” 그는 대안을 제시했다. 제품의 성격과 기능에 보다 충실한 대안이었다. “우리가 할 것은 하이테크 제품이며, 그들을 깔끔하게 만들어서 제품이 최첨단이라는 사실을 알 수 있게 하는 겁니다. 작은 패키지 안에 맞게 만들고 아름다우면서 하얀색으로 할 수 있겠죠. 브라운이 전자제품에서 했던 것처럼 말입니다.”

잡스는 애플의 만트라가 단순성이라고 계속 강조했다. “우리는 하이테크에 대해 밝고 순수하면서 솔직하게 만들 겁니다. 소니처럼 오로지 검정색 밖에 없는 중공업 스타일 말고요. 우리가 회사를 운영하는 방식과 우리가 하는 제품 디자인, 광고는 모두 단순하게 만들자. 정말 단순하게로 모아집니다.”

잡스는 디자인 단순성의 핵심 부분이 제품을 직관적으로 사용하기 쉽게 만드는 것이라고 느꼈다. 하지만 단순성과 쉬운 사용이 항상 함께 하지는 않는다. 디자인이 너무나 매끈하고 간단해서 오히려 사용에 장애가 되거나 생경스러울 때도 있기 때문이다. 애스펀에서 잡스는 디자인 전문가들에게 이렇게 말했다. “직관적으로 분명하게 만들어야 한다, 그것이 우리 디자인의 중심입니다.” 가령 그는 새 컴퓨터 매킨토시용 그래픽 화면을 만들 때 사용한 데스크톱 메타포를 칭송했다. “모두들 데스크톱은 직관적으로 다룰 줄 압니다. 사무실로 걸어 들어가면 책상 위에 종이가 놓여 있죠. 제일 위에 놓인 것이 제일 중요합니다. 우선권을 조정하는 방법 또한 다들 알고 있죠. 이미들 갖고 계신 경험을 활용할 수 있다는 점이, 우리 컴퓨터를 데스크톱과 같은 메타포로 만든 이유라 할 수 있어요.”

잡스는 당시 산업디자인 업계에서 별로 흥미로운 일이 일어나고 있지 않다고 생각했었다. 그는 리하르트 자퍼(Richard Sapper) 램프를 좋아했지만 찰스(Charles)와 레이(Ray) 임스(Eames)의 가구, 디터 람스(Dieter Rams)의 브라운 제품들을 좋아했다. 그러나 레이먼드 로위(Raymond Loewy)와 헤르베르트 바이어(Herbert Bayer)가 이룬 식으로 산업 디자인 세상에 힘을 줄 만한 거장은 없었다. 워싱턴의 베트남 전쟁 참전용사 기념비 디자이너인 마야 린(Maya Lin)의 말이다. “산업 디자인에서 뭐가 딱히 없었어요. 실리콘 밸리는 특히 전혀 없었죠. 그래서 스티브는 상황을 정말 바꾸고 싶어 했어요. 그의 디자인 감각은 매끈하지만 번드르르하지 않았습니다. 장난기도 많았죠. 그는 미니멀리즘을 추구했어요. 단순함에 헌신하는 선불교에서 나온 감각이겠습니다만, 그렇다고 자기 제품을 차갑게 만들지도 않았어요. 그의 제품은 재미 있었습니다. 그는 디자인에 있어서 열정적이었고 정말 심각했지만 그와 동시에 놀 줄도 알았어요.”

1984년에 나온 오리지날 매킨토시용 케이스를 만들 때, 잡스는 두 명의 젊은 디자이너와 같이 작업했다. 제라 마녹(Jerry Manock)과 테리 오야마(Terry Oyama)이다. 그들은 디자인안을 만들고 실제 석고로 만들기도 했다. 여기에 맥 팀이 주위에 모여서 들여다 보고 자기 생각을 말했다. 소프트웨어 엔지니어였던 앤디 허츠펠드(Andy Hertzfeld)는 “귀엽다”고 칭했고, 다른 사람들도 만족해 했다. 그러자 잡스는 비판을 쏟아 부었다. “너무 상자 모양입니다. 곡선미가 더 있어야 해요. 첫 번째 사각면의 반경이 좀 더 커야 합니다. 그리고 비스듬한 면이 마음에 안 들어요.” 산업 디자인 용어에 대한 새로운 유창함과 함께, 잡스는 컴퓨터 측면과 연결된 각과 곡선 모서리를 언급하고 있었다. 하지만 당시 잡스는 상당한 찬사도 곁들었다. “이제 시작입니다.”

매달 마녹과 오야마는 잡스의 비판에 맞춰 만든 새로운 모델을 들고 나왔다. 마지막 주물 모델은 정말 뛰어나서 이전까지의 모델은 모두 그 뒤에 서야 할 정도였다. 워낙 발전해서 잡스로부터 비판이나 주장을 못 하게 만들어버릴 정도였다. 허츠펠드의 말이다. “네 번째 모델부터는 세 번째와 거의 구분도 할 수 없겠더라구요. 그래도 스티브는 항상 비판적이었고 결정적이었어요. 전 알아보지도 못할 디테일에 대해 좋다 싫다 하면서 말이죠.”

어느 한 주말, 잡스는 다시금 팔로알토의 메이시 백화점에 가서 특히 퀴진아트 등의 주방기기를 연구했다. 그는 월요일, 맥 오피스로 들어와서 디자인 팀에게 퀴진아트를 사라 시키고, 퀴진아트의 선과 곡선, 사면에 따라 새로운 주문을 했다.

잡스는 매킨토시가 친숙해 보여야 함을 고집했다. 그 결과 맥은 인간의 얼굴과 유사해졌으며, 화면 바로 밑에 디스크 드라이브를 놓았고, 대부분의 컴퓨터보다 더 키가 크고 좁았다. 머리를 강조하는 형태였다. 밑부분 가까이의 구석은 온화한 턱을 방불케 했고, 잡스는 상단부의 플라스틱을 더 좁게 만들어서 크로마뇽인의 이마처럼 보이지 않게 했다. 이 매킨토시 케이스의 특허자는 마녹과 오야마만이 아니라 스티브 잡스도 올라가 있다. 오야마가 나중에 한 말이다. “스티브가 직접 선을 그리거나 하지는 않았지만 그의 아이디어와 영감으로 이 디자인이 나왔습니다. 솔직히 말씀 드려서 우리는 스티브가 말해주기 전까지 컴퓨터가 ‘친숙해야 한다’는 말의 의미를 몰랐었어요.”

잡스는 화면상에 나타나는 외양에 대해 강렬하게 집착했다. 특히 그는 각기 다른 레터링 스타일, 즉 서체에 신경 썼다. 신입생 때 리드 컬리지를 중퇴했을 때, 그는 자기가 좋아하는 수업을 청강하면서 캠퍼스를 돌아다녔는데 그가 좋아하는 과목 중 하나가 서예였다. 잡스의 말이다. “세리프와 산-세리프에 대해 배웠어요. 각기 다른 문자의 조합이 얼마나 다양한지, 위대한 글씨체를 무엇이 위대하게 만드는지를 알았습니다. 아름답고 역사적이면서 예술적으로 묘했어요. 과학이 캡쳐할 수 없으니까요. 그래서 더 매혹적이었습니다.” 잡스가 스스로를 예술과 기술의 접목에 세웠다는 점을 의식하고 있었다는 또다른 사례이다.

매킨토시는 비트맵 화면(화면상 각 픽셀을 마이크로프로세서가 켜거나 끌 수 있다)이기 때문에 우아한 서체부터 괴상한 서체에 이르기까지 다양한 서체를 만들어서 화면상 픽셀별로 렌더링할 수 있었다. 이들 서체를 만들기 위해 잡스는 필라델피아 출신의 그래픽 아티스트, 수잔 케어(Susan Kare)를 고용한다. 그녀는 Overbrook, Merion, Ardmore, Rosemont 등 필라델피아의 Main Line 통근열차 역 이름에 따라 서체 이름을 지었다. 잡스는 이 과정을 대단히 마음에 들어했다. 어느 날 오후, 그는 케어 사무실에 들러서 서체 이름에 대해 물었다. “그런 이름들은 아무도 들어본 적이 없어요. 서체 이름은 당연히 세계적인 도시이어야 하지!” 그래서 서체는 각자 시카고와 뉴욕, 제네바, 런던, 샌프란시스코, 토론토, 베니스로 바뀌었다. 나중에 잡스가 했던 말이다. “대학교 다닐 때 그 서체 수업을 안 들었더라면 맥에는 복수서체 기능이나 자동자간 맞춤 기능이 없었을 겁니다. 윈도가 맥을 그대로 베낀 이후로는, 어떠한 개인용 컴퓨터도 그렇지 못할 것 같군요.”

젊은 엔지니어, 크리스 에스피노사(Chris Espinosa)는 매킨토시용 계산기를 디자인할 때 잡스의 요구를 충족할 방법을 알아냈다. 그래서 첫 번째 시도를 해 보이자 잡스는 그에게 “이제 시작일 뿐이지만 기본적으로 역겹군. 배경 색상이 너무 어두워. 두께가 잘못 나온 라인도 있고 버튼이 너무 커.” 에스피노사는 잡스의 비판에 따라 수정을 거듭했지만 수정을 할 때마다 비판도 새로워졌다. 그래서 어느 날 오후, 잡스가 지나갈 때 에스피노사는 해결책을 선보였다. “The Steve Jobs Roll Your Own Calculator Construction Set”였다. 이 셋트는 사용자가 선 두께와 버튼 크기, 각도, 배경 등의 속성을 변경할 수 있도록 했다. 잡스는 웃지 않고 자신의 취향에 맞춰서 외양 설정을 하기 시작했다. 10분 정도 흐르고 나자 그는 드디어 자기가 좋아하는 모양을 설정할 수 있었다. 놀라운 일이 아니다. 그의 디자인은 향후 15년간 맥에 계산기로 탑재됐으니 말이다.

그의 초점이 매킨토시이기는 했지만 잡스는 모든 애플 제품을 관통하는 일관성 있는 디자인 언어를 만들고 싶어 했다. 그래서 그는 세계 정상급 디자이너들을 대상으로, 브라운의 디터 람스처럼 누가 애플의 디자이너가 될지 콘테스트를 개최했다. 수상자는 소니 트리니트론 텔레비전 디자인을 책임졌던 독일 출신의 하트무트 에슬링어(Hartmut Esslinger)였다. 독일인이기는 했지만 에슬링어는 “애플의 DNA에 있을 미국의 유전자”가 있어야 한다면서, “헐리우드와 음악, 반항과 자연스러운 섹스 어필”이 가미된 “캘리포니아 풍”의 모양이어야 한다고 제안했다. 그가 제안한 지침은 형태가 기능을 따른다는 유명한 격언에서 따온, “형태가 정서(emotion)를 따른다”였다. 1980년대에 그가 애플용으로 개발한 제품으로는 하얀색 케이스가 있다. 견고하고 곡선형 모서리를 가졌으며, 통풍과 외양 모두를 위한 얇은 선으로 이뤄져 있었다.


Searching for a personal uniform, Jobs asked designer Issey Miyake for some black turtlenecks. He kept around 100 of them in his closet.

디자인에 대한 잡스의 열병에는 단점도 있었다. 1985년 애플로부터 축출당한 이유로 그의 예술적 감각을 채워주기 위한 과도한 비용과 일정 연기가 있었고, 뒤이어 그가 만들어낸 회사인 넥스트도 거대한 시장 실패를 경험했다. 다만 1997년 애플로 복귀를 요청받았을 때 그는 본능을 제어할 줄 알았고 합리적인 교환조건 세우기도 배웠다. 하지만 디자인의 중요성에 대한 열정만은 버리지 않았었다. 네모난 베이지색의 범용 컴퓨터와 뮤직플레이어, 휴대폰과 같은 소비자 가전제품으로 채워진 시장에서 애플을 다시금 세우기 위해서였다. 거의 우즈베키스탄에서 디자인한 것이나 매한가지였다.

잡스가 애플로 돌아온 직후, 격려 연설을 위하 최고 관리자들을 소집했다. 그 중에는 애플 디자인 팀을 맡고 있었던 30대의 영국인, 조너선 아이브가 앉아 있었다. 조니는 애플을 그만 둘 계획이었다. 제품 디자인보다는 이윤 극대화에 초점을 맞추는 애플에 대해 진절머리가 나기 때문이었다. 그런데 잡스의 이야기때문에 그는 퇴사를 다시 생각했다. 아이브의 말이다. “우리 목표는 돈벌기만이 아니라 훌륭한 제품을 만드는 것이라던 스티브의 발표를 정말 똑똑히 기억하고 있습니다. 그런 철학에서 내린 결정은 우리가 그동안 애플에서 해 오던 것과 근본적으로 다르죠.” 곧 아이브와 잡스는 제일 훌륭한 산업 디자인 협력을 이끄는 관계를 형성했다.

다른 디자이너들 대부분과 마찬가지로 아이브는 특정 디자인으로 들어가는 단계별 사고 과정과 철학 분석하기를 즐겼다. 잡스는 그 과정이 보다 직관적이었다. 그는 자기가 좋아하는 스케치와 모델을 지적하고 좋아하지 않는 것들은 짓밟았다. 아이브는 단서를 발견하여 잡스가 칭찬할 개념을 만들어냈다. 잡스는 아이브 안에서 표면적인 단순함 이상의 진실을 추구할 소울메이트를 발견했다. 디자인 스튜디오 안에서 아이브는 자신의 철학을 다음과 같이 묘사했다.

“단순함이 좋다고 가정하는 이유가 무엇일까요? 물리적인 제품이 있으면 우리가 그것을 지배한다고 느끼기 때문입니다. 복잡성에 대해 질서를 가져다 주기 때문에 제품이 주인에게 경의를 표하죠. 단순성은 시각적인 스타일만이 아니며, 미니멀리즘만도 아닙니다. 깔끔함만도 아니죠. 복잡함의 깊숙한 끝까지 파고 들어가야 합니다. 진정 단순해지려면 정말 깊게 들어가야 해요. 가령 나사를 없애려면, 대단히 난해하고 복잡한 제품이 나올 수가 있어요. 제품에 대한 모든 것을 이해하고 어떻게 만드는지를 이해해야 단순함을 가지고 깊이 들어갈 수 있습니다. 본질적이지 않은 부분을 없앨 수 있으려면 제품의 본질을 깊게 이해해야 합니다.”

잡스와 아이브가 공유했던 원칙이다. 디자인은 표면의 외양만이 아니며 제품의 본질을 반영해야 한다. 그 결과 애플에서 제품 디자인 과정은 엔지니어링과 제조방법까지 모두 통합돼 있다. 아이브는 애플 파워맥을 예로 들었다. “우리는 정말 꼭 필요한 것만 남기고 다 없애기를 바랬습니다. 그러기 위해서는 디자이너와 제품 개발자, 엔지니어, 제조팀 모두가 전체적인 협력을 해야 하죠. 우리는 몇 번이고 시작을 되풀이했습니다. 이 부품이 필요한가? 다른 네 가지 부품으로 한 가지 기능을 할 수 있는가?”

산업 디자인과 엔지니어링이 동일한 과정의 일부이어야 한다는 잡스의 믿음에도 불구하고 당연히 긴장은 있었다. 잡스가 산업디자인을 아이브의 팀으로 하드웨어 엔지니어링 팀(존 루빈스타인이 맡았다)과 분리시켰기 때문이다. 원래는 루빈스타인이 아이브의 상사였다. 분리는 둘 간의 사이를 좁히지 못했고 긴장감의 대립 관계가 터져 싸울 때도 종종 있었다. 다른 기업 대다수의 경우 엔지니어들이 요구사항을 적은 후에서야, 산업 디자이너들이 제품의 외양을 정할 수 있다. 잡스에게는 이 과정이 반대로 움직였다. 애플 초창기 시절, 잡스는 애플 III와 오리지날 매킨토시 케이스의 외양을 먼저 정하고, 그 다음에 엔지니어들에게 케이스에 맞는 부품과 보드를 주문했다.

축출당한 후, 애플 내 제품 제조 과정은 엔지니어-위주로 돌아갔었다. 애플의 마케팅 책임자인 필 실러의 설명이다. “엔지니어들은 프로세서와 하드드라이브같은 사양을 말하고 디자이너들에게 집어 넣으라고 합니다. 그렇게 하면 끔찍한 제품 밖에 안 나와요.” 그러나 잡스가 복귀하고 아이브와 협력한 끝에 균형감은 다시금 디자이너들에게 옮겨갔다. 실러의 말이다. “스티브는 우리를 훌륭하게 만들어주는 것에 디자인이 통합적이라 말하곤 했어요. 디자인이 다시 엔지니어링을 통솔했습니다. 그저 반대로만 한 것이 아니고요.”

잡스-아이브 협력 하에 처음으로 나온 훌륭한 디자인적인 성공작은 가정용 소비자를 노린 데스크톱 컴퓨터, 아이맥이었다. 잡스는 조건을 특별히 정하였다. 올-인-원 제품으로서 키보드와 모니터, 컴퓨터를 모두 하나의 단순한 유닛으로 조합해야 하고, 상자에서 꺼내자마자 바로 사용할 준비가 되어 있어야 한다는 조건이었다. 그리고 이 컴퓨터는 브랜드를 내세울 수 있는 차별화된 디자인이어야 했다.

아이브와 그의 최고 부하인 대니 코스터(Danny Coster)는 미래적인 디자인을 스케치하기 시작했지만 잡스는 그들이 만들어낸 십여 가지의 조형물을 거절했다. 그러나 아이브는 어떻게 하면 부드럽게 잡스를 끌어내는지 알고 있어서 일단 만든 모델이 모두 올바르지 않았음을 인정했다. 다만 한 가지 모델을 지적했다. 곡선형의 쾌활한 모양이되 움직이지 않는 조각처럼 보이지 않는 모델이었다. 아이브는 잡스에게 말했다. “책상에 막 도착한 듯한 느낌이랄까, 아니면 아예 곧바로 떠나버릴 듯한 느낌의 모델입니다.”

그 다음, 아이브는 그 모델을 가지고 작업했다. 이중적인 세계관을 가진 잡스는 환호하고 그 모델을 좋아했다. 그는 조형물을 들고 본부에 갖고 돌아다니면서 이사진과 신뢰하는 부하들에게 은밀히 보여줬다. 애플은 당시 다르게 생각하라는 광고의 데뷔를 축하하고 있었다. 하지만 그 때까지는 기존 컴퓨터와 크게 다를 바 없는 것만 있었고, 마침내 잡스는 새로운 것을 갖게 됐다.

아이브와 코스터가 제안한 플라스틱 케이스는 바다 빛깔의 청색이었고, 투명하기 때문에 본체 내부를 들여다볼 수 있었다. 아이브의 설명이다. “우리는 마치 카멜레온처럼 필요에 따라 교체가 가능한 컴퓨터를 만든다는 느낌이었어요. 그래서 투명한 케이스를 좋아했습니다. 색깔은 있지만 고정되지 않은 느낌. 뭔가 건방진 느낌이었죠.”

개념이 모두 은유적이었다. 현실적으로 투명한 컴퓨터를 만들기 위해서는 엔지니어링의 문제가 있었다. 잡스는 언제나 컴퓨터 내부의 서킷보드의 칩 배열마저 말쑥해야 한다 주장해 왔었다. 아무도 안 쳐다본다 해도 말이다. 그런데 이 컴퓨터는 내부가 보였다. 따라서 내부 부품과 접합 부분을 만들 때 신경써야 했다. 쾌활한 디자인은 단순함을 전달하는 동시에 진정한 단순함이 끌어내는 그 깊이도 드러내고 있었다.

심지어 플라스틱 케이스의 단순성 그 자체도 상당히 복잡함을 내포하고 있었다. 아이브와 그의 팀은 애플의 한국 제조업체들과 협력하여 케이스 제조 공정을 완벽하게 만들고, 사탕 공장에 가서 어떻게 투명하면서 유혹적인 색상을 만드는지 연구했다. 그 결과 케이스 비용은 일반적인 컴퓨터 케이스 값의 세 배인 $60 이상이었다. 다른 회사에서는 아마 투명한 케이스가 판매량을 늘릴 것이기 때문에 더 높은 비용을 정당화시킬 수 있노라고 프리젠테이션하겠지만 잡스는 그런 분석을 요구하지 않았다.

아이맥 디자인의 끝마무리는 머리에 달린 핸들이었다. 기능성이라기보다는 보다 쾌활하고 기호적인 의미였다. 이 컴퓨터는 데스크톱 컴퓨터이며, 옮기면서 사용하는 사람들은 많지 않을 것이었다. 아이브의 설명은 아래와 같다.

“당시는 기술에 별로 친숙해 하지 않던 때죠. 뭔가 두렵다면 손도 대지 않을 겁니다. 어머니도 무서워서 컴퓨터에 손대지 않을 걸요. 그래서 생각했죠. 손잡이가 있다면 관계 형성이 가능하다. 접근이 가능하다였죠. 직관적이기도 하고요. 만져도 된다는 허락의 의미였어요. 당신을 존중한다는 느낌도 줍니다. 불행히도 손잡이를 붙여서 제조하려면 돈이 매우 많이 들었어요. 예전의 애플이라면 손잡이를 고집하지 못했을 겁니다. 하지만 스티브는 정말 위대했어요. 그걸 보고는 ‘정말 멋지네!’라 말했으니까요. 구구절절 제가 설명하지 않았습니다만 그는 직관적으로 깨달았어요. 아이맥의 친숙함과 쾌활함의 일부라는 사실을 말이죠.”

그 후로 잡스와 아이브는 모든 애플의 미래 컴퓨터의 디자인을 이끌었다. 오렌지 조개와 같은 소비자용 노트북과 얼음덩이 비슷한 전문가용 데스크톱 컴퓨터도 나왔다. 벽장 뒤에 나타난 나팔바지처럼, 돌이켜 보면 그 당시로서 더 나아 보였지만 그러한 제품들은 너무 활기가 넘쳤다. 디자인에 대한 사랑을 보여준 것이다. 그러나 애플의 컴퓨터 디자인은 애플을 다른 컴퓨터와 다르게 만들었고, 애플로서는 윈도 세상에서 생존해야 할 필요가 있다는 요청도 터져 나왔다.

평면 화면을 사용 가능하게 되자 잡스는 이제 아이맥을 대체할 때가 됐다고 결정내린다. 아이브는 뭔가 전통적인 모델부터 제시했다. 평면화면 뒤에 컴퓨터를 덧붙인 모델이었다. 잡스는 이 모델을 좋아하지 않았다. 순수함이 결여된 디자인이라는 느낌 때문이었다. 잡스는 아이브에게, “뒤에다가 다 갖다 붙여서 할 거면 뭐하러 평면 화면을 내세웁니까? 각 요소가 서로 진정성을 갖게 해야 해요.”라 말했다.

잡스는 그날 아이맥 재편 문제를 고민하기 위해 집에 일찍 귀가하고는 아이브보고 오라고 했다. 그들은 잡스의 부인, 로렌과 함께 정원을 거닐면서 해바라기를 많이 심었다. 로렌의 말이다. “매년 정원일을 하는데 그 때 유독 해바라기가 매우 많았어요. 애들을 위한 해바라기 집이었죠. 조니와 스티브가 자기들 디자인 문제를 말하다가 조니가 갑자기 그이에게 묻더군요. ‘해바라기처럼 화면을 본체와 분리시키면 어떨까요?’ 조니는 바로 흥분하더니 스케치를 시작했어요.” 아이브는 이야기가 있는 디자인을 좋아했다. 그는 해바라기 모양이야말로 태양을 받을 수 있도록 평면화면을 유동성 있고 반응성 있게 할 수 있다고 봤다.

아이브의 새 디자인에서 보면, 아이맥의 화면은 움직일 수 있는 크롬 목에 붙어 있어서 해바라기만이 아니라 귀여운 램프처럼도 보였다. 애플은 이 디자인의 많은 부분을 특허화시켰고 대부분은 아이브를 발명자로 거명했으나, 한 가지만은 유독 잡스가 자기 이름을 주-발명자로 등재했다. “플랫패널 디스플레이에 붙어 있는, 움직일 수 있는 조립을 가진 컴퓨터 시스템”이다.

디자인으로서 단순함의 힘에 대한 잡스의 믿음은 2001년부터 그가 만들어낸 세 가지 소비자용 기기 성공작으로 정점을 이뤘다. 아이포드와 아이폰, 그리고 아이패드이다. 그는 오리지날 아이포드와 인터페이스를 디자인하기 위해 매일같이 작업했다. 그의 주된 요구는 “단순하게!”였다. 그는 각 화면을 검토하고 엄격한 테스트를 했다. 노래나 기능을 원하는 경우, 클릭 세 번으로 가능해야 했다. 네 번이 넘어가는 경우에는 잔혹해졌다. 아이포드 팀의 리더였던 토니 퍼델(Tony Fadell)의 말이다. “사용자 인터페이스 문제를 두고 정말 고민할 때가 있었죠. 모든 옵션을 다 제시했다 여겼는데, 스티브는 ‘이건 생각해 봤지?’라 했었어요. 아예 문제나 접근법을 다시 정해버리는 것이죠. 그러면 우리의 작은 문제는 사라져버렸어요.”

아이포드, 그리고 후의 아이폰과 아이패드는, 하드웨어와 소프트웨어를 긴밀하게 결합시킴으로써만이 이룰 수 있는 것이 디자인의 단순성이라는, 1980년대 초반 잡스가 갖고 있던 통찰력의 성공이었다. 윈도 운영체제 소프트웨어를 IBM과 Dell과 같은 하드웨어 업체들에게 라이선스를 준 마이크로소프트와는 달리, 애플은 처음부터 끝까지 견고하게 통합시킨 제품을 만들었다. 아이포드 첫 번째 버전의 경우 정말 그랬다. 모든 면면이 다 매끄럽게 결합돼 있었다. 매킨토시 하드웨어와 매킨토시 운영체제, 아이튠스 소프트웨어, 아이튠스 스토어와 아이포드 하드웨어/소프트웨어가 다 결헙돼 있었다.

덕분에 애플은 아이포드 기기를 Rio와 같은 경쟁 MP3 플레이어보다 훨씬 더 단순하게 만들 수 있었다. 잡스의 설명이다. “Rio와 다른 경쟁품들을 무너뜨렸던 것은, 걔네들이 복잡했거든요. 컴퓨터 상의 쥬크박스 소프트웨어와 통합이 안 되어 있으니 재생 목록부터 만들어야 했어요. 반면 아이튠스 소프트웨어와 아이포드 기기가 있으면 컴퓨터와 기기가 연동이 되죠. 복잡한 부분은 있어야 할 장소로 보내버릴 수 있습니다.” 천문학자인 요하네스 케플러는 이런 말을 했었다. “자연은 단순함과 통일성을 좋아한다.” 스티브 잡스도 그러했다. 하드웨어와 소프트웨어를 합치면서 그는 둘 다를 이룰 수 있었다.

스티브 잡스가 서거하고 내가 쓴 그의 전기가 출판된 이후 나는 책이 야기한 두 가지 상반된 반응에 놀란다. 잡스가 얼마나 거슬리고 심술 부리는 존재인지 놀라는 사람들이 있지만, 특히 젊은 기업가들이나 사업을 운영해본 적이 있는 이들은 그의 심술이 예술적인 감각, 디자인 완벽주의에 어떻게 연결되는지 집중한다.

두 번째 관점이 진실에 가깝다고 생각한다. 물론 잡스는 모시기 매우 힘든 인물이고, 정말 얼간이일 때도 가끔 있었다. 하지만 세상에는 그런 보스와 얼간이가 매우 많으며, 그들 대부분은 그렇게 심하지도, 얼간이도 아니다. 잡스를 특별하게, 가끔은 천재적으로 만들어주는 것은 따로 있다. 아름다움에 대해 불타는 듯한 본능과 그것을 만들어내는 능력, 그리고 무엇이 중요한가에 대한 신념이다. 그 때문에 잡스는 혁신적인 디자인을 위해 최대한 힘을 쏟는 회사를, 우리 시대에서 그 중요성을 나타내는 제일 좋은 사례를 만들어낼 수 있었다.

How Steve Jobs’ Love of Simplicity Fueled A Design Revolution | Arts & Culture | Smithsonian Magazine

위민복님이 번역한 글입니다.

구글에게 과세하라. 하지만 뭐하러?

Puces savantes

Sauver la presse ou rétablir l’impôt

Taxer Google, oui, mais pour quoi faire

mardi 6 novembre 2012, par Philippe Rivière

최근 “언론 구하기”의 표제로 아이디어 발명대회(Le concours Lépine)가 특정 언론의 헤드라인을 장식했다. 특히 그 언론들은 구글을 지정하여 구글에게 세금을 제안했다. 사실 제안과 함께 경고도 함께 담겨 있었다. 언론사와의 협상을 거절한다면 “프랑스”에 대한 도발일 뿐이라면서 말이다. [1]

구글 이사회 회장 에릭 슈미트는 최근 프랑수아 올랑드 대통령을 만나 언론과의 해결점을 모색했다. 하지만 언론협회가 제안하고 정부가 입안을 고려중인 법안 합의에는 실패했다. 이 법안은 뉴스 기사로 연결되는 비공인 하이퍼텍스트 링크를 금지하고, 지재권에 대한 “인접권(droit voisin)”을 창안하는 것을 골자로 되어 있다.[2]

언론사 사주들의 과장된 태도는 분명 검색엔진이라는 금고 안에 막대한 부를 쌓은 구글과 같지는 않다. 신문사들의 경우(물론 텔레비전과 라디오 방송사도 마찬가지다) 광고로 큰 수입을 올려 왔기 때문이다. 인터넷 상 정보의 풍부함과 정보원의 다양함, 특정 관심사에 따른 정보 취득자의 취사선택 가능성 모두 인쇄된 신문의 구입을, 서서히 떨어뜨리고 있다. 이제는 언론을 컴퓨터나 스마트폰으로 보는 경우가 늘고 있으며, 광고주들 또한 웹과 “신 미디어”로 대거 옮겨가고 있다. 인터넷 사이트와 안 알려진 전문 블로그 사이트에까지 광고를 심기 위해서다.

인터넷의 폭발이 전통적으로 허약한 언론사 사정을 해치고 있는 점만은 분명하다. CD와 책, 우편판매와 같은 다른 부문 또한 자금 모델이 무너지고 있으며, 전반적으로 괄목할 만한 신규 모델을 만들어 내야 하는 상황이다. 하지만 이러한 어려움이라는 미명 하에 합법성을 가장하고 “인터넷을 부수어야” 할까? 말하자면 모든 인용과 정보원, 참조를 허용하는 수단인 하이퍼텍스트로 일어나는 기능과 부를 금지시켜야 할까? 언론 기사의 제목과 편집은 조회수와 공유, 그리고 경제성의 이유 사이에 나뉘게 마련이다. 프랑스만의 문제도 아니다. 독일[3]과 영국[4]에서도 이미 비슷한 제안이 나온 바 있다.

언론사들이 한 편으로는 구글의 인덱스를 비난하면서, 다른 한 편으로 자기 회사 기사의 조회수를 띄우기 위해 인위적으로 “검색최적화 기법(référencement, 영어로는 SEO)”을 구사하려 열심히 노력하고 있기 때문에 이 싸움에서는 구글이 유리한 입장이다. 또한 언론사들은 원하는 경우 구글 로봇의 검색을 금지시키는 것 쯤이야 쉬운 기술이라 설명하려 한다. 실제로 브라질 언론사들이 집단적으로 구글 인덱스 참여를 거절한 적이 있는데, 그 때 그들의 트래픽은 5% 정도 감소했다.[5]

구글이 쌓아 놓은 “가치의 공유”를 언론사 사주들도 꿈꾸지만 그들은 웹을 결코 부드럽게 간주하지 않았다. 그들의 눈에 블로그는 거의 비열한 존재이고, 그들이 논하는 뉴스는 루머이며, 위키피디어와 같은 협동적인 백과사전은 “거의 신뢰할 수 없는 수준”이다. 그들의 사랑은 장미빛 메시지 서비스로 막대한 부를 안겨다 줬던 미니텔과 함께였다… 누벨 옵제르바퇴 편집장의 시각은 이러하다. “제일 미치게 비방하더라도 웹에 만연해 있는 법적 공백 덕분에 보호를 받죠. 그런 것들이 자유로이 돌아다니면서 명예에 피해를 주고 역사 음모론자들에게 믿음을 실어줍니다. 어느 경우에서든 민주주의의 제일 극단적인 반대자들이에요. 하지만 우리 언론은 사실관계에 실수가 있으면 고칠 때가 많고 […] 많은 경우 스스로 한 만큼 받는 대우에 대해 비판적인 분석을 내놓습니다. 일반적으로 언론은 실수에 대해 비판을 받고, 그게 정상입니다… 언론 안에서는요..” [6]

정부를 마냥 비판하기 좋아하는 언론사 간부들이 특정 업계는 정부에게 세금을 내야 한다고 주장하는 것 또한 재미있다. 국가가 단순히… 일률적으로 법인세를 올릴 수 있도록 하는 것은 찬성하지 않기 때문이다. 아마존이나 아이튠스의 애플과 같은 인터넷 부문의 기업들처럼 구글도 유럽 세무구조의 빈틈을 모두 활용하여 세금을 크게 비하고 있다. 이들은 소위 “전송 가격(prIx de transfert)”를 활용, 자신의 수입과 이익을 조세회피지역으로 보내기에 앞서 가령 룩셈부르크나 아일랜드같은 곳에서 보고한다. UMP당의 총비서, 드 라 로디에르(Laure de La Raudière) 의원의 말이다. “미국 인터넷 대기업들의 재무 최적화로 한 해 5억 유로가 빠져나가고 있다는 추정입니다. 대통령과 슈미트 회장 간의 의제는 반드시 이것이어야 합니다! [7]” 10월 31일, Le Canard enchaîné에 따르면 국세청은 뭣보다 구글에게 4년간 회계년도에 따르는 10억 유로의 징세를 요구한다고 한다. 요즘처럼 재정이 부족한 시기에, 예산에 누수가 가게 한 이런 세금 문제야말로 언론사들의 집중 “사격”을 받아야 할 주제가 아닌가? 하지만 이 세금은 언론사 수입과는 별 관계가 없다.

언론 환경은 변했지만 언론사들은 좋았던 미니텔 시절을 다시금 끌어들이려 헛되이 노력할 것이다. 공공의 단말기를 통해 접속을 완전히 통제하여 과금을 물리던 그 체제로 말이다. 본지는 1995년 2월, 프랑스 언론으로서 최초의 인터넷 사이트를 열고, 매우 낮은 가격으로 기사 모음집 CD-ROM을 판매해 온 개척자로서 오래 전부터 실험과 공개, 공유를 기꺼이 실천해 왔었다. 신문을 독자에게 판매하고 독자를 광고에게 판매하는 방식의 사업전략은 물이 새고 있다. 인터넷 때문에 언론사들은 이제 새로운 모델을 발명해야 한다. 우리는 르몽드 디플로마틱에 대해 읽고 지원하며 공유하기 원하는 독자들을 훨씬 더 많이 포함시켜서 새 모델을 만들어야 한다고 생각한다. 그것이 바로 1995년, 르몽드 디플로마틱의 친구들 위원회를 설치한 이유였다. 이 위원회는 군터 홀츠만(Gunter Holzmann)과 함께 본지의 대주주가 됐다. 구독과 기부금을 끌어들이는 이유이기도 하다. [8]

언론 고유의 사회적인 역할(별로 그렇지 못 할 때가 있지만 말이다…)때문에 “언론”에 대한 일반적인 공공지원이 필요하다면, 현재의 모델을 계속 이끈다거나, “기존” 언론사에게 하늘에서 떨어지는 만나를 쥐어 주기보다는, 새로운 모델을 만들고 전문성과 기술 및 편집 교육에 투자하는 편이 더 나을 것이다.

Notes
[1] Nathalie Collin, « Face à Google, l’Etat doit jouer son rôle », entretien au Journal du Dimanche, 28 octobre 2012.

[2] Olivier Tesquet, « Taxe Google : “Télérama” dévoile le projet des éditeurs de presse », Télérama, 21 septembre 2012.

[3] « Allemagne : la “Lex Google” veut faire payer les liens vers des articles de presse », Ecrans.fr, 6 mars 2012.

[4] « Faut-il taxer Internet pour sauver la presse écrite ? », Courrier International, 4 octobre 2012.

[5] Aurore Gorius, « La presse brésilienne se passe (presque) de Google, Arrêt sur images, 21 octobre.

[6] Laurent Joffrin, « La Commission Jospin et les dérives du web », Temps Réels-Le Nouvel Observateur, 27 août 2012.

[7] Laure de La Raudière, « Google et la presse : François Hollande, taxer Google ne résoudra pas le problème », Le Plus, 31 octobre 2012.

[8] Serge Halimi, « “On n’a plus le temps” », Le Monde diplomatique, octobre 2012.

Taxer Google, oui, mais pour quoi faire – Les blogs du Diplo

위민복님이 번역한 글입니다.

구글은 어떻게 조세당국을 얕보는가?





HIGH TECH

COMMENT GOOGLE ET APPLE NARGUENT LES INSPECTEURS DES IMPÔTS

“Sandwich hollandais”, “double irlandais” : les géants du high-tech déploient des systèmes imparables pour échapper au fisc.

06/11/12 Par Paul Laubacher


애플과 아마존, 페이스북, 구글의 공통점으로 무엇이 있을까? “네덜란드 샌드위치”에 대한 사랑이다. “더블 아일랜드”라고 해도 좋다. 모두 고도로 세련된 조세회피 시스템을 가리키는 별명이다. 목표는? 세금을 내지 않은 하이테크 대기업들이 수 십억 유로를 벌어들이기이다. 정부로서는 유감스러운 일이다.

IRIS(프랑스 국제관계 전략 연구소) 연구위원 에릭 베르니에(Eric Vernier)의 설명이다. “조세 회피 시스템을 구축한 다국적기업들은 한 가지를 염두에 둡니다. 세율이 낮은 곳에서 최대한 많이 벌어들이고, 프랑스처럼 세율이 높은 곳에서는 적게 벌자이죠.”

La méthode parfaite : le prix de transfert

그러니까 이런 재무 시스템은 영국이나 프랑스 같은 곳에서 거둔 회사의 수입을, 세율 12.5%를 넘지 않는 아일랜드의 회사로 보내는 행태이다. 특정한 경우 이동시킨 수입은 중계하는 회사 네트워크망을 이용하여, 네덜란드를 통과한 다음, 조세회피 지대인 버뉴다 같은 곳을 향한다. 그곳의 법인세율은 아일랜드보다도 낮은 5%에 불과하다. 이에 반해 영국은 24%, 프랑스는 33%이다.

에릭 베르니에는 신기술 대기업들이 특히 사용하는 재정 수법을 “전송 가격(prix de transfert)”라 부른다. 다국적기업이 제휴 회사에서 다른 제휴 회사로 자본을 이동시킬 때 사용하는 기법이다. 그의 설명이다. “같은 그룹 사이에서 이동을 해야 합니다. 모회사는 조세회피지역에 있으면서 세율이 높은 나라에 100 유로나 200 유로하는 제품이나 서비스를 판매하는 지사를 세우는 것이죠. 그러면 이 제휴사는 소비자에게 210유로에 팝니다. 제휴회사는 거의 남는 것이 없지만 모회사가 제일 큰 이익을 가져가죠. 완벽하게 합법적입니다.”

실제 통계를 보면 이 수법의 효율성을 알 수 있다. 아마존은 유럽 본사를 룩셈부르크에 두고 있으며, 2011년 거의 2,600만 유로의 수입을 거뒀지만 영국에 낸 세금이 230만 유로에 불과했다. 반면 애플은 영국에 620만 유로의 세금을 지불했다. 영국에서 거둔 수입의 7.2%에 해당되는 금액이다.

미국 증권거래위원회(SEC)의 최신 보고서에 따르면, 애플이 만든 “재정 최적화”의 세계적인 시스템이 잘 나와 있다. 애플은 외국에서 거둔 이익 총합의 2%만을 세금으로 지불했다.

Google face au fisc français

이런 재정 수법이 주목을 받을 때가 종종 있다. 베르니에에 따르면 2008년 경제위기 이후로 이런 기법이 증가했다고 한다. “정부는 지원을 위한 재원을 찾기 원했어요. 그런데 대기업들이 이익은 엄청나게 발면서 세금은 거의 지불하지 않더라 이거죠.” 조세 당국은 이 수법을 알아내기 위해 노력했다.

프랑스에서 조세당국의 주목에 든 회사는 구글이었다. 10월 30일자, “Canard enchaîné”의 보도에 따르면 국세청(Direction générale des Finances publiques)은 구글에게 10억 유로의 세금을 요구했다. 구글은 상업 활동을 한 4년 동안 프랑스에서 거둔 수입을 아일랜드 지사로 전송했다. 그 다음 아일랜드의 구글 지사는 당국에 수입을 보고하지 않았다. “구글 프랑스와 구글 아일랜드 사이에서 일어난 ‘전송 가격’에 대해 조사가 일어나고 있다”가 Canard지의 보도이며, 구글은 같은 날, 납부 세액을 정정하지 않을 것이라 발표했다.

추측치에 따르면 구글은 2011년 프랑스에서 12억 5천만에서 14억 유로를 벌어들였으며, 대부분은 인터넷 광고 수입이었다. 하지만 구글은 수입액을 1억 3,800만 유로로 보고하여 500만 유로만을 세금으로 지불했다.

Owni는 125 페이지에 달하는 보고서를 분석하여 구글 아일랜드 유한회사의 2011년 수입을 밝혀냈다. 전체적으로 구글 아일랜드는 124억 유로의 수입을 거뒀으며, 90억 유로의 총이윤을 올렸다. 의심을 안 살래야 안 살 수가 없다.

2011년 6월, 파리의 구글 프랑스 본사를 국세청이 조사했다. 구글의 저항에도 불구하고 2012년 10월 31일, 파리 상소법원이 확인한 바에 따르면, 국세청은 구글 아일랜드가 사실, 구글 프랑스의 인력과 자본을 이용하여 세금 신고를 하지 않은 채 상업 활동을 했으며, 그에 따른 적절한 회계 장부 기재 과정도 거치지 않았다고 보았다.

본지와 인터뷰를 가진 세무 전문 변호사인 미셸 탈리(Michel Taly)의 말이다. “구글은 재무적인 조정 말고도, 사업모델 자체가 모호합니다. 구글이 실제로 보이지 않은 서비스를 주로 수입을 거두는 곳에서 팔며, 소비자는 아무 것도 지불하지 않기 때문입니다. 광고주와 구글 사이의 관계에는 아무 이상이 없습니다. 누가 무엇을 어디에서 얼만큼 사는지 알지 못해요. 국경이 없습니다.” 국경이 없다면 조세권 또한 잃을 수 밖에 없다.

미국 헌법을 작성할 때 벤자민 프랭클린은 이렇게 말했다. “이 세상에서 죽음과 세금만큼 분명한 것이 없다.” 하지만 지금은 프랭클린의 말을 무색하게 만드는 세상이 되어버렸다. 아무 것도 분명하지 않다.

Comment Google et Apple narguent les inspecteurs des impôts – Obsession

위민복님이 번역한 글입니다.